113某咨询－宗申摩托车业务品牌战略项目4860.pptx

建立一流摩托产业集团宗申集团摩托车业务品牌战略项目建议书宗申摩托车科技集团重庆,2002年7月1china-beijing-zs-brand-200207C h a t t e r t o nC h a t t e r t o nC h a t t e r t o nC h a t t e r t o nStrategy Consultants议程安排议程安排时间时间介绍大通智汇 20分钟项目建议书介绍40分钟讨论 40分钟2china-beijing-zs-brand-200207C h a t t e r t o nC h a t t e r t o nC h a t t e r t o nC h a t t e r t o nStrategy Consultants内容内容页码页码A.对对XX集团项目的初步了解集团项目的初步了解4B.项目目标、内容、项目方法和时间安排项目目标、内容、项目方法和时间安排11C.项目组织、人员安排以及项目预算项目组织、人员安排以及项目预算44D.大通智汇对本项目的独特价值大通智汇对本项目的独特价值48This document was created for the exclusive use of our clients.It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation.It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Chatterton Strategy Consultants.3china-beijing-zs-brand-200207C h a t t e r t o nC h a t t e r t o nC h a t t e r t o nC h a t t e r t o nStrategy ConsultantsA.对对xx集团项目的初步了解集团项目的初步了解4china-beijing-zs-brand-200207C h a t t e r t o nC h a t t e r t o nC h a t t e r t o nC h a t t e r t o nStrategy ConsultantsXX集团自成立以来，经历了十年的高速发展集团自成立以来，经历了十年的高速发展1992199519962002成立重庆xx摩托车科技开发有限公司成立xx机车工业制造有限公司生产摩托车整车1998xx集团成立公司总资产逾40亿元，员工18000人，19922001产值产值 1000万元万元 30亿元亿元 出口额出口额 0 7000美万美万 总资产总资产 50万元万元 40亿元亿元 1999xx摩托车队成立2000收购渝发动机公司，进入汽车行业5china-beijing-zs-brand-200207C h a t t e r t o nC h a t t e r t o nC h a t t e r t o nC h a t t e r t o nStrategy Consultants形成了以热动力机械为核心的多产品系列形成了以热动力机械为核心的多产品系列摩托车发动机微型汽车发动机船艇发动机通用动力汽油机摩托车高速艇各类动力设备机械主要业务构成主要业务构成热动力源产品热动力源产品整机产品整机产品250万台6万台2万台50万台150万辆2000艘50万部年生产能力年生产能力6china-beijing-zs-brand-200207C h a t t e r t o nC h a t t e r t o nC h a t t e r t o nC h a t t e r t o nStrategy Consultantsxx集团的核心业务集团的核心业务摩托车业务已经成为中国以及东南亚市场的领先者摩托车业务已经成为中国以及东南亚市场的领先者中国市场中国市场xx年销量达到100多万辆，成为最大的5家摩托车公司之一东南亚市场东南亚市场在越南建有总装厂，是向越南市场出口最多的中国摩托车制造企业之一欧美以及非欧美以及非洲地区洲地区产品开始进入欧美、非洲50多个国家和地区是中国第一个拥有国际F1摩托车赛车队的中国公司，车队排名全球前5位7china-beijing-zs-brand-200207C h a t t e r t o nC h