第11章供应链的组织与运行管理20004.pptx

第第11章章 供应链的组织与运行管理供应链的组织与运行管理一、传统企业组织结构特征分析一、传统企业组织结构特征分析二、供应链管理过程的监控与协调二、供应链管理过程的监控与协调（一）（一）CPFR 功能介绍功能介绍（二）（二）SCOR的概念与应用的概念与应用问题的提出：问题的提出：传统的企业组织形式与业务流程适合于市传统的企业组织形式与业务流程适合于市场相对稳定的环境，而对于当今市场需求突场相对稳定的环境，而对于当今市场需求突变、经营模式发生变化的情况下，则显现出变、经营模式发生变化的情况下，则显现出不适应性。不适应性。一、传统企业组织结构特征分析一、传统企业组织结构特征分析1、专业化分工、专业化分工2、企业的组织是按等级制构成的、企业的组织是按等级制构成的优点：适合于大规模生产，以产品为导向的时代。优点：适合于大规模生产，以产品为导向的时代。以各部门简单重复的劳动来赢得整个部门的效益。以各部门简单重复的劳动来赢得整个部门的效益。缺点：一项业务要流经不同部门、不同层次，大量缺点：一项业务要流经不同部门、不同层次，大量的时间和资金浪费在这些不增值的活动中。的时间和资金浪费在这些不增值的活动中。传统企业典型的传统企业典型的“金字塔金字塔”型组织结构型组织结构总经理总经理销售部销售部制造部制造部财务部财务部用户用户需求需求订单订单落实落实1.传统物流管理组织结构传统物流管理组织结构按职能专业部门分工的组织形式，部门划按职能专业部门分工的组织形式，部门划分主要表现为按专业分割。分主要表现为按专业分割。没有出现独立的物流管理功能，也没有独没有出现独立的物流管理功能，也没有独立的物流管理职能部门。立的物流管理职能部门。传统型组织结构传统型组织结构 总经理总经理财务财务制造制造市场营销市场营销库存控制库存控制订单处理订单处理信贷授权信贷授权管理信息系统管理信息系统设施计划设施计划制成品工厂仓储制成品工厂仓储物料需求计划物料需求计划采采 购购物料仓储物料仓储运运 输输工业过程工业过程生产计划生产计划制成品场地仓储制成品场地仓储顾客销售服务顾客销售服务预预 测测2.简单功能集合的物流组织形式简单功能集合的物流组织形式当人们初步认识到业务分割和分散化的组当人们初步认识到业务分割和分散化的组织使企业织使企业反应迟钝反应迟钝之后，即开始了对组织之后，即开始了对组织功能的合并和集合的尝试功能的合并和集合的尝试 对少数核心业务进行了功能整合，但大多对少数核心业务进行了功能整合，但大多数的部门并未改变，组织层次也未做大的数的部门并未改变，组织层次也未做大的改变，因此其功能整合的效果有限。改变，因此其功能整合的效果有限。简单功能集合的物流组织结构简单功能集合的物流组织结构 总经理总经理财务财务制造制造市场营销市场营销库库存存控控制制（除除场场地地以以外外的的所所有地点）有地点）信贷授权信贷授权信贷授权信贷授权设施计划设施计划物料管理物料管理工厂仓储工厂仓储工业工程工业工程生产计划生产计划物料需求计划物料需求计划采采 购购物料仓储物料仓储运运 输输物资配送物资配送预预 测测制成品库存控制制成品库存控制订单处理订单处理顾客销售服务顾客销售服务制成品场地仓储制成品场地仓储3.物流功能独立的组织形式物流功能独立的组织形式随着市场需求量逐渐加大，企业为了更快地、随着市场需求量逐渐加大，企业为了更快地、成本更低地做出反应，纷纷建立面向零售业成本更低地做出反应，纷纷建立面向零售业的物流配送中心。的物流配送中心。物流在企业中的地位提高，物流管理的重要物流在企业中的地位提高，物流管理的重要性受到了进一步重视，性受到了进一步重视，20世纪世纪60年代末、年代末、70年代初，出现了物流管理功能独立的组年代初，出现了物流管理功能独立的组织形式。织形式。物流功能独立的组织结构物流功能独立的组织结构 总经理总经理财务财务制造制造市场营销市场营销管理信息系统管理信息系统设施计划设施计划物料管理物料管理工业工程工业工程生产计划生产计划物料需求计划物料需求计划采采 购购物料仓储物料仓储运运 输输预测预测制成品库存控制制成品库存控制订单处理订单处理顾客销售服务顾客销售服务制成品场地仓储制成品场地仓储物料库存控制物料库存控制物流配送物流配送信贷授权信贷授权配送系统计划配送系统计划库存控制（除库存控制（除场地以外的所场地以外的所有地点）有地点）4.