用友组织结构与绩效考核优化项目建议书ehgf.ppt

用友用友组织结构与构与绩效考核效考核优化化项目建目建议书20052005年年9 9月月2323日日机密第1页2005年9月23日保密文件，版权所有特别声明特别声明第2页2005年9月23日保密文件，版权所有1、本项目建议书为新华信正略钧策（以下简称新华信）与用友软件股份有限公司（以下简称用友)的机密文件，未经对方书面同意，任何一方不得向第三方透露双方洽谈的情况以及签署的任何文件，包括合同、协议、备忘录、订单、项目建议书等所包含的一切信息；2、新华信拥有该项目建议书的全部版权和知识产权，受法律保护。未经新华信书面许可或授权，任何单位及个人不得以任何方式或理由对该产品的任何部分进行使用、复制、修改、抄录、传播或与其它产品捆绑使用销售；3、对任何侵犯版权和泄密的行为，以及由此对新华信造成的经济损失，新华信公司保留追究其法律责任的权力。客户阅读该项目建议书即表明遵守该保密和版权约定。4、对本项目建议书如有任何疑问，请与新华信联系，联系人：郭立新：010-58671818-115,13601037461, 韩晓蕾：010-58671818-201,13910726112, 保密和版保密和版权声明声明第3页2005年9月23日保密文件，版权所有重要重要说明明 该项目建议书基于我们对用友企业规划与管理部所提需求和前期沟通的初步设想。这些初步设想是在对用友极其有限的了解基础上提出的，远不是新华信的最终结论。我们认为，要提出既有前瞻性，又切合用友实际的管理咨询方案，需要在相对短的时间段内：（1）深入广泛的内部访谈；（2）具体情况的详细分析；（3）客户高层、顾问间的充分沟通；（4）基于事实的数据及时提供与分析；（5）过去经验的充分参照；（6）管理工具的创造性运用；（7）切实可行的评价意见。但这些初步判断和设想只是我们项目开始时的分析起点，在进行上述工作的过程中，我们会不断检验、修正甚至推翻开始的判断，并最后逐渐形成切实可行的适合用友的咨询方案。第4页2005年9月23日保密文件，版权所有目目 录一、新华信对用友组织与绩效优化需求的理解与总体设想一、新华信对用友组织与绩效优化需求的理解与总体设想二、新华信运作这个二、新华信运作这个项目的工作计划与安排项目的工作计划与安排三、新华信对项目运作方式的建议三、新华信对项目运作方式的建议四、新华信项目组核心团队介绍四、新华信项目组核心团队介绍五、新华信报价方案说明五、新华信报价方案说明第5页2005年9月23日保密文件，版权所有根据前期沟通，新根据前期沟通，新华信与用友的本次短期合作主要关注三点：梳理信与用友的本次短期合作主要关注三点：梳理业务模式，模式，优化公司化公司组织体系，完善体系，完善绩效考核效考核计划及目划及目标方案方案2 23 3优化组织体系优化组织体系完善绩效计划完善绩效计划作为国内最大的独立软件供应商，用友软件股份有限公司将在9月29日及30日的总裁办公会上，结合软件业发展状况以及用友近三年战略发展规划，利用用友关键经营管理团队（总裁办公会相关人员）的力量，综合分析用友近期的业务发展策略与模式，确定业务模式调整方案及其各机构的价值中心定位基于第一次总裁办公会的业务模式方案，借助公司高层及咨询公司的专业力量对用友目前采用的“业务平台”的组织模式进行分析，结合组织优化的内外部需求、组织优化组织优化的内外部需求、组织优化原则、现状原则、现状/差距分析与改进思路明确组织体系优化的方向、各机构在业务模式中的价值差距分析与改进思路明确组织体系优化的方向、各机构在业务模式中的价值体现体现（成本中心还是利润中心抑或是过渡性组织），在第二次及第三次总裁办公会上研讨确定其具体的组织体系优化相关方案（目前的组织架构、改进的组织模式定位与关键（目前的组织架构、改进的组织模式定位与关键职责界定、关键管理与业务流程梳理）职责界定、关键管理与业务流程梳理）基于用友第一次总裁办公会的业务模式方案，借助公司高层及咨询公司的专业力量，对公司业务单元及主要职能部门绩效考核计划及目标方案进行优化对公司业务单元及主要职能部门绩效考核计划及目标方案进行优化1 1信息来源：用友软件网站；客户初次面谈记录（新华信项目接洽人）沟通业务策略与模式沟通业务策略与模式第6页2005年9月23日保密文件，版权所有基于用友基于用友对公司内外部分析探公司内外部分析探讨所确定的所确定的业务模式的模式的调整方案，整方案，结合新合新华信的信的专业工具及方法工具及方法论，探，探讨用友用友组织体系与体系与绩效考核的效考核的优化方案。