管理学战略管理2bqyx.pptx

第八章第八章 战略管理战略管理企业管理的重心50年代以前：生产60年代：市场70年代：财务80年代：战略为什么战略如此重要？决定胜负决定胜负 “胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜”孙子兵法孙子兵法形篇形篇根本原因：环境的急剧变化1、科技飞速发展。研发周期，产品周期大幅缩短。生产设备和产品更新速度快。2、市场需求日益多样化。消费者需求向多样化、多层次和高水平发展。3、社会政治经济形势多变。4、企业竞争激烈。5、企业生产规模日益扩大，范围和内容日趋复杂。一、战略的概念与层次结构一、战略的概念与层次结构什么是战略？什么是战略？战略是在竞争过程中做出权衡取舍战略是在竞争过程中做出权衡取舍战略的本质是选择有所为有所不为（设限）战略的本质是选择有所为有所不为（设限）没有权衡取舍，就没有选择的必要，也就没有权衡取舍，就没有选择的必要，也就没有战略的需要没有战略的需要学者学者对企业战略的定义或内容的认识对企业战略的定义或内容的认识时间时间Alfred Chandler对一个企业基本长长期期目目标标的决断，对行行动动路路线线的采用和为实现这些目标所必要的资源配置资源配置。1962George Steiner反击竞争者实际和潜在行动的方法。内容：由高层管理者完成，对组织极端重要；基本方向决策，即目的（purposes）和使命；实现目标的重要行动；回答组织应当做什么；确定最终目标，如何实现。1979Kenneth Andrews一个企业中的决策方式，它决定或揭示企业的目标、目的或宗旨，产生达到这些目标的主要政策和计划，确定企业从事的业务范围、作为经济或人类组织的种类，以及对利益相关者、员工、顾客和社区的经济与非经济贡献。1980企业战略的概念企业战略的概念柳茂平，柳茂平，柳茂平，柳茂平，“战略本质与企业战略内在层次结构战略本质与企业战略内在层次结构战略本质与企业战略内在层次结构战略本质与企业战略内在层次结构”，南开管理评论，南开管理评论，南开管理评论，南开管理评论，20032003年第一期，第年第一期，第年第一期，第年第一期，第31343134页。页。页。页。James B.Quinn将组织的主要目标、政策和行动序列整合为和谐整体的方式或计划。1980William F.Glueck一个统一的、总和的和整合的计划，用以确保企业基本目标的达成。1980M.Treacy&F.Wiersema战略通过卓越运营、顾客亲近和产品领导三个“价值律条”（value-disciplines）构成战略的基础。19931994Michael Porter战略是企业为之奋斗的最最终终目目标标和达到目标的方方法法（政策）的组合，其实质是将一个公司与其环境建立联系。战略是一种独特的、有价值的定位的创造，包括一种不同的行动群，战略定位的本质是选择与竞争者不同的行动结构和行动方式的特定组合，创造在顾客眼里与竞争者不同的价值。19861996企业战略的三个层次企业战略的三个层次1.公司战略（公司战略（Corporate Strategy，或称或称为总体战略）为总体战略）2.竞争战略（竞争战略（Competitive Strategy，或称或称为经营战略、经营单位战略）为经营战略、经营单位战略）3.跨职能的主题战略、战略实现方式跨职能的主题战略、战略实现方式职能战略：支撑企业战略的各项单一职职能战略：支撑企业战略的各项单一职能战略能战略公司战略概述公司战略概述概念：产业组合、经营领域组合的战略概念：产业组合、经营领域组合的战略目的：目的：充分利用剩余资源充分利用剩余资源 在更多的产业和经营领域中建立竞争优势在更多的产业和经营领域中建立竞争优势种类：种类：多元化（多元化（Diversification）战略战略 纵向一体化（纵向一体化（Vertical Integration）战略战略 单一经营战略单一经营战略 国际化战略国际化战略海尔的多元化战略海尔的多元化战略第七章第七章 企业多元化战企业多元化战略案例略案例-豆丁网豆丁网百丽的纵向一体化战略百丽的纵向一体化战略百丽鞋业：赢在百丽鞋业：赢在纵向一体化纵向一体化(1)服装圈服装圈 案例分析案例分析联想的国际化战略联想的国际化战略中国企业国际化战略中国企业国际化战略案例案例-豆丁网豆丁网竞争战略概述竞争战略概述概念：在一个经营领域中建立竞争优势概念：在一个经营领域中建立竞争优势的战略。