一体化物流组织形式一体化物流组织形式20世纪世纪80年代初期，物流一体化组织的雏年代初期，物流一体化组织的雏形出现了形出现了。一体化物流组织，试图在一个高层经理的领一体化物流组织，试图在一个高层经理的领导下，统一所有的物流功能和运作，目的是导下，统一所有的物流功能和运作，目的是对所有原材料和制成品的运输和存储进行战对所有原材料和制成品的运输和存储进行战略管理，以使企业产生最大利益。略管理，以使企业产生最大利益。这已是供应链管理的基本形态这已是供应链管理的基本形态 一体化物流组织结构一体化物流组织结构 物流经理物流经理总经理总经理计划计划控制控制物流物流支持支持物流资物流资源计划源计划包包装装原原料料装装卸卸工工程程仓仓储储库库存存控控制制运运输输和和交交通通产产品品市市场场预预测测订订单单处处理理需需求求计计划划功功能能计计划划订单处订单处理理能力计能力计划划原材料需原材料需求计划求计划物流运作物流运作采购采购 制造支持制造支持 物流配送物流配送5.从功能一体化向过程重构转移从功能一体化向过程重构转移BPR提出后，提出后，供应链管理的组织结构变化供应链管理的组织结构变化逐渐从过去的逐渐从过去的注重功能集合注重功能集合转向转向注重过程注重过程（或称流程）的重构（或称流程）的重构上来。上来。供应链管理环境下企业供应链管理环境下企业业务流程重构的几个问题业务流程重构的几个问题1）从整体上把握工作流程的重新设计）从整体上把握工作流程的重新设计2）确定首要的企业流程重构的项目）确定首要的企业流程重构的项目3）分析和评价现行作业流程）分析和评价现行作业流程4）选择合适的信息技术手段）选择合适的信息技术手段5）设计和建立作业流程的原型系统）设计和建立作业流程的原型系统6）取得合作伙伴的支持和配合）取得合作伙伴的支持和配合例：利丰集团的供应链流程设计例：利丰集团的供应链流程设计利丰集团的供应链利丰集团的供应链消费者消费者需求需求产品设计与开发产品设计与开发原料采购原料采购生产及质量检验生产及质量检验顾客服务顾客服务消费者信息反馈消费者信息反馈零售零售分销、批发分销、批发 跨境及跨境及市场运营市场运营 本地物流本地物流利丰利丰上游工作上游工作中游工作中游工作下游工作下游工作二、供应链管理过程的监控与协调二、供应链管理过程的监控与协调为了改善供应链的绩效，提高预测的准确性，为了改善供应链的绩效，提高预测的准确性，减少库存、提高消费者满意程度，必须有效加减少库存、提高消费者满意程度，必须有效加强供应链管理过程的监控与协调。强供应链管理过程的监控与协调。CPFR(collaborative planning,forecasting and replenishment)面向供应链的策略面向供应链的策略-合合作计划、预测与补给。是一种科学预测和快速作计划、预测与补给。是一种科学预测和快速反应的技术。反应的技术。SCOR(supplychain operations referencemodel)是第一个供应链流程参考模是第一个供应链流程参考模型，采用型，采用SCOR能够有效地对供应链管理过程能够有效地对供应链管理过程进行监控与协调。进行监控与协调。1、CPFR产生的背景产生的背景 供应商如何管理库存？供应商如何管理库存？如何补货？如何补货？供应链的业务活动不仅要跨越供应链通道供应链的业务活动不仅要跨越供应链通道 而且要跨越功能、文化和人员的范畴，为而且要跨越功能、文化和人员的范畴，为了减少成本、增加效率和获得竞争不得不了减少成本、增加效率和获得竞争不得不重重新构思新构思、重新定义重新定义和和重新组织重新组织供应链合作伙供应链合作伙伴关系和模式。伴关系和模式。（一）（一）CPFR 功能介绍功能介绍2、CPFR-产生历史产生历史CPFR的形成始于沃尔玛所推动的的形成始于沃尔玛所推动的CFARCFAR（Collaborative Forecast And Replenishment）是利用）是利用Internet通过零售企业与生产通过零售企业与生产企业的合作，共同做出商品企业的合作，共同做出商品预测预测，并在此基础上实行连，并在此基础上实行连续续补货补货的系统。的系统。CPFR 是在是在CFAR共同预测和补货的基础上，进共同预测和补货的基础上，进一步推动共同计划的制定，将原来属于各企业内一步推动共同计划的制定，将原来属于各企业内部事务的部事务的计划工作计划工作（如生产计划、库存计划、配（如生产计划、库存计划、配送计划、销售规划等）也由供应链各企业共同参送计划、销售规划等）也由供应链各企业共同参与。