a t t e r t o nC h a t t e r t o nC h a t t e r t o nStrategy Consultants但最近两年，但最近两年，xx集团的主营业务摩托车业务面临巨大的增长压力集团的主营业务摩托车业务面临巨大的增长压力企业内部压力企业内部压力巨大的增长压力巨大的增长压力盈利能力的提升盈利能力的提升产品及新市场的扩张产品及新市场的扩张管理控制模式管理控制模式组织效率组织效率外部环境外部环境需求增长速度开始下降，市场进入低速增长期品牌的重要性开始迅速上升消费者需求模式的改变零部件企业的集中度开始上升整车行业集中度不断提高，同时产能严重过剩外国竞争对手的加入行业平均赢利能力下降外资品牌的全国性扩展东南亚市场开始逐渐饱和进口国本地化生产的趋势日益增强全球领先的摩托车公司日益重视东南亚地区，同时开始进入中低端市场主要的整车厂以及零部件厂开始将制造基地向中国转移产品市场行业竞争国际市场8china-beijing-zs-brand-200207C h a t t e r t o nC h a t t e r t o nC h a t t e r t o nC h a t t e r t o nStrategy Consultants运用更好的品牌管运用更好的品牌管理方法，摆脱理方法，摆脱“竞竞争旋涡争旋涡”在中国摩托车行业中，日益激烈的市场竞争容易使企业陷入在中国摩托车行业中，日益激烈的市场竞争容易使企业陷入“竞争旋涡竞争旋涡”，只有少数找到正确品牌定位的企业可以真正寻找到属于自己的市场，只有少数找到正确品牌定位的企业可以真正寻找到属于自己的市场 Shake out 需求减缓销售成本上升提高市场费用产品成本的上升产品成本的上升通过“价格战”竞争夺与市场份额竞争对手的增加导致竞争升级消费者觉得产品/品牌之间并无真正区别而导致品牌的大众化 价格价格下降下降毛毛利下降利下降盈利能力盈利能力降低降低来自过量生产能力的压力固定成本压力上升固定成本压力上升经销商施加压力更低的毛更低的毛利利更低的价格更低的价格更低的更低的价格价格公司价值贬值公司价值贬值.淘汰淘汰淘汰淘汰出局出局出局出局9china-beijing-zs-brand-200207C h a t t e r t o nC h a t t e r t o nC h a t t e r t o nC h a t t e r t o nStrategy Consultants面对竞争的压力，面对竞争的压力，xx集团需要尽快解决下述战略性的问题，并且希望首集团需要尽快解决下述战略性的问题，并且希望首先确定品牌策略，来获得持续的竞争优势先确定品牌策略，来获得持续的竞争优势XXXX集团现有的核心业务（摩托车）还有多大的发展潜力？如何根据新的内外部环境集团现有的核心业务（摩托车）还有多大的发展潜力？如何根据新的内外部环境制定策略实现进一步发展？制定策略实现进一步发展？XXXX集团长远的战略定位是什么？集团长远的战略定位是什么？根据企业的核心竞争力，应进入哪些新的业务领域，进入这些新领域的策略是什么根据企业的核心竞争力，应进入哪些新的业务领域，进入这些新领域的策略是什么XXXX集团现有的财务资源是否足以支持实现未来的发展战略？集团现有的财务资源是否足以支持实现未来的发展战略？如何利用资本市场的机会获得融资以及并购的机会？如何利用资本市场的机会获得融资以及并购的机会？目前的品牌策略是否足以支持未来的发展？如何根据客户导向建立更强大的品牌形目前的品牌策略是否足以支持未来的发展？如何根据客户导向建立更强大的品牌形象？象？为了适应未来的发展战略，现有的组织控制模式以及架构应如何进行调整？为了适应未来的发展战略，现有的组织控制模式以及架构应如何进行调整？10china-beijing-zs-brand-200207C h a t t e r t o nC h a t t e r t o nC h a t t e r t o nC h a t t e r t o nStrategy ConsultantsB.