的战略。种类：三种通用竞争战略（波特）种类：三种通用竞争战略（波特）成本领先（成本领先（Cost Leadership）战略，战略，或低成本战略。或低成本战略。差异化（差异化（Differentiation）战略战略 集中化（集中化（Focusing）战略战略动态竞争动态竞争产品战略产品战略市场战略市场战略投资战略投资战略企业经营战略企业经营战略产品战略产品战略2008年万科地产的产品战略年万科地产的产品战略_百度文库百度文库扩展战略扩展战略维持战略维持战略收缩战略收缩战略更新换代战略更新换代战略多样化战略多样化战略产品组合战略产品组合战略安索夫（安索夫（I.Ansoff）的的战略基本内容战略基本内容经营领域（产品经营领域（产品/市场关系）市场关系）成长向量成长向量竞争优势竞争优势协同作用协同作用安索夫矩阵（成长向量）安索夫矩阵（成长向量）战略管理过程模式战略管理过程模式内部内部竞争竞争力分力分析析战略制订战略制订财财务务预预测测市场市场环境环境分析分析组织结组织结构及能构及能力力三个战略分析方法分别用于战略规三个战略分析方法分别用于战略规划中的三个重要环节划中的三个重要环节“五种力量对比”理论“SWOT”分分析析基于价值链的业务模型战略规划内容机会/挑战供与求各将如何变化？行业各环节的经济效益将如何变化造成行业剧变额潜在契机有那些？竞争对手将有什么举动？化工公司SWOT分析把公司内部竞争力与外分析把公司内部竞争力与外部环境结合起来部环境结合起来利用机会利用机会发挥优发挥优势势对付对付威胁威胁弥补弥补弱点弱点优势/弱点公司靠什么资产/能力来保持与加强目前的竞争地位？削弱公司竞争力的资产/能力有那些？可用来作可用来作内部能内部能力评力评价和竞争价和竞争分析分析从各种外从各种外部因素部因素中找中找出潜在的出潜在的机会于机会于挑战挑战产业组织理论：产业组织理论：SCP（Structure Conduct Performance）模式模式一般经济因素：产品生命周期；价格弹性；需求的演变；替代；规模经济；进入障碍。政府政策：影响以下各方面市场结构：市场集中度；纵向一体化程度；多样化程度；企业的数量和稳定性，等。竞争行为：价格；质量；创新。市场绩效：资源的有效配置充分就业促进技术进步企业规模合理外部变革外部变革反馈行为改变行为改变C绩效改变绩效改变P结构改变结构改变S反馈合作/对抗行业行业制造商制造商-技术突破-政府政策/管理改变-国内-国际-口味/生活方式的转变-需求经济学需求经济学-替代产品可获得性-产品差异性-增长率-变更性/周期性-供给经济学供给经济学-生产商集中度-进口竞争-生产商差异性-固定/可变成本结构-产能运用-科技机遇-供给曲线-进入/退出壁垒-产业链经济学产业链经济学-供应商讨价能力-顾客讨价能力-信息市场失败-纵向市场失败-营销营销-定价-批量-广告/促销-新产品/研发-分销-产能改变产能改变-扩张/收缩-进入/退出-收购/合并/剥离-纵向整合纵向整合-前向/后向整合-纵向合资企业-长期合同-内部效率内部效率-成本控制-物流-过程发展-组织效能-财务财务-盈利性-价值创造-科技发展科技发展-雇佣对象雇佣对象波特产业结构分析模型波特产业结构分析模型产业产业：产品功能相同或基本相同，同时同时企业的关键活动和关键资源也基本相同的企业群。战略管理综合案例的一般内容战略管理综合案例的一般内容在本企业与主要竞争者之间收集以下信息在本企业与主要竞争者之间收集以下信息历史（或简要历史背景）历史（或简要历史背景）现状现状产品与市场产品与市场生产生产营销、采购、研发、人力资源等主要活动与资源营销、采购、研发、人力资源等主要活动与资源企业的组织结构，主要的制度、程序等组织管理企业的组织结构，主要的制度、程序等组织管理企业的业绩（近几年和现在的）企业的业绩（近几年和现在的）企业近几年的财务数据（损益表、资产负债表等）企业近几年的财务数据（损益表、资产负债表等）企业面临的主要问题企业面临的主要问题 若是多个产业，则若是多个产业，则“现状现状”和和“主要竞争者主要竞争者”需要别叙述。需要别叙述。