与。该系统是在该系统是在1995年，由年，由沃尔玛沃尔玛与其供应商与其供应商Warner Lambert、管理信息系统供应商、管理信息系统供应商SAP、供应链软供应链软件商件商Manugistics、美国咨询公司、美国咨询公司Benchmarking Partners等等5家公司联合成立了家公司联合成立了工作小组，进行工作小组，进行CPFR的研究和探索，的研究和探索，1998年美年美国召开零售系统大会时又加以倡导，目前实验的国召开零售系统大会时又加以倡导，目前实验的零售企业有沃尔玛、零售企业有沃尔玛、凯马特凯马特和和威克曼斯威克曼斯，生产企，生产企业有业有P&G、金佰利金佰利、HP等等7家企业，可以说，这家企业，可以说，这是目前供应链管理在信息共享方面的最新发展。是目前供应链管理在信息共享方面的最新发展。从从CPFR实施后的绩效看，实施后的绩效看，Warner-Lambert公司公司零售商品满足率从零售商品满足率从87%提高到提高到98%，新增销售收，新增销售收入入800万美元。万美元。3、CPFR 的特点的特点（1）协同。）协同。CPFR这种新型的合作关系要求双方长期这种新型的合作关系要求双方长期承诺公开沟通、信息分享，从而确立其协同性的经营承诺公开沟通、信息分享，从而确立其协同性的经营战略，协同的第一步就是保密协议的签署、纠纷机制战略，协同的第一步就是保密协议的签署、纠纷机制的建立、供应链计分卡的确立以及共同激励目标的形的建立、供应链计分卡的确立以及共同激励目标的形成（例如不仅包括销量，也同时确立双方的盈利率）。成（例如不仅包括销量，也同时确立双方的盈利率）。（2）规划。）规划。即合作规划（品类、品牌、分类、关键品即合作规划（品类、品牌、分类、关键品种等）以及合作财务（销量、订单满足率、定价、库种等）以及合作财务（销量、订单满足率、定价、库存、安全库存、毛利等）。双方协同制定促销计划、存、安全库存、毛利等）。双方协同制定促销计划、库存政策变化计划、产品导入和中止计划以及仓储分库存政策变化计划、产品导入和中止计划以及仓储分类计划。类计划。（3）预测。）预测。CPFR强调买卖双方必须做出最终的强调买卖双方必须做出最终的协同预测。协同预测。CPFR所推动的协同预测还有一个特所推动的协同预测还有一个特点是它不仅关注供应链双方共同做出最终预测，点是它不仅关注供应链双方共同做出最终预测，同时也强调双方都应参与预测反馈信息的处理和同时也强调双方都应参与预测反馈信息的处理和预测模型的制定和修正，特别是如何处理预测数预测模型的制定和修正，特别是如何处理预测数据的波动等问题。据的波动等问题。（4）补货。）补货。销售预测必须利用时间序列预测和需销售预测必须利用时间序列预测和需求规划系统转化为订单预测，并且供应方约束条求规划系统转化为订单预测，并且供应方约束条件，如订单处理周期、前置时间、订单最小量、件，如订单处理周期、前置时间、订单最小量、商品单元以及零售方长期形成的购买习惯等都需商品单元以及零售方长期形成的购买习惯等都需要供应链双方加以协商解决。协同运输计划也被要供应链双方加以协商解决。协同运输计划也被认为是补货的主要因素认为是补货的主要因素。4、CPFR 的主要内容的主要内容1)企业间商务流程定义与规范协同规划、预测、企业间商务流程定义与规范协同规划、预测、补货九步骤模式（补货九步骤模式（Nine-Step Process Model）；）；2)CPFR导入规范（导入规范（Roadmap of CPFR）；）；3)绩效评估指标（绩效评估指标（Metrics,Key Performance Indicators）；）；4)协同商务信息系统布署型态协同商务信息系统布署型态(deployment scenarios)；5)协同商务系统技术规格系统发展规范协同商务系统技术规格系统发展规范 发展准则发展准则 规划技术规划技术 建设技术建设技术 标准商业信息与资料传输指导方针标准商业信息与资料传输指导方针 系统安全系统安全 措施措施5、CPFR 的主要功能的主要功能(1)CPFR买卖双方关键角色架构买卖双方关键角色架构(Key CPFR Scenario Lead Roles)对于买卖双方，提供四组对于买卖双方，提供四组角色扮演的架构角色扮演的架构 。依供应链成员的权力结构与专。依供应链成员的权力结构与专长，来选择最适合彼此合作的一套架构，作为彼长，来选择最适合彼此合作的一套架构，作为彼此权责划分与互动的依据。