项目目标、内容、项目方法和时间安排项目目标、内容、项目方法和时间安排11china-beijing-zs-brand-200207C h a t t e r t o nC h a t t e r t o nC h a t t e r t o nC h a t t e r t o nStrategy Consultants品牌战略形成步骤为了帮助为了帮助XXXX集团制定一套切实可行的品牌战略方案，大通智汇公司将以集团制定一套切实可行的品牌战略方案，大通智汇公司将以 “消费者控制消费者控制”为出发点全面考虑品牌战略形成的五个阶段为出发点全面考虑品牌战略形成的五个阶段阶段阶段重点重点消费者控制消费者控制1控制并创造消费者差异性现有消费者的差异性的区间大小，是否存在多品牌机会以及品牌延伸机会研究当前消费者对品牌实际价值感受对此竞争对手的品牌价值，掌握品牌实际的市场地位特征特征跟踪跟踪/回顾回顾5评估定位有效性并调整衡量实际结果是否实现品牌目标定位，以及新的品牌定位是否提升了其市场地位价值定位价值定位2品牌未来价值定位目标客户群结合品牌的市场地位及未来市场发展趋势分析，制定出品牌未来的目标价值定位和实现这一目标与基本方针形成方案形成方案3制定营销组合策略根据目标价值定位和战略大纲制定具体的营销组合策略 执行执行/转移转移4品牌定位转移执行营销组合策略，实现品牌定位转移12china-beijing-zs-brand-200207C h a t t e r t o nC h a t t e r t o nC h a t t e r t o nC h a t t e r t o nStrategy Consultants利用大通智汇的利用大通智汇的BPTBPT品牌分析品牌分析工具，可以通过五个步骤实现品牌的战略管工具，可以通过五个步骤实现品牌的战略管理理说明说明BPT品牌战略管理过程品牌战略管理过程消费者控消费者控制制研究当前消费者对品牌实际价值感受对此竞争对手的品牌价值，掌握品牌实际的市场地位1价值定位价值定位结合品牌的市场地位及未来市场发展趋势分析，制定出品牌未来的目标价值定位和实现这一目标与基本方针2形成方案形成方案根据目标价值定位和战略大纲制定具体的营销组合策略3执行执行/转移转移执行营销组合策略，实现品牌定位转移4跟踪跟踪/回顾回顾衡量实际结果是否实现品牌目标定位，以及新的品牌定位是否提升了其市场地位5AVP:消费者所感受到实际品牌价值TVP:品牌的目标价值定位，用于指导品牌的营销组合PVP:通过广告与营销手段传递出去的价值定位MoT:真实瞬间持续品牌是否实现其承诺，并且在消费者脑海中形成实际的品 牌价值感受产品产品产品产品品牌品牌品牌品牌消费者消费者PVPPVPTVPTVPAVPAVP营销组合营销组合 决定 决定 真实瞬间第第第第1 1步步步步消费者控制消费者控制第第第第2 2步步步步 品牌战略大纲品牌战略大纲第第第第3 3步步步步形成方案形成方案第第第第4 4步步步步执行执行/转形转形第第第第5 5步步步步跟踪战略回顾跟踪战略回顾 吸引 说说 明明13china-beijing-zs-brand-200207C h a t t e r t o nC h a t t e r t o nC h a t t e r t o nC h a t t e r t o nStrategy ConsultantsXXXX集团要通过多品牌战略实现销售的持续快速增长，必须回答以下几个关集团要通过多品牌战略实现销售的持续快速增长，必须回答以下几个关键问题键问题1.中国市场消费者的需求差异性是否存在较大的差异性，足以支持多品牌的出现？2.现有的分销渠道能否支持多品牌？3.XX集团摩托车业务销售增长放缓的核心原因？品牌是否是一个重要的制约增长的因素？4.XX集团在中国市场的摩托车的价值价值链上如何进行价值定位，其业务范围，战略控制点是什么？即采用何种成功的价值链控制模式才能保持摩托车行业领先者的地位？5.如果多品牌战略是适宜的选择，XX集团应采用何种多品牌业务模式？6.XX集团的现有资源能否支持多品牌战略的实施，现有的品牌如何定位，以及如何平滑过渡？7.XX集团现有的组织结构如何调整以适应多品牌战略？