新化方案。新华信将按以信将按以下三大下三大阶段十二个步段十二个步骤与用友与用友协同配合完成公司上述工作同配合完成公司上述工作项目启动项目启动项目启动项目启动业务模式梳理业务模式梳理业务模式梳理业务模式梳理绩效考核绩效考核绩效考核绩效考核优化优化优化优化 组织体系组织体系组织体系组织体系优化优化优化优化2 2 2 23 3 3 31 1 1 1项目启动1A1A高层及其他关键人员访谈1B1B绩效管理模式确定3A3A各类机构绩效计划优化3B3B各类机构绩效目标设定3C3C相关资料收集整理1C1C业务模式与策略梳理1E1E标杆研究1D1D组织优化的内外部需求2A2A组织体系优化原则2B2B现状、差距分析与改进思路2C2C组织结构描述2D2D变革管理2E2E第7页2005年9月23日保密文件，版权所有第一第一阶段是段是项目启目启动、调研与研与业务模式研模式研讨项目启动项目启动项目启动项目启动业务模式梳理业务模式梳理业务模式梳理业务模式梳理绩效考核绩效考核优化优化 组织体系组织体系优化优化2 23 31 1 1 1项目启动1A1A高层及其他关键人员访谈1B1B相关资料收集整理1C1C业务模式与策略梳理1E1E标杆研究1D1D阶段性目标：阶段性目标：与客户项目负责人沟通确认项目详细计划与客户项目负责人沟通确认项目详细计划高层及其他关键人员访谈安排确定高层及其他关键人员访谈安排确定前期相关资料收集与分析前期相关资料收集与分析标杆研究标杆研究业务模式梳理（内外部分析）业务模式梳理（内外部分析）第8页2005年9月23日保密文件，版权所有第一第一阶段的主要分析段的主要分析过程（程（简要）要）数据收集和分析数据收集和分析第一阶段成果（第一次总裁第一阶段成果（第一次总裁办公会的成果）办公会的成果）高层高层访谈访谈战略与战略与业务模业务模式研讨式研讨企管企管部员部员工访工访谈谈用友用友内部内部数据数据信息信息新华信新华信经验经验/资料资料/标杆标杆研究研究行业分析行业分析内部分析内部分析业务模式业务模式重点重点组织组织/绩绩效现状及效现状及差距分析差距分析分析分析综合综合组织结构与绩效优化的重要依据组织结构与绩效优化的重要依据业务策略与模式梳理：业务策略与模式梳理：q业务组合业务组合q组织核心竞争力分析组织核心竞争力分析q组织组织/绩效考核现状与差距分析绩效考核现状与差距分析qq与新华信建议使用的绩效考核方与新华信建议使用的绩效考核方法相对应的数据收集整理法相对应的数据收集整理q项目详细工作计划项目详细工作计划数据收集数据收集发现发现启示启示第9页2005年9月23日保密文件，版权所有首先需首先需对行行业发展展趋势进行整体分析判断：企行整体分析判断：企业软件行件行业的的发展展趋势是从分散走向集中（用友是从分散走向集中（用友业务模式研模式研讨的参考信息之一）的参考信息之一）定制服务标准产品解决方案套件服务模式（垂直或小众市场）产品模式（水平或大众市场）行业解决方案应用软件中间软件平台软件生态链生态链生态链生态链生态链生态链生态链成员生态链盟主独立软件供应商独立软件供应商一般软件企业业务模式发展历程一般软件企业业务模式发展历程世界顶级软件企业业务组合世界顶级软件企业业务组合软件行业未来竞争格局软件行业未来竞争格局驱动因素驱动因素需求变化需求变化 客户趋向于从更少的供应商购买更多的软件，集成性的需求趋势 