有关供应商和买方（中间商、最终用户）的重要信息和特性有关供应商和买方（中间商、最终用户）的重要信息和特性战略管理综合案例分析框架战略管理综合案例分析框架一、外部环境（机遇与威胁）一、外部环境（机遇与威胁）（一）一般环境分析（一）一般环境分析 PEST分析。方法：识别敏感因素；脚本分析。分析。方法：识别敏感因素；脚本分析。（二）产业环境分析（二）产业环境分析竞争环境分析（产业结构分析）竞争环境分析（产业结构分析）产业内战略分组、产业细分产业内战略分组、产业细分 进入障碍、替代品、买方和供应商议价能力、产业内竞争（竞进入障碍、替代品、买方和供应商议价能力、产业内竞争（竞 争强度、竞争者分析）。争强度、竞争者分析）。产业演变产业演变 需求与技术趋势；产业阶段；产业的集中与分散。需求与技术趋势；产业阶段；产业的集中与分散。总结：总结：1）产业与细分产业的吸引力（包括未来收益水平）；）产业与细分产业的吸引力（包括未来收益水平）；2）产业竞争与发展特性；）产业竞争与发展特性；3）企业面临的机遇与威胁。）企业面临的机遇与威胁。战略管理综合案例分析框架（续）战略管理综合案例分析框架（续）二、内部环境分析（现有的优势与劣势）二、内部环境分析（现有的优势与劣势）（一）核心价值、战略意图（一）核心价值、战略意图（二）经营领域分析（二）经营领域分析 产品结构与市场（顾客）结构，即企业的产业结构和细分产业结产品结构与市场（顾客）结构，即企业的产业结构和细分产业结构。构。（二）价值链分析（二）价值链分析针对各产业、各细分产业针对各产业、各细分产业 创造价值的关键环节；价值传递；成本的重要环节；技术的关键创造价值的关键环节；价值传递；成本的重要环节；技术的关键环节；成本与差异化的驱动因素；相互联系。环节；成本与差异化的驱动因素；相互联系。（三）资源与能力分析（三）资源与能力分析针对各产业、各细分产业针对各产业、各细分产业 战略资源与核心能力。战略资源与核心能力。（四）总结：企业在各产业和各细分产业中现有的优势与劣势现状。（四）总结：企业在各产业和各细分产业中现有的优势与劣势现状。战略管理综合案例分析框架（续）战略管理综合案例分析框架（续）三、企业战略三、企业战略公司（总体）战略（产业结构战略）纵向一体化与资源外取纵向一体化与资源外取多样化与单一产业经营多样化与单一产业经营相互联系分析（潜在优势、折衷成本）相互联系分析（潜在优势、折衷成本）国际化战略战略实现方式：内部发展、并购、合作：内部发展、并购、合作各产业的竞争战略顾客使用标准、信号标准（需求特性）顾客使用标准、信号标准（需求特性）产品差异化与低成本程度（结合价值组合曲线与生产力边界曲线）产品差异化与低成本程度（结合价值组合曲线与生产力边界曲线）差异化与低成本的战略选择差异化与低成本的战略选择集中化与广泛化的选择集中化与广泛化的选择价值链构成价值链构成/战略主题系统战略主题系统驱动因素分析驱动因素分析核心能力的培养与战略资源积蓄核心能力的培养与战略资源积蓄战略管理综合案例分析框架（续）战略管理综合案例分析框架（续）四、战略实施与战略控制四、战略实施与战略控制（一）行动事项（一）行动事项 战略变化的程度、变革方式；战略变化的程度、变革方式；时间与速度；时间与速度；动态过程的步骤与把握原则。动态过程的步骤与把握原则。（二）行动计划（二）行动计划 战略任务与行动事项的细化和具体安排。战略任务与行动事项的细化和具体安排。（三）战略控制（三）战略控制 分析以下四步骤在战略控制中的特有内容：标准（控制点）；分析以下四步骤在战略控制中的特有内容：标准（控制点）；获取信息；发现偏差；纠偏。获取信息；发现偏差；纠偏。分析战略控制成本。分析战略控制成本。