关键问题14china-beijing-zs-brand-200207C h a t t e r t o nC h a t t e r t o nC h a t t e r t o nC h a t t e r t o nStrategy Consultants本次项目的主要目标是协助本次项目的主要目标是协助XX集团建立摩托车业务的品牌发展战略集团建立摩托车业务的品牌发展战略为为XX集团的核心业务集团的核心业务摩托车业务设计品牌发展战略摩托车业务设计品牌发展战略，实现核心业务的可持续增，实现核心业务的可持续增 长长 XX集团未来是否应采用多品牌战略 多品牌战略是否能解决XX集团增长放缓的问题 中国市场是否支持多品牌战略 XX集团现有的品牌如何定位以及差异化 新品牌的开发策略、定位、定价、销售渠道现有组织结构应如何调整以适应新的品牌策略现有组织结构应如何调整以适应新的品牌策略15china-beijing-zs-brand-200207C h a t t e r t o nC h a t t e r t o nC h a t t e r t o nC h a t t e r t o nStrategy Consultants大通智汇建议首先从消费群体的变化趋势来分析是否存在明显的差异化消大通智汇建议首先从消费群体的变化趋势来分析是否存在明显的差异化消费群体，从而判断品牌的差异性的空间大小费群体，从而判断品牌的差异性的空间大小品牌策略品牌策略单一品牌 公司品牌公司品牌加初步细分的多业务品牌深度差异化的多品牌体系单一用途市场单一用途市场单一客户市场单一客户市场多用途产品市场多用途产品市场部队部队邮政邮政居民居民多元化产品市场多元化产品市场生活形态生活形态价价格格市场刚启动，摩托车作为一种便捷的交通工具，成为中小城市以及乡村地区的交通工具市场渗透率开始迅速上升，开始出现不同用途的交通工具，被越来越多的部门购买作为专用交通工具市场进一步全面扩张，消费群体开始发生变化，摩托车不再仅仅成为交通工具，休闲、运动成为主流，同时产品功能也开始多元化，如进入滑雪等市场竞争战略竞争战略数量型增长战略混合价值型增长战略价值型增长战略价价格格普及率普及率奥地利摩托车市场的演进奥地利摩托车市场的演进消费群体消费群体16china-beijing-zs-brand-200207C h a t t e r t o nC h a t t e r t o nC h a t t e r t o nC h a t t e r t o nStrategy Consultants并从产业周期的角度整体把握摩托车行业的发展潜力并从产业周期的角度整体把握摩托车行业的发展潜力949596979899000102030405起步期起步期快速增长期快速增长期成熟期成熟期市场规模市场规模低速增长期低速增长期竞争不是很激烈每个公司均可以从快速增长的市场中获得成长市场增长速度放慢竞争日起激烈，价格持续下降，边际利润下降制造商开始注意市场细分以及品牌差异化市场增长基本停滞市场竞争格局基本稳定制造商更重视对细分市场的渗透，品牌的差异化程度日益加大市场特点市场特点核心竞争因素核心竞争因素中国摩托车行业处于产业周期的低速增长阶段，未来成长潜力有限技术/质量品牌/服务17china-beijing-zs-brand-200207C h a t t e r t o nC h a t t e r t o nC h a t t e r t o nC h a t t e r t o nStrategy Consultants同时对同时对XX集团的现行的营销策略以及行业环境进行审计，确定集团的现行的营销策略以及行业环境进行审计，确定XX集团销集团销售额增长放缓的真实原因售额增长放缓的真实原因渠道管理定价策略促销策略营销组织产品组合XX集团目前的营销策略存在的问题集团目前的营销策略存在的问题消费群体变化国家产业政策竞争对手的变化替代品（经济型轿车）的威胁 摩托车行业的整体外部环境变化摩托车行业的整体外部环境变化XX集团销售增长放缓的真正原因？集团销售增长放缓的真正原因？多品牌战略能否支持多品牌战略能否支持XX集团的发展？集团的发展？18china-beijing-zs-brand-200207C h a t t e r t o nC h a t t e r t o nC h a t t e r t o nC h a t t e r t o nStrategy Consultants在上述分析的基础上确定在上述分析的基础上确定XX集团应采取的品牌战略集团应采取的品牌战略多品牌策略多品牌策略家族品牌策略家族品牌策略单一品牌策略单一品牌策略母公司子公司子公司目标目标利用不同子公司来扩张不同市场差异化品牌针对不同目标市场，而强大公司品牌则起到较强的支持效果树立一个强势而统一的公司品牌形象举例举例VW BMWPIAGGO描述描述一个母公司品牌，多个子公司品牌公司品牌为核心，多业务品牌为支持公司品牌为核心产品1产品2产品1产品2公司品牌品牌品牌产品1产品2产品1产品2公司品牌产品产品产品品牌策略的三种模式品牌策略的三种模式移动运营商基本采用的品牌策略19china-beijing-zs-brand-200207C