对于供应链的协同合此权责划分与互动的依据。对于供应链的协同合作与决策，可以分为：协同规划、协同预测以及作与决策，可以分为：协同规划、协同预测以及协同补货三个阶段。协同补货三个阶段。状况状况销售预测销售预测订单预测订单预测下单预测下单预测ABuyerBuyerBuyerBBuyer Seller SellerCBuyerBuyer SellerD Seller Seller Seller(2)协同规划预测补货之九大步骤协同规划预测补货之九大步骤(Nine-Step Process Model)1）建立合作关系建立合作关系（Establish Collaborative Relationship）其内容应为：其内容应为：明确定义之合作目标与相关绩效衡量指标、协明确定义之合作目标与相关绩效衡量指标、协同合作的范围同合作的范围 、共享的资料合作计划、可动用的资源，资源、共享的资料合作计划、可动用的资源，资源包括：人员、信息系统、专业能力包括：人员、信息系统、专业能力 。例外状况判定的法则，。例外状况判定的法则，如何解决歧见。如何解决歧见。2）建立联合商业计划建立联合商业计划（Create Joint Business Plan）包括：包括：买卖双方交流运行计划、共同定义合作之角色、合作买卖双方交流运行计划、共同定义合作之角色、合作销售目标、达成目标的战术销售目标、达成目标的战术 ，等，等。协同预测：。协同预测：协同预测可分协同预测可分为销售预测与订单预测两个阶段，前者单纯考虑市场需求，为销售预测与订单预测两个阶段，前者单纯考虑市场需求，后者则以销售预测的结果，考虑产能现实状况预测可能的订后者则以销售预测的结果，考虑产能现实状况预测可能的订单。单。3）建立销售预测）建立销售预测（Create Sales Forecast）使用）使用最终消费者的消费资料最终消费者的消费资料(consumption data)，预测产，预测产品在特定期间的销售品在特定期间的销售。4）识别销售预测可能出现问题的例外情况）识别销售预测可能出现问题的例外情况（Identify Exceptions for Sales Forecast）如：爆发性产品，如：爆发性产品，出人意外的大宗买卖；对于异常的销售情形，特别出人意外的大宗买卖；对于异常的销售情形，特别要时时监控，以调整策略。要时时监控，以调整策略。5）共同处理例外情况）共同处理例外情况（Resolve/Collaborate on Exception Items）当异常发生时，上下游企业应当异常发生时，上下游企业应设定一些章程来增加或减少销售以将低对库存的冲设定一些章程来增加或减少销售以将低对库存的冲击。击。6）建立订单预测）建立订单预测（Create Order Forecast）结合销结合销售预测、因果信息与存货政策，产生未来特定时间、售预测、因果信息与存货政策，产生未来特定时间、特定地点品项的订单预测特定地点品项的订单预测 7）识别订单预测可能出现问题的例外情况）识别订单预测可能出现问题的例外情况（Identify Exceptions for Order Forecast）8）共同处理例外情况）共同处理例外情况（Resolve/Collaborate on Exception Items），此步骤类似），此步骤类似Step 5。9）下单补货）下单补货（Generate Order）根据事先议定根据事先议定在某一特定的时间内订单的预测结果产生订单，在某一特定的时间内订单的预测结果产生订单，该期间的长短通常与制造、配送之前置时间有该期间的长短通常与制造、配送之前置时间有关，对供应商而言，该期间的数量将视为已确关，对供应商而言，该期间的数量将视为已确认的需求量，零售商实际的订单传来后，供应认的需求量，零售商实际的订单传来后，供应商及时将该部份转化为产能。商及时将该部份转化为产能。(3)CPFR导入规范导入规范（Roadmap of CPFR）CPFR导入流程导入流程(Roadmap)有五个步骤，前三个步骤有五个步骤，前三个步骤为准备工作，第四步骤为执行导入方案，第五步骤为准备工作，第四步骤为执行导入方案，第五步骤为导入方案之绩效评估。为导入方案之绩效评估。1）评估供应链的现况）评估供应链的现况（Evaluate the Current Conditions）包括：合作的企业文化包括：合作的企业文化 、对于、对于ITIT运用运用的优先级的优先级 、具体方案的采用状况、具体方案的采用状况 。