本田汽车中国市场战略方案本田汽车中国市场战略方案 本田汽车中本田汽车中国市场战略推广策略国市场战略推广策略_百度文库百度文库奔驰汽车中国市场战略奔驰汽车中国市场战略凯捷凯捷-奔驰汽车中奔驰汽车中国市场战略方案国市场战略方案_百度文库百度文库西南航空公司的战略定位西南航空公司的战略定位市场定位于对票价敏感、力求方便的顾客，如市场定位于对票价敏感、力求方便的顾客，如商业旅行者、举家外出者以及学生；商业旅行者、举家外出者以及学生；西南航空公司的战略活动：西南航空公司的战略活动：中等城市间短途飞行中等城市间短途飞行用较少的飞机实现频繁的飞行起降用较少的飞机实现频繁的飞行起降不提供订座不提供订座不提供机上用餐不提供机上用餐不提供航班间行李寄存核查不提供航班间行李寄存核查标准的标准的737737班机班机不设高级服务仓不设高级服务仓西南航空公司活动体系西南航空公司活动体系有限的有限的乘客服务乘客服务中等城市或中等城市或中等机场间中等机场间的短途飞行的短途飞行低廉的票价低廉的票价高水平的高水平的飞机利用飞机利用精练高效的精练高效的地服及人员地服及人员频繁可靠频繁可靠的起降的起降无餐饮无订座服务无行李运输与其它航班无联系旅行代理的有限使用自动检票机15分钟的通道逗留标准的737航班雇员高额补偿高水平的雇员股票所有权弹性的工会契约西南航空低利航线IkeaIkea家具零售商的战略定位家具零售商的战略定位目标市场定位于追求风格又图便宜的年青人目标市场定位于追求风格又图便宜的年青人在传统的家具零售价值链中，顾客得到了最大在传统的家具零售价值链中，顾客得到了最大的尊重，但也所付出的成本也高；的尊重，但也所付出的成本也高；与之相反，与之相反，Ikea公司为那些更喜欢低价位而不公司为那些更喜欢低价位而不需要提供服务的顾客提供商品；具体活动包括：需要提供服务的顾客提供商品；具体活动包括：用清晰的展示和标识提供信息，而不是销售人员跟用清晰的展示和标识提供信息，而不是销售人员跟随随居室模块设计居室模块设计备有标准组装配件、包装等仓库备有标准组装配件、包装等仓库店内婴儿看护店内婴儿看护延时服务延时服务IkeaIkea公司活动体系图公司活动体系图有限的顾客有限的顾客服务服务顾客自选顾客自选模块式家具模块式家具设计设计低廉的低廉的制造成本制造成本顾客自己运输解释性目录信息展示标签易于运输与组装顾客自己组装可拆卸的配件组合易于生产配件多样化有大面积停车场的郊外高速通行的储存设计更多的即兴购买库存中大量商品年周转库存现场大量存储全部来自长期合作的供应商有限销售人员增加未来购买的可能性家庭设计成本降低重新发现战略战略选择失败的原因战略选择失败的原因一般认为，对战略的威胁被看作是来自组织外一般认为，对战略的威胁被看作是来自组织外部，因为技术和对手的行为在发生变化。但实部，因为技术和对手的行为在发生变化。但实际上，更大的威胁却可能来自组织内部。一项际上，更大的威胁却可能来自组织内部。一项好的战略会被组织内部的因素削弱，这些因素好的战略会被组织内部的因素削弱，这些因素包括：对竞争的认识、组织失灵、尤其是成长包括：对竞争的认识、组织失灵、尤其是成长的期望；的期望；管理者对于战略选择的必要性感到茫然，尤其管理者对于战略选择的必要性感到茫然，尤其是组织经营良好的时候，因为他们认为这时做是组织经营良好的时候，因为他们认为这时做出战略选择或权衡取舍是怯懦的表现；出战略选择或权衡取舍是怯懦的表现；对竞争的严重性预期所造成的紧张使管理者尽对竞争的严重性预期所造成的紧张使管理者尽可能模仿对手；可能模仿对手；使命、远景和战略的区别使命、远景和战略的区别理解了企业的财务目标后，在发展经营单元战略之前理解了企业的财务目标后，在发展经营单元战略之前还必须了解公司的使命和远景。对于经营单元在公司还必须了解公司的使命和远景。对于经营单元在公司整体中的位置没有一个清楚的认识，战略发展将是无整体中的位置没有一个清楚的认识，战略发展将是无效的。效的。公司为什么存在？为组织内所有决策提供前提 描述一个持久的事实 可以是一个无限时期的解答（而没有时间限制）为内部和外部人员提供指导领导者希望公司发展成什么样？指导战略和组织的发展 描述一个鼓舞人心的事实 可以在一个特定时期内实现 主要是为内部人员提供指导（有些口号也可提供给外部人员）击败现有及潜在竞争者的计划 列出一系列举措以提供产品或服务，创造高于其成本的价值 描述公司战略选择的“价值方案”随市场分析、消费者经验、试验而不断改善 