h a t t e r t o nC h a t t e r t o nC h a t t e r t o nC h a t t e r t o nStrategy Consultants大通智汇建议分三步实现大通智汇建议分三步实现XXXX集团对本次项目设定的目标，预计集团对本次项目设定的目标，预计4 4个半月完个半月完成成项目进程概述了解并确认多品牌战略机会了解并确认多品牌战略机会多品牌战略模式选择多品牌战略模式选择组织机构调整方案组织机构调整方案实施步骤实施步骤1234阶段阶段 内容内容 结果结果时间时间 内部内部 外部外部8 周8 周3周XX集团摩托车业务营集团摩托车业务营销现状分析销现状分析 -渠道管理 -产品组合 -定价策略 -产品定位 -营销组织基本比较基本比较 分析全球领先的摩托车公司的品牌策略以及国内主要竞争对手的品牌策略国内市场分析国内市场分析 -消费者需求趋势变化 -产业政策变化 -产业集中度以及竞争对手策略分析 -分销渠道变化主要出口市场分主要出口市场分析析 -当地产业政策的变化 -生产能力评估需求以及分销渠道变化趋势 XX集团增长放缓原因分析报告多品牌策略在中国摩托车行业的可行性评估报告XX集团是否应采用多品牌策略XX现有品牌市场定位以及现有品牌市场定位以及发展情景分析发展情景分析分析不同多品牌模式的核心分析不同多品牌模式的核心成功因素成功因素 -对XX的吸引力 -情景的可能性和可行性 -资源需求评估并选择多品牌模型评估并选择多品牌模型,基基于于 -市场需求 -增长潜力 -XX的资源能力 -与现有品牌的适应性最有效的多品牌策略品牌策略行动计划草案现有组织机构评估现有组织机构评估 -控制模式 -效率总部组织机构调整方案总部组织机构调整方案 -控制模式 -总体组织架构 -流程优化行动计划草案行动计划草案 -里程碑 -时间表XX集团总部组织调整方案商业计划行动草案详细的实施计划测试推广计划制定详细的实施计划制定详细的实施计划 -时间表 -衡量标准 -责任 -预算建立实施队伍建立实施队伍确定测试对象并找到正确的实确定测试对象并找到正确的实施施 -按区域 -按产品 -按服务构架推广计划以实施新的品牌构架推广计划以实施新的品牌战略战略1a1b20china-beijing-zs-brand-200207C h a t t e r t o nC h a t t e r t o nC h a t t e r t o nC h a t t e r t o nStrategy Consultants分析目标分析目标分析问题分析问题分析工具和方法分析工具和方法现有XX摩托车产品是否符合市场的需要？未来的市场变化趋势XX集团的产品定位、竞争优势以及未来市场份额变化现有消费者情况分析对购买者的问卷调查分析建立消费者消费分析模型竞争对手产品比较分析对不同消费者进行的分析和比较产品策略实际购买者和目标消费者的差异实际消费者的需求和特点这部分消费者情况比较实际消费者的市场潜力主要产品的主要竞争优势和劣势主要产品是否真正符合目标客户需求阶段阶段1a的主要任务是对的主要任务是对XXXX集团目前的摩托车业务的核心增长驱动因素进集团目前的摩托车业务的核心增长驱动因素进行深入分析，发现影响增长的主要原因行深入分析，发现影响增长的主要原因(1)阶段细节 :了解并确认内部内部增长驱动因素1a21china-beijing-zs-brand-200207C h a t t e r t o nC h a t t e r t o nC h a t t e r t o nC h a t t e r t o nStrategy Consultants分析目标分析目标分析问题分析问题分析工具和方法分析工具和方法渠道策略阶段阶段1a的主要任务是对的主要任务是对XXXX集团目前的摩托车业务的核心增长驱动因素进集团目前的摩托车业务的核心增长驱动因素进行深入分析，发现影响增长的主要原因行深入分析，发现影响增长的主要原因(2)阶段细节 :了解并确认内部内部增长驱动因素1a渠道模型是否合理？渠道分布是否合理？渠道中物流是否顺畅？