2）定义方案的范围和目标）定义方案的范围和目标（Define Scope and Objectives）确定方案的预测、订单、科技方面确定方案的预测、订单、科技方面 的的责任者，阶段性方案范围设定合作之种类、企业、责任者，阶段性方案范围设定合作之种类、企业、物流中心物流中心 。绩效评估量化指标的确定。绩效评估量化指标的确定。3）准备协同合作的相关事宜）准备协同合作的相关事宜（Prepare for Collaboration）合作所需资源：人员、信息技术、合作所需资源：人员、信息技术、企业流企业流程程 。异常事项处理原则的细部规划。异常事项处理原则的细部规划 ，教育，教育培培 训训4）执行协同规划、预测、补货九大步骤）执行协同规划、预测、补货九大步骤（Execute）5）评估方案绩效及下阶段的规划与活动）评估方案绩效及下阶段的规划与活动（Assess Performance and Identify Next Steps）(4)CPFR计划的扩展计划的扩展（Extending CPFR）增加合作的品项（增加合作的品项（Adding SKUs）增加信息的明细度（增加信息的明细度（Increase level of detail）加入新伙伴（加入新伙伴（Add Trading Partners）自动化协同合作流程（自动化协同合作流程（Automate the process）(5)CPFR计划之绩效评估指标计划之绩效评估指标（Metrics,Key Performance Indicators）在评估协同合作绩效前，买卖双方须同意下列事项：在评估协同合作绩效前，买卖双方须同意下列事项：指标所使用的资料来源指标所使用的资料来源 指标的定义与计算方式指标的定义与计算方式 执行评估的频率执行评估的频率 设定执行评估的负责单位相关评估指标如：设定执行评估的负责单位相关评估指标如：服务水准（服务水准（Service level）准时达交数量占承诺量的百分比、促销需求满足率准时达交数量占承诺量的百分比、促销需求满足率 库存水准（库存水准（Inventory）预测的正确性及承诺值的准确度（预测的正确性及承诺值的准确度（Forecast Accuracy）衡量共识预测值与实际销售额的差距、实际需求与实际订衡量共识预测值与实际销售额的差距、实际需求与实际订单的差距、促销需求预测的准确度单的差距、促销需求预测的准确度 前置时间的绩效（前置时间的绩效（Lead-time）未预期的变动时间多寡（未预期的变动时间多寡（Unplanned changeover）存货过时的问题（存货过时的问题（Obsoletes）6、CPFR 实现的基础实现的基础(1)合作伙伴框架结构和运作过程以消费者为合作伙伴框架结构和运作过程以消费者为中心，面向供应链；中心，面向供应链；(2)合作伙伴共同负责开发单一、共享的消费合作伙伴共同负责开发单一、共享的消费者需求预测系统，这个系统驱动整个供应链者需求预测系统，这个系统驱动整个供应链计划；计划；(3)合作伙伴均承诺共享预测并在消除供应过合作伙伴均承诺共享预测并在消除供应过程约束上共担风险。程约束上共担风险。（二）（二）SCOR的概念与应用的概念与应用供应链运作参考模型供应链运作参考模型(SCOR)Supply-Chain Operation Reference Model1、供应链运作标准模式、供应链运作标准模式SCOR的目标的目标为提高供应链效率提供指导为提高供应链效率提供指导SCOR定义：定义：一个以流程为核心的参考模式一个以流程为核心的参考模式三个要素三个要素框架框架 提供供应链的表述提供供应链的表述性能指标性能指标提供测量供应链绩效的指标提供测量供应链绩效的指标最佳实践和最佳实践和IT解决方案解决方案提供如何改进供应链运作的帮助提供如何改进供应链运作的帮助提供供应链运作改进的标杆提供供应链运作改进的标杆提供一种描述供应链的共同语言提供一种描述供应链的共同语言SCOR眼中的供应链眼中的供应链1.供应链是一个由供应链是一个由计划、计划、采购、制造、配送与退货采购、制造、配送与退货这五个重复的功能所组成。这五个重复的功能所组成。2.Enable 支持每一个供应链功能支持每一个供应链功能3.每一个企业在供应链中有一个特殊的位子和功用。每一个企业在供应链中有一个特殊的位子和功用。