最好严格限制在内部使用使命使命远景远景战略战略战略选择失败的原因战略选择失败的原因经营有效性是很诱人的经营有效性是很诱人的它是实在的和可行的它是实在的和可行的它是可见的、可量化的它是可见的、可量化的商务书籍和咨询的泛滥和诱导商务书籍和咨询的泛滥和诱导存在一些传统的认识，如管理者眼中的存在一些传统的认识，如管理者眼中的“以顾客为中心以顾客为中心”是指必须对所有顾客是指必须对所有顾客的需求提供服务或对流通渠道的每种要的需求提供服务或对流通渠道的每种要求都做出反应求都做出反应战略选择的风险问题战略选择的风险问题成长的陷阱成长的陷阱成长的欲望也许对战略有着最坏的影响，成长的欲望也许对战略有着最坏的影响，因为在组织成长的过程中，战略权衡取舍因为在组织成长的过程中，战略权衡取舍及战略的定位（局限）却可能成为限制性及战略的定位（局限）却可能成为限制性因素因素在追求成长中，活动的不一致性将侵蚀组在追求成长中，活动的不一致性将侵蚀组织原有的丰富性或对目标顾客的竞争优势织原有的丰富性或对目标顾客的竞争优势盈利性的增加盈利性的增加成长的努力模糊了独特性，产生了折衷，成长的努力模糊了独特性，产生了折衷，降低了匹配性，并最终破坏了竞争优势，降低了匹配性，并最终破坏了竞争优势，事实上，增长的紧迫性对战略是有害的；事实上，增长的紧迫性对战略是有害的；那么什么样的增长方式能够保持和强化那么什么样的增长方式能够保持和强化战略呢？战略呢？集中精力加深战略定位而不是扩展或折衷集中精力加深战略定位而不是扩展或折衷加深一个战略定位，就要使公司的经营活动加深一个战略定位，就要使公司的经营活动更加突出，就要增强匹配性，就要与这种定更加突出，就要增强匹配性，就要与这种定位下的顾客沟通战略位下的顾客沟通战略案例分析：典范公司的战略规划方案例分析：典范公司的战略规划方法法资料来源：研究报告公司背景安然安然(能源和能源和天然气天然气)安然希望在放松管制的行业中安然希望在放松管制的行业中通过采取创新的举措，向相关通过采取创新的举措，向相关行业拓展业务实现战略转型行业拓展业务实现战略转型壳牌壳牌(石油和能石油和能源源)在能源和电力行业管制逐渐在能源和电力行业管制逐渐放开的情况下，希望从以石放开的情况下，希望从以石油业务为主转变成涉及电力、油业务为主转变成涉及电力、可再生能源和能源电池技术可再生能源和能源电池技术等新领域的公司，重新确定等新领域的公司，重新确定优势地位优势地位*公司电器公司电器(传统工业及传统工业及金融服务金融服务)世界最多元化的巨型公司，世界最多元化的巨型公司，通过完善的战略规划过程不通过完善的战略规划过程不断修正原有业务发展战略、断修正原有业务发展战略、发现新机遇，从而创造了难发现新机遇，从而创造了难以置信的持续增长神话以置信的持续增长神话案例分析之一：安然公司案例分析之一：安然公司公司基本情况.迅猛发展的服务为导向的能源和通讯公司，在电子商务的浪潮中大迅猛发展的服务为导向的能源和通讯公司，在电子商务的浪潮中大力推行商业创新。安然在能源行业率先进入商对商网上交易业务服力推行商业创新。安然在能源行业率先进入商对商网上交易业务服务领域，并是推出诸如宽带服务等新产品的先行者，是新经济的倡务领域，并是推出诸如宽带服务等新产品的先行者，是新经济的倡导者，致力于网络相关业务的服务创新导者，致力于网络相关业务的服务创新安然的非传统战略规划方法颇为著名。它灵活的公司组织结构使其安然的非传统战略规划方法颇为著名。它灵活的公司组织结构使其可以对新观点和新的市场环境快速作出反应（财务上和经营上），可以对新观点和新的市场环境快速作出反应（财务上和经营上），并在整个组织内部分享新知识并在整个组织内部分享新知识 主要财务数据（1999年）净利润：净利润：8.9亿美元亿美元销售收入：销售收入：401亿美元亿美元资本投资：资本投资：30.8亿美元亿美元债务资本比率：债务资本比率：38.5%投资资本回报率：投资资本回报率：4%6%(投资银行分析报告投资银行分析报告)其它员工总数：员工总数：17,900人人全球市场全球市场：46 个国家个国家 资料来源：安然安然公司的组织结构安然公司的组织结构安然集团CEO和董事长副董事长首席执行官执行副总裁总裁和首席运营官全球技术业务全球资产运营人力资源经理财务总监财务和会计风险管理总监顾问理事会公司战略发展总会计师投资者关系管理公共关系业务单元经理业务单元经理地区地区/国家经理国家经理资料来源：安然公司安然集团安然集团地区地区/国家经理国家经理董事长和CEO 能源服务总裁和CEO全球勘探开发董事长和CEO天然气输送总裁和CEO工程和建筑CEO波特兰公司宽带服务副董事长能源服务总裁波特兰集团CEOCOOCCO业务单元经理业务单元经理安然公司的组织结构安然公司的组织结构资料来源：安然公司安然集团安然集团地区地区/国家经理国家经理董事长和总裁 