XX集团的渠道模式以及关键分销渠道市场当中的主要渠道未来渠道走向和发展渠道成本是否过高，或可以升高对渠道提供的支持是否充分对渠道客户的激励政策是否设计合理有效RACEXX集团的渠道流量分析国外模型借鉴，渠道特点分析产品成本结构分析，渠道成本分析同比竞争对手的渠道支持和国外的做法同比竞争对手的渠道政策，走访渠道客户22china-beijing-zs-brand-200207C h a t t e r t o nC h a t t e r t o nC h a t t e r t o nC h a t t e r t o nStrategy Consultants就未来的发展趋势而言，日趋提高的销售复杂程度要求企业系统化地规划就未来的发展趋势而言，日趋提高的销售复杂程度要求企业系统化地规划和管理自己的销售渠道和管理自己的销售渠道企业在营销渠道方面将面临的战略性挑战企业在营销渠道方面将面临的战略性挑战销售的复销售的复杂程度杂程度时间时间来自零售渠道的要求日益提高应用新销售渠道的发展空间有限渠道冲突的风险加剧不同产品分销的渠道集中化程度的提高零售业讨价还价能力提高分销渠道进一步多元化，传统渠道销售能力减弱多销售渠道成为许多行业必然的选择消费者购买行为的变化对高盈利能力的战略性渠对高盈利能力的战略性渠道的选择与优化道的选择与优化符合各类渠道特定需求的符合各类渠道特定需求的合理的渠道方案合理的渠道方案对不同渠道的协调与管理对不同渠道的协调与管理根据销售渠道特点来设计根据销售渠道特点来设计/调整销售组织调整销售组织123423china-beijing-zs-brand-200207C h a t t e r t o nC h a t t e r t o nC h a t t e r t o nC h a t t e r t o nStrategy Consultants在汽车以及摩托车销售领域，随着各种新型业态的出现，传统的分销在汽车以及摩托车销售领域，随着各种新型业态的出现，传统的分销渠道将面临来自新兴业态的强有力的挑战渠道将面临来自新兴业态的强有力的挑战资料来源：中国汽车市场年鉴，ISI，大通智汇分析进口汽车分销渠道进口汽车分销渠道新型销售渠道新型销售渠道进口汽车批发商（国有大型专业外贸公司）客户综合代理商代理多家制造商的产品只负责销售，不负责售后服务独立经销商主要通过买断式经营对制造商的依赖性很弱不负责售后服务专业代理商只销售一家公司的汽车进货通路、销售区域、代理佣金与制造厂通过合同约定不负责售后服务4S专营店只销售一家公司的产品受制造商严格控制提供销售/配件/维修/信息咨询服务4S专营店模式正在迅速成为进口汽车零售的主流专营店模式正在迅速成为进口汽车零售的主流渠道渠道最近的调查显示客户越来越倾向于通过4S专营店购买进口车国外主要的汽车制造商正在加速建立其在中国地区的4S专营店销售网络国内传统的汽车经销商正在快速向4S专营店模式转型市场份额市场份额:合计28%72%案案 例例24china-beijing-zs-brand-200207C h a t t e r t o nC h a t t e r t o nC h a t t e r t o nC h a t t e r t o nStrategy Consultants未来的趋势将会是根据不同类型渠道的顾客特征和渠道特点，通过供应未来的趋势将会是根据不同类型渠道的顾客特征和渠道特点，通过供应链各个环节的密切合作来从总体上降低成本，提高效率链各个环节的密切合作来从总体上降低成本，提高效率整合的方法：整合的方法：“双赢双赢”传统的方法：传统的方法：“零和零和”第三物流第三物流/运输商运输商供应商供应商分销商分销商/零售商零售商供应链供应链成本成本供应链供应链成本成本第三物流第三物流/运输商运输商供应商供应商分销商分销商/零售商零售商沟通沟通联合计划联合计划合作合作联合库存联合库存25china-beijing-zs-brand-200207C h a t t e r t o nC h a t t e r t o nC h a t t e r t o nC h a t t e r t o nStrategy Consultants大通智汇专有的战略性渠道组合管理工具（大通智汇专有的战略性渠道组合管理工具（SCM)SCM)的工作流程分为渠道分的工作流程分为渠道分类、渠道筛选、基准比较、渠道评价和方案制定五个步骤类、渠道筛选、基准比较、渠道评价和方案制定五个步骤战略性渠道组合管理揭示最重要的销售渠道的特征揭示在各类渠道中最为重要的企业分析竞争对手的渠道结构渠道分类渠道分类筛选过程筛选过程基准比较基准比较渠道评价渠道评价方案制定方案制定 