供应商供应商客户客户（内部或外部）（内部或外部）Make交付交付采购采购制造制造DeliverMakeSourceDeliverSourceDeliver(internal or external)您的公司您的公司客户的客户的客户客户r供应商的供应商的供应商供应商rSource计划计划顾客顾客供应商供应商P1 供应链规划供应链规划规划规划规划规划P2 来源规划来源规划P3 制造规划制造规划P4 传递规划传递规划采购采购制造制造传递传递S1 储存的产品的采购储存的产品的采购M1 储存产品的制造储存产品的制造M2 订单产品的制造订单产品的制造M3订单定制产品的制造订单定制产品的制造D1 储存产品的传递储存产品的传递D2 订单产品的的传递订单产品的的传递D3 订单定制产品的传递订单定制产品的传递S2订单式制造产品的采购订单式制造产品的采购S3 订单定制产品的采购订单定制产品的采购2、SCOR 功能与流程功能与流程退回来采退回来采购购P5 退回规划退回规划退回传递退回传递如何使用如何使用SCOR?SCOR 主要用于描述，测量，评价供应链的运作结构主要用于描述，测量，评价供应链的运作结构描述描述:标准的标准的 SCOR 业务流程可以描述任何供应链业务流程可以描述任何供应链 测量测量:标准的标准的 SCOR 绩效指标可用于测量供应链，用绩效指标可用于测量供应链，用于最佳标杆的检验于最佳标杆的检验评价评价:评估供应链，支持供应链的不断改进与战略规划。评估供应链，支持供应链的不断改进与战略规划。PlanSourceMakeDeliverEnablePlanSourceMakeDeliverEnablePlanSourceMakeDeliverEnableEnterprise 1Enterprise 0Enterprise 23、SCOR的基本功能的基本功能每个每个SCOR功能概括了一个不同类型的供应功能概括了一个不同类型的供应链活动链活动规划（规划（Plan）采购（采购（Source）制造（制造（Make）传递（传递（Deliver）Enable退回退回(Return)下面分别进行介绍下面分别进行介绍（1）供应链的）供应链的“规划规划”功能功能定义定义所有使资源与需求匹配的业务流程所有使资源与需求匹配的业务流程类型类型需求需求/供应规划供应规划获取供应资源，对需求做出汇总和优先次序，规划库获取供应资源，对需求做出汇总和优先次序，规划库存水平，确定配送需求，对产品、物料和分销渠道的存水平，确定配送需求，对产品、物料和分销渠道的能力进行规划。能力进行规划。制造制造/买卖决策，供应链结构，能力和资源规划，买卖决策，供应链结构，能力和资源规划，业务规划，新产品入市和老产品出市，生产升业务规划，新产品入市和老产品出市，生产升级，产品线管理级，产品线管理预算预算Manage planning infrastructure（2）供应链的）供应链的“采购采购”功能功能定义定义关于接收物料和产品的业务流程关于接收物料和产品的业务流程主要类型主要类型采购采购获取，接收，检验，入库出库，管理来货获取，接收，检验，入库出库，管理来货管理供应商管理供应商管理采购设施管理采购设施供应商认证，供应商合同，付款信号，进库货运供应商认证，供应商合同，付款信号，进库货运（3）供应链的）供应链的“制造制造”功能功能定义定义用于生产制造或修理的业务流程用于生产制造或修理的业务流程类型类型生产执行生产执行物料要求，接手物料，制造，质检，包装，发放产品物料要求，接手物料，制造，质检，包装，发放产品管理生产设施管理生产设施工程变化，设施和设备工程变化，设施和设备,生产状态，生产质量，车间生产状态，生产质量，车间排序，短期生产能力排序，短期生产能力（4）供应链的）供应链的“传递传递”功能功能定义定义外向物流有关的业务流程外向物流有关的业务流程类型类型定单管理定单管理下单和管理定单，产品报价，产品配制，管理顾客数据库，管下单和管理定单，产品报价，产品配制，管理顾客数据库，管理产品分配，管理产品和价格数据库，管理应收款项、信用、理产品分配，管理产品和价格数据库，管理应收款项、信用、收款和发票收款和发票仓库管理仓库管理分检，打包，产品配制，生成标签，整合定单，发货分检，打包，产品配制，生成标签，整合定单，发货运输管理运输管理管理交通，管理车辆，装车，运输，进出口管理交通，管理车辆，装车，运输，进出口规划产品安装，安装，核实安装结果规划产品安装，安装，核实安装结果传递设施管理传递设施管理传递渠道管理制度，定单制度，库存管理，运输质量管理传递渠道管理制度，定单制度，库存管理，运输质量管理（5）供应链的）供应链的ENABLE功能功能定义定义支持所有供应链业务流程的功能支持所有供应链业务流程的功能类型类型管理信息技术，平台管理信息技术，平台设施管理工具与技术设施管理工具与技术支持规划、采购、制造、传递功能的支持规划、采购、制造、传递功能的IT 