北美董事长和CEO 欧洲董事长1和CEO 南美CEO印度CEO和 COO北美业务单元经理业务单元经理董事长2和CEO 南美董事长和CEO 亚太非洲中国董事长和CEO 加勒比及中美洲总裁 欧洲安然公司的组织结构安然公司的组织结构资料来源：安然公司安然战略规划流程的特点安然战略规划流程的特点规划过程的灵活性：允许根据市场和经营环境的变化及时调整财务预允许根据市场和经营环境的变化及时调整财务预算和经营计划算和经营计划动态的制定过程：要求对未来可能的变化给予密切关注，并允许在项要求对未来可能的变化给予密切关注，并允许在项目受挫时选择终止项目，重组项目构成或重新对项目进行评估（例如，目受挫时选择终止项目，重组项目构成或重新对项目进行评估（例如，当一些象煤炭网上交易市场这样的电子商务项目停滞不前时当一些象煤炭网上交易市场这样的电子商务项目停滞不前时）。）。注重短期目标：通常是在一个总的长期利润目标（通常是在一个总的长期利润目标（10年）的基础上规年）的基础上规划一个较短期限的战略（最长划一个较短期限的战略（最长3年）年）。这样做的主要原因是由于电子这样做的主要原因是由于电子商务业务的快速发展和变化，通常这些项目成功也快，失败也快商务业务的快速发展和变化，通常这些项目成功也快，失败也快。灵活的组织结构：基于灵活的组织结构的战略规划工作的灵活性允许基于灵活的组织结构的战略规划工作的灵活性允许整个公司或某一具体业务单元能够适应快速变化的商业环境整个公司或某一具体业务单元能够适应快速变化的商业环境。“安然的历史就是一个跑步前进的历史安然的历史就是一个跑步前进的历史”（安然的经理）（安然的经理）安然的动态战略规划流程方法安然的动态战略规划流程方法新的新的“孵化器孵化器”业务部门业务部门负责研究和建议可能的新业务（例如安然网络工程）在公司的每个业务层次均有一个战略规划部门战略规划部门许多员工通过研究、分析、汇报对市场和经营环境变化的想法非正式非正式的参与战略规划过程。新想法新想法新战略新战略新业务新业务经营实施经营实施财务预算分配财务预算分配公司总部的规划办公司总部的规划办公室公室处理各种战略意见并据此在公司范围内或某个特定业务单元调整或修改战略电子思想（电子思想（Ethink）：负责在整个公司内部推行、分享、传播知识，以抓住新的想法和机遇的专职小组。在整个公司的各个层面定期进行交互式的问答项目。资料来源：安然，公开发表的安然管理层的讲话和采访案例分析之二：壳牌公司案例分析之二：壳牌公司公司基本情况第一家转型为的第一家转型为的“能源公司能源公司”的主要石油公司，新公司整合了的主要石油公司，新公司整合了电力、可再生能源和能源电池技术等业务电力、可再生能源和能源电池技术等业务尽管规模庞大，业务复杂，但是公司充满活力，勇于创新，因尽管规模庞大，业务复杂，但是公司充满活力，勇于创新，因此能够在能源行业的许多领域继续保持领先地位此能够在能源行业的许多领域继续保持领先地位 在战略规划方面，壳牌以其先进的想法而闻名，并是未来预期在战略规划方面，壳牌以其先进的想法而闻名，并是未来预期研究方法的开拓者研究方法的开拓者主要财务数据（1999年）净利润：净利润：76亿美元亿美元销售收入：销售收入：1,500亿美元亿美元资本投资：资本投资：95亿美元亿美元债务资本比率：债务资本比率：18%投资资本回报率：投资资本回报率：12.1%其它员工总数：员工总数：96,000人人全球市场：全球市场：135个国家或地区个国家或地区 资料来源：壳牌公司资料来源:壳牌公司股东股东母公司母公司集团控股公司集团控股公司壳牌石油（荷兰）壳牌石油（英国）业务公司业务公司 (100)(100)服务公司（荷兰和英国）服务公司（荷兰和英国）勘探开发石油产品天然气与电力壳牌化工可再生能源专业服务在135个国家开展业务RD石油(荷兰)60%壳牌运输和贸易(英国)40%壳牌公司的组织结构壳牌公司的组织结构壳牌战略规划流程的特点壳牌战略规划流程的特点半传统的流程：集团高级领导层做关键决策，并对业务组集团高级领导层做关键决策，并对业务组合、利润目标和地域拓展制定长期目标。各公司的高级领合、利润目标和地域拓展制定长期目标。