100渠道渠道渠道渠道其它 短名单 减少复杂性减少复杂性排除性标准成本估计对所在行业的适应性增长潜力基准比较基准比较渠道发展趋势成功要素确定最为合适的渠道就渠道选择进行决策应用渠道创新渠道创新的方案 初步的创新渠道发展方创新渠道发展方案案SCM1234526china-beijing-zs-brand-200207C h a t t e r t o nC h a t t e r t o nC h a t t e r t o nC h a t t e r t o nStrategy Consultants分析目标分析目标分析问题分析问题分析工具和方法分析工具和方法市场推广策略阶段阶段1a的主要任务是对的主要任务是对XXXX集团目前的摩托车业务的核心增长驱动因素进集团目前的摩托车业务的核心增长驱动因素进行深入分析，发现影响增长的主要原因行深入分析，发现影响增长的主要原因(3)阶段细节 :了解并确认内部内部增长驱动因素1a市场投入是否合理性分析目标细分人群的确立市场投入的有效性分析市场投入的控制分析市场投入实际指向的消费群市场投入对发掘新消费群体起到的作用市场投入和促进消费的关系用户的抽样分析和调查分析市场投入和新消费群体发展的关系分析市场投入和原有消费者购买量的关系以及品牌效应27china-beijing-zs-brand-200207C h a t t e r t o nC h a t t e r t o nC h a t t e r t o nC h a t t e r t o nStrategy Consultants在阶段在阶段1a阶段结束后，我们将对阶段结束后，我们将对XX集团的摩托车业务营销现状有一个深集团的摩托车业务营销现状有一个深入的了解入的了解结果 :了解并确认内部关键增长因素1a确定XX集团现有营销模式的效率确认XX集团内部关键增长驱动因素28china-beijing-zs-brand-200207C h a t t e r t o nC h a t t e r t o nC h a t t e r t o nC h a t t e r t o nStrategy Consultants经过阶段经过阶段1b的步骤可以深刻理解中国摩托车市场的消费结构以及变化趋的步骤可以深刻理解中国摩托车市场的消费结构以及变化趋势和机会所在势和机会所在(1)方法方法内容内容分析摩托车行业中消费者需求的变化趋势 -产品品种、价格 -用途 -地区 -收入构成 -市场规模变化趋势确定摩托车价值链中主要参与者的市场变化趋势 -生产商 -分销商 -物流服务商 -零售商分析摩托车价值链可能的结构变化和问题确认摩托车价值链主要参与者的机会和风险分析国家产业政策的变化影响主要出口市场的市场环境以及变化趋势市场开放带来的影响消费者价值细分模型（Matrix)价值链分析 情景分析专家访谈外部访谈二手文献研究市场分析市场分析步骤步骤阶段细节 :了解并确认外部关键增长驱动因素1b129china-beijing-zs-brand-200207C h a t t e r t o nC h a t t e r t o nC h a t t e r t o nC h a t t e r t o nStrategy ConsultantsMatrix工具主要揭示最有价值的客户群，并发现客户群的变化趋势，还能工具主要揭示最有价值的客户群，并发现客户群的变化趋势，还能揭示用户的数量与价值分布，这将是确立是否建立多品牌的数量基础揭示用户的数量与价值分布，这将是确立是否建立多品牌的数量基础价值价值收藏收藏时尚时尚高端高端中端中端低端低端价值比例价值比例1.5%4.0%2.5%2.4%2.2%0.8%6.2%7.2%运动运动交通交通休闲休闲4.2%9.8%6.8%6.5%14.4%5.2%25.4%21.5%5.2%11.6%8.4%7.7%10.8%4.2%24.4%23.6%9.7%24.8%11.2%10.8%17.9%6.8%38.8%42.3%相对于客相对于客户总量的户总量的百分比百分比相对于价相对于价值总量的值总量的百分比百分比1.2%3%1.4%1.5%2.6%1%5.2%5.5%21.8%53.1%30.3%28.9%47.9%18%100%100%价值比例价值比例意大利某摩托车公司的客户结构意大利某摩托车公司的客户结构 