和物理设施和物理设施流程流程支持规划、采购、制造、传递功能有关的业务流程与资源支持规划、采购、制造、传递功能有关的业务流程与资源4、SCOR的层次的层次1234焦点焦点应用应用供应链的整体供应链的整体具体的供应链具体的供应链一般业务流程一般业务流程具体企业的流程具体企业的流程供应链战略供应链战略供应链结构供应链结构公司内部或公司间的公司内部或公司间的 流程，流程，实践，系统结构实践，系统结构公司间的供应链改进公司间的供应链改进SCOR的四层结构在供应链管理上的特征的四层结构在供应链管理上的特征第一层：提供一个广泛的对第一层：提供一个广泛的对计划、外购、制造、发计划、外购、制造、发送过程送过程类型的定义，是一个企业建立供应链目标的类型的定义，是一个企业建立供应链目标的起点。起点。第二层：定义了第二层：定义了26种核心过程种核心过程目录，这些都有可能目录，这些都有可能是供应链的组成部分。企业可以从这些核心过程选是供应链的组成部分。企业可以从这些核心过程选择适合自己需要的，构造实际的或理想的供应链。择适合自己需要的，构造实际的或理想的供应链。第三层：为第三层：为企业企业提供提高供应链绩效所需要的计划提供提高供应链绩效所需要的计划和设置目标的信息。计划部分包括流程要素定义、和设置目标的信息。计划部分包括流程要素定义、问题诊断、行业目标选择、系统软件能力等。问题诊断、行业目标选择、系统软件能力等。第四层：强调第四层：强调实施实施。因为每一个企业的个案都是不。因为每一个企业的个案都是不同的，所以没有固定的要素。同的，所以没有固定的要素。绩效指标绩效指标绩效指标的定义绩效指标的定义水平水平 1 指标指标5、供应链绩效指标与、供应链绩效指标与SCOR 水平水平-1 指标指标6、SCOR 水平水平2不同的常见的供应链类型不同的常见的供应链类型储存产品的制造（储存产品的制造（M1）预测驱动的预测驱动的将产品储存以便供应顾客将产品储存以便供应顾客订单产品的制造（订单产品的制造（M2）需求拉动的需求拉动的顾客下单后再组织生产顾客下单后再组织生产订单定制产品的制造订单定制产品的制造（M3）设计为主的定制产品设计为主的定制产品顾客下单后，再组织设计和生产顾客下单后，再组织设计和生产SCOR 水平水平2业务流程业务流程水平水平 2 图用于描写：图用于描写：表示物流与信息流如何在供应链中流动表示物流与信息流如何在供应链中流动确定流程之间的相互依赖确定流程之间的相互依赖确定流程之间的相互影响确定流程之间的相互影响识别供应链之间的因果关系识别供应链之间的因果关系SCOR 供应链图Latin AmericanLatin AmericanSuppliersSuppliers(D1)WarehouseWarehouseOther SuppliersOther Suppliers(D1)ManufacturingManufacturingEuropean SupplierEuropean Supplier(S1)(SR1,SR3)(S1,D1)(SR1,DR1,DR3)(D2)(DR1)WarehouseWarehouseWarehouseWarehouseWarehouseWarehouse(S1,D1)(SR1,DR1,DR3)(S1,D1)(SR1,DR1,DR3)(S1,D1)(SR1,DR1,DR3)(S1)(SR1,SR3)(S1)(SR1,SR3)(S1)(SR1,SR3)(S1,S2,M1,D1)(SR1,SR3,DR3)SCOR 水平 2 业务流程图ConsumerP2P4P3P4S1D1S1P2P2P3P4M2S2D2M1D1S1S2D1M1欧洲欧洲 RM 供应商供应商其它其它 RM 供应商供应商S1Alpha 区域区域仓库仓库RM 供应商供应商顾客顾客ALPHAP1P1P17、SCOR项目过程项目过程组成项目队伍组成项目队伍制定项目目标制定项目目标将供应链转换成将供应链转换成SCOR模式模式分析所得的分析所得的SCOR图图确定改进的机会确定改进的机会实施选定的供应链改进实施选定的供应链改进8、三种、三种SCOR 分析方法分析方法目视分析法目视分析法绘制供应链运作图绘制供应链运作图寻找重复的部分，间隙或绩效问题寻找重复的部分，间隙或绩效问题基本分析法基本分析法在目视分析法的基础上，在目视分析法的基础上，加上内部绩效数据加上内部绩效数据与公司战略和项目目标相比较与公司战略和项目目标相比较识别问题识别问题对解决方案的收益进行定量评价对解决方案的收益进行定量评价标杆分析法标杆分析法在基本分析法的基础上，在基本分析法的基础上，加上竞争者和业内绩效数据加上竞争者和业内绩效数据与标杆绩效比较与标杆绩效比较（1）目视分析法）目视分析法1.