各公司的高级领导层在未来规划研究部门的协助下建立多种可能的发展情导层在未来规划研究部门的协助下建立多种可能的发展情况并确定可供选择的策略况并确定可供选择的策略半动态的流程：集团复杂的组织结构意味着存在许多决策集团复杂的组织结构意味着存在许多决策中心，从而允许多个独立的经营战略的存在。但所有的决中心，从而允许多个独立的经营战略的存在。但所有的决策必须与高级管理层确定的大的战略框架相一致策必须与高级管理层确定的大的战略框架相一致。长期性和短期性：集团的未来规划研究部门协助制定长期集团的未来规划研究部门协助制定长期的业务计划（最长达的业务计划（最长达50年）。在短期规划方面，业务和地年）。在短期规划方面，业务和地区组织协助制定战略目标。区组织协助制定战略目标。严密而灵活的组织：公司组织的严密性和复杂性造成反应公司组织的严密性和复杂性造成反应过程通常较缓慢。但是通过在规划过程中采用多种可能情过程通常较缓慢。但是通过在规划过程中采用多种可能情况的分析方法，允许制定应急计划调整预算分配和运营计况的分析方法，允许制定应急计划调整预算分配和运营计划，从而降低了组织结构造成的局限性。尽管壳牌的业务划，从而降低了组织结构造成的局限性。尽管壳牌的业务集中在传统经济领域，但这并不阻止它灵活地进入新经济集中在传统经济领域，但这并不阻止它灵活地进入新经济领域。只要能直接提高利润水平和市场地位，战略就可以领域。只要能直接提高利润水平和市场地位，战略就可以得到贯彻和实施。得到贯彻和实施。资料来源：壳牌公司；公开发表的壳牌管理层的讲话和采访区域协调员和总经理区域协调员和总经理直接负责协调所有国家和地区的活动。所有的董事经理董事经理均为服务业务公司的经理，他们直接向集团执行董事会汇报。所有的董事经理地位平等，同属于集团总部，协助集团执行董事会制定集团整体战略。专业服务专家专业服务专家（职能部门经理）提供向集团诸如财务、法律和信息系统等的建议和专业知识支持。未来规划研究部门未来规划研究部门是由来自各公司的具备未来眼光的“精英”组成的非常设专家组织，他们通过定期的集团战略会议和公司内部出版物的形式参与战略规划。它所有的成员均来自于组织结构中最高的三个层次。并且充分鼓励地区/国家分公司的经理和总经理提出意见和建议。集团执行董事会（GMD）定期召开会定期召开会议，研究并制定壳牌议，研究并制定壳牌集团的目标和长期计集团的目标和长期计划。划。该董事会的所有成员同时也是壳该董事会的所有成员同时也是壳牌石油（荷兰）常务委员会和牌石油（荷兰）常务委员会和壳牌石油（英国）执行董事会壳牌石油（英国）执行董事会的成员，由壳牌石油（荷兰）的成员，由壳牌石油（荷兰）和壳牌石油（英国）的董事会和壳牌石油（英国）的董事会任命。任命。壳牌的动态战略规划流程方法壳牌的动态战略规划流程方法资料来源：壳牌公司；公开发表的壳牌管理层的讲话和采访公司的基本情况世界上最著名的全球多元化公司之一，业务领域设计制造、能世界上最著名的全球多元化公司之一，业务领域设计制造、能源、工业和服务业。它最大的收入来源是金融财务服务业务，源、工业和服务业。它最大的收入来源是金融财务服务业务，主要来自于通用电器金融财务公司（主要来自于通用电器金融财务公司（GECS），），其收入占总销售其收入占总销售收入的收入的49 通用电器是商业运营、电子商务解决方案、商对商系统和初始通用电器是商业运营、电子商务解决方案、商对商系统和初始融资机制的先行者融资机制的先行者，它既在自己的经营中使用这些方法，也向它既在自己的经营中使用这些方法，也向客户提供这样的产品客户提供这样的产品 主要财务数据（1999年）净利润：净利润：107亿美元（其中亿美元（其中GECS 44亿美元）亿美元）销售收入：销售收入：1,116亿美元（其中亿美元（其中GECS 557亿美元）亿美元）资本投资：资本投资：463亿美元亿美元债务资本比率：债务资本比率：6.4%(GECS 8.44%)投资资本回报率：投资资本回报率：25.8%其它员工总数：员工总数：340,000人人(其中其中GECS 130,000人人)全球市场：全球市场：100个国家或地区个国家或地区资料来源：通用电器公司案例分析之三：通用电器公司案例分析之三：通用电器公司通用电器通用电器航空发动机电器工业产品和系统照明 