Matrix客户价值细分模型说明1b1说明说明30china-beijing-zs-brand-200207C h a t t e r t o nC h a t t e r t o nC h a t t e r t o nC h a t t e r t o nStrategy Consultants经过阶段经过阶段1b的步骤可以深刻理解中国供应链的结构变化和机会所在的步骤可以深刻理解中国供应链的结构变化和机会所在(2)确认当前主要竞争对手分析未来市场的竞争对手 -外资公司中国生产中心 -外资公司进口产品分析竞争者的业务模型以及品牌策略分析优势/劣势并且确认成功因素确认战略差距研讨会基准比较SWOT分析差距分析竞争分析竞争分析选择世界上摩托车行业领导者的最优品牌策略案例选择国内主要摩托车制造商的品牌模式，进行分析分析不同品牌策略模式的成功因素以及市场环境要求确认品牌策略是否适合中国市场国际基准比较访谈研讨会国内以及国际品牌模国内以及国际品牌模式成功及失败案例基式成功及失败案例基准比较准比较23方法方法内容内容步骤步骤阶段细节 :了解并确认外部关键增长驱动因素1b31china-beijing-zs-brand-200207C h a t t e r t o nC h a t t e r t o nC h a t t e r t o nC h a t t e r t o nStrategy Consultants在阶段在阶段1b完成后，我们将对摩托车市场的发展阶段以及关键增长驱动因完成后，我们将对摩托车市场的发展阶段以及关键增长驱动因素有一个全面的深入了解素有一个全面的深入了解结果 :了解并确认外部关键增长驱动因素1b中国摩托车市场的现状以及所处产业生命周期中国消费者的需求变化趋势不同品牌模式成功因素以及所需市场环境32china-beijing-zs-brand-200207C h a t t e r t o nC h a t t e r t o nC h a t t e r t o nC h a t t e r t o nStrategy Consultants在阶段一完成后，我们将判断在阶段一完成后，我们将判断XX集团是否应该采用多品牌战略并初步提集团是否应该采用多品牌战略并初步提出出XX集团持续增长的关键驱动因素集团持续增长的关键驱动因素1XX集团摩托车业务增长放缓的关键因素以及初步的改进集团摩托车业务增长放缓的关键因素以及初步的改进建议建议2XX集团是否应采用多品牌策略集团是否应采用多品牌策略3中国市场是否支持多品牌策略的实现中国市场是否支持多品牌策略的实现33china-beijing-zs-brand-200207C h a t t e r t o nC h a t t e r t o nC h a t t e r t o nC h a t t e r t o nStrategy Consultants阶段阶段2的主要目标是为的主要目标是为XX集团找到最适合的多品牌模式（集团找到最适合的多品牌模式（1）方法方法内容内容品牌定位分析器访谈市场调查SWOT分细研讨会XX集团现有品牌定位分集团现有品牌定位分析析步骤步骤阶段细节 :多品牌战略模式选择21评估不同多品牌策略对评估不同多品牌策略对XX集团的适应性，确定集团的适应性，确定最优的多品牌策略模式最优的多品牌策略模式2研讨会SWOT分析P&L分析大通智汇方案情景评估工具（OIET）评估各种多品牌模式与XX集团的匹配程度，包括：对XX集团长期发展战略的符合程度消费者的接受程度、增长潜力XX现有的分销、研发、生产体系的支持能力成本、盈利能力其他标准选择最优的多品牌模型分析各品牌的销售状况分析各品牌的价值定位/消费者认知状况分析分销、研发、生产系统对现有品牌的支持分析各品牌的市场策略分析各品牌之间的差异性空间34china-beijing-zs-brand-200207C h a t t e r t o nC h a t t e r t o nC h a t t e r t o nC h a t t e r t o nStrategy Consultants大通智汇通过品牌定位分析器来分析处在不同位置的品牌所需要不同的大通智汇通过品牌定位分析器来分析处在不同位置的品牌所需要不同的战略，从而达到并维持战略，从而达到并维持“明星明星”的品牌地位的品牌地位品牌价值品牌价值/知名度状况知名度状况附加值附加值高低知名度知名度低高IIIIIIIV明星品牌明星品牌无