在供应链图上寻找改进的机会在供应链图上寻找改进的机会2.为了对为了对SCOR水平水平-2活动进行评价，挑选绩活动进行评价，挑选绩效指数效指数3.头脑风暴，寻找解决方案头脑风暴，寻找解决方案4.构造目标供应链图构造目标供应链图目视分析步骤目视分析步骤1：绘制：绘制SCOR 供应链图供应链图Latin AmericanLatin AmericanSuppliersSuppliers(D1)WarehouseWarehouseOther SuppliersOther Suppliers(D1)ManufacturingManufacturingEuropean SupplierEuropean Supplier(S1)(SR1,SR3)(S1,D1)(SR1,DR1,DR3)(D2)(DR1)WarehouseWarehouseWarehouseWarehouseWarehouseWarehouse(S1,D1)(SR1,DR1,DR3)(S1,D1)(SR1,DR1,DR3)(S1,D1)(SR1,DR1,DR3)(S1)(SR1,SR3)(S1)(SR1,SR3)(S1)(SR1,SR3)(S1,S2,M1,D1)(SR1,SR3,DR3)目视分析步骤1：绘制SCOR 供应链图ConsumerP2P4P3P4S1D1S1P2P2P3P4M2S2D2M1D1S1S2D1M1欧洲欧洲 RM 供应商供应商其它其它 RM 供应商供应商S1Alpha 区域区域仓库仓库RM 供应商供应商顾客顾客ALPHAP1P1P1项目目标：缩短反应时间项目目标：缩短反应时间20%目视分析步骤目视分析步骤2：寻找改进机会：寻找改进机会ConsumerP2P4P3P4S1D1S1P2P2P3P4M2S2D2M1D1S1S2D1M1欧洲欧洲 RM 供应商供应商其它其它 RM 供应商供应商S1Alpha 区域区域仓库仓库RM 供应商供应商顾客顾客ALPHAP1P1P1更多的使用提前期短的供应商更多的使用提前期短的供应商项目目标：缩短反应时间项目目标：缩短反应时间20%目视分析步骤目视分析步骤3：选择供应链绩效指标：选择供应链绩效指标ConsumerP2P4P3P4S1D1S1P2P2P3P4M2S2D2M1D1S1S2D1M1欧洲欧洲 RM 供应商供应商其它其它 RM 供应商供应商S1Alpha 区域区域仓库仓库RM 供应商供应商顾客顾客ALPHAP1P1P1平均平均10天天（快的（快的5天，慢的天，慢的15天）天）周期时间周期时间5天天5天天总计总计20天天目视分析步骤目视分析步骤4：头脑风暴解决方案：头脑风暴解决方案ConsumerP2P4P3P4S1D1S1P2P2P3P4M2S2D2M1D1S1S2D1M1欧洲欧洲 RM 供应商供应商其它其它 RM 供应商供应商S1Alpha 区域区域仓库仓库RM 供应商供应商顾客顾客ALPHAP1P1P15天天周期时间周期时间5天天5天天总计总计15天天停止使用欧洲供应商停止使用欧洲供应商目视分析步骤目视分析步骤5：绘制目标供应链图：绘制目标供应链图ConsumerP2P4P3P4S1D1S1P2P2P3P4M1D1S1D1M1欧洲欧洲 RM 供应商供应商其它其它 RM 供应商供应商S1Alpha 区域区域仓库仓库RM 供应商供应商顾客顾客ALPHAP1P1P15天天周期时间周期时间5天天5天天总计总计15天天（2）基本分析法）基本分析法1.在供应链图上寻找改进的机会在供应链图上寻找改进的机会2.为了对为了对SCOR水平水平-2活动进行评价，挑选绩效指标活动进行评价，挑选绩效指标3.收集内部供应链绩效指标数据收集内部供应链绩效指标数据4.检查内部绩效数据，寻找改进机会检查内部绩效数据，寻找改进机会5.检查业内最佳实践的绩效指标检查业内最佳实践的绩效指标6.头脑风暴，寻找解