工业系统运输系统NBC及附属公司塑料电力系统电厂产品和服务气轮机技术产品和服务医疗系统金融财务服务消费者服务设备管理中型市场融资特殊金融特殊保险航空服务商业设备商业融资结构融资GE资本金融抵押 再保险卖方信贷房地产全球消费信贷通用电器公司的组织结构（通用电器公司的组织结构（1/2)1/2)资料来源：通用电器公司高级公司经理高级公司经理股东董事会高级经理董事长和首席执行官副董事长和执行官副董事长和执行官公司经理公司经理运作管理运作管理通用电器公司的组织结构（通用电器公司的组织结构（2/2)2/2)资料来源：通用电器公司“社会化结构”：在在80年代初的时候转型为一家年代初的时候转型为一家“学习学习”公司，公司，从两个方面适应大公司的组织结构：从两个方面适应大公司的组织结构：“挖掘”：基于这样的假设工作在第一线的人最了解情况基于这样的假设工作在第一线的人最了解情况“无边界”行动：消除所有的组织结构界限，鼓励在整个公消除所有的组织结构界限，鼓励在整个公司内和跨业务司内和跨业务/职能单元的想法的自由流动职能单元的想法的自由流动动态过程：涉及公司里的每个人，对想法和信息的流动作出涉及公司里的每个人，对想法和信息的流动作出反应反应。新的想法通过整个公司范围的新的想法通过整个公司范围的举措项目进行传递，进行传递，该该项目定期在业务单元层次开会讨论，为可能的举措创造动力，项目定期在业务单元层次开会讨论，为可能的举措创造动力，然后在首席执行官的年会上讨论，然后执行。然后在首席执行官的年会上讨论，然后执行。允许利用允许利用全球和多个业务部门的资源的资源灵活性：想法的自由流动和简化的组织结构使业务经营部门（或想法的自由流动和简化的组织结构使业务经营部门（或在微观层次上）更加灵活。原因在于任何涉及整个公司的改变不在微观层次上）更加灵活。原因在于任何涉及整个公司的改变不可避免地造成责任、财务分配和运营计划的调整可避免地造成责任、财务分配和运营计划的调整。通用电器公司战略规划流程的特点通用电器公司战略规划流程的特点资料来源：通用电器公司；公开发表的通用电器管理层的讲话和采访长期和短期目标：战略规划在业务部门总体上着重于短期战略规划在业务部门总体上着重于短期目标（最长目标（最长3年），同时考虑更长期的因素，例如公司高层年），同时考虑更长期的因素，例如公司高层制定的利润目标（最长制定的利润目标（最长10年）年）*公司电器业务筛选模型：和麦肯锡公司一起于和麦肯锡公司一起于70年代制年代制定，目前主要用于部分特别的业务领域。模型用于确定业定，目前主要用于部分特别的业务领域。模型用于确定业务的长期行业吸引力和业务的优势务的长期行业吸引力和业务的优势/竞争力的关系，通过考竞争力的关系，通过考察增长率、利润水平和竞争强度决定业务战略察增长率、利润水平和竞争强度决定业务战略。社会化结构社会化结构挖掘挖掘：第一线的想法和建议“无边界无边界”行动行动：想法在整个公司内的自由流动想法的流动想法的流动新举措新举措业务想法业务想法举例：公司整体的举措过程举例：公司整体的举措过程第第0 0年一月年一月 全球领导会议 对举措的支持第第0 0年年 季度领导层会议季度领导层会议 决定开展项目 举措的定义和调整 实施安排：资源分配岗位创造协调第第0 0年年1010月月从整个公司或地区的公司经理中选拔举措的管理层/领导者第第1 1年年1 1月月 全球领导会议举措实施允许与日常经营同步进行并及时进行举措及其实施的调整允许与日常经营同步进行并及时进行举措及其实施的调整通用电器的动态战略规划流程方法通用电器的动态战略规划流程方法资料来源：通用电器公司；公开发表的通用电器管理层的讲话和采访*公司在战略规划中应注意的方面公司在战略规划中应注意的方面总部对下属经营中心和业务单元战略规划的制定提供明确的总部对下属经营中心和业务单元战略规划的制定提供明确的总体目标和发展侧重方面指导方针总体目标和发展侧重方面指导方针通过战略规划质询会使各经营中心和业务单元的战略规划与通过战略规划质询会使各经营中心和业务单元的战略规划与总部的总体目标和战略方向相一致总部的总体目标和战略方向相一致战略规划应落实到战略举措并对其进行优先排序战略规划应落实到战略举措并对其进行优先排序战略规划应在公司上下很好的沟通，使员工对其充分了解战略规划应在公司上下很好的沟通，使员工对其充分了解