客户同时对软件标准化和个性化的要求越来越高技术变革技术变革 可复用性高的组件式开发模式的出现，使大规模定制化交付成为可能 绝大多数企业尚处于此阶段 少数行业领导者目前所处阶段，如SAP、ORACLE、IBM、Microsoft、CA 成为生态链盟主是行业领导者未来目标并购并购/合作合作并购并购/合作合作混合模式历史规律历史规律现状和近期趋势现状和近期趋势未来趋势未来趋势信息来源：新华信行业研究部第10页2005年9月23日保密文件，版权所有结合行合行业分析，明确分析，明确软件企件企业的的业务发展展选择实际上是上是选择成成为产品公品公司抑或是服司抑或是服务公司公司产品模式产品模式服务模式服务模式特点特点 类似于畅销书业务模式，更容易赢得快速增长，而且利于向现有客户快速推出新产品 类似于银行的业务模式，能创造持续的现金流，但业务发展速度较慢规模经济性规模经济性 资金密集型，市场份额越高，边际成本越低劳动密集型，边际成本较高，规模经济性较弱规模越大，业务风险越高盈利性盈利性 盈利性高，毛利率在70%90%实施和二次开发服务盈利性一般，毛利率在20%30%维护服务由于无营销费用，盈利性较好，毛利率在60%80%第11页2005年9月23日保密文件，版权所有两种两种业务发展模式展模式对软件企件企业的管理重点要求截然不同的管理重点要求截然不同战略战略业务关键特征业务关键特征 回报周期回报周期 追求目标追求目标营销营销业务系统业务系统 营销策略营销策略 销售策略销售策略人力资源人力资源人员核心技能要求人员核心技能要求人员配置要求人员配置要求软件产品软件产品/服务开发服务开发产品特征产品特征服务特征服务特征产品模式产品模式服务模式服务模式 新产品上市速度 短期 高市场份额 持续性 长期 良好的客户关系和口碑 先生产，再销售 大众营销 间接分销和直接销售 先销售，再生产 关系营销 直销为主 创造性和编程技能技术与研发人员在员工构成中所占比重会较大 沟通和项目管理能力客户服务与项目协调人员在员工构成中比重会较大 满足大众市场的标准化和共性要求 满足单个客户的个性化需求第12页2005年9月23日保密文件，版权所有软件企件企业大多通大多通过产品和服品和服务之之间的相互促的相互促进来循来循环发展展业务产品上市产品上市版本升级版本升级新产品上市新产品上市实施和二次开发服务实施和二次开发服务升级和维护服务升级和维护服务新产品实施和二次新产品实施和二次开发服务开发服务源源不断为服务提供源源不断为服务提供客户客户 通过服务获取可标通过服务获取可标准化的行业和专业经准化的行业和专业经验，支持产品升级和验，支持产品升级和创新创新 在产品市场饱和时，在产品市场饱和时，提供持续的收入来源提供持续的收入来源 加强产品的差异化加强产品的差异化竞争力竞争力软件产品盈利模式软件产品盈利模式软件服务盈利模式软件服务盈利模式一次性许可费收入一次性许可费收入一次性服务收入一次性服务收入升级许可费收入（多为免费升级）升级许可费收入（多为免费升级）一次性许可费收入一次性许可费收入年度服务收入年度服务收入一次性服务收入一次性服务收入第13页2005年9月23日保密文件，版权所有软件企件企业的的业务模式最模式最终都会都会趋于于产品和服品和服务之之间的混合模式，但区的混合模式，但区别在于在于产品收入和服品收入和服务收入的不同比例，以及收入的不同比例，以及发展路径展路径选择是先垂直是先垂直后水平、后水平、还是先水平后垂直是先水平后垂直服务模式服务模式（垂直市场或（垂直市场或者小众市场）者小众市场）产品模式产品模式（水平市场或（水平市场或者大众市场）者大众市场）混合模式混合模式发展路径一发展路径一发展路径二发展路径二产品产品/服务业务模式矩阵服务业务模式矩阵信息来源：新华信行业研究部第14页2005年9月23日保密文件，版权所有软件企件企业应基于基于产品生命周期所品生命周期所处阶段段选择相相应的的发展路径和展路径和业务模式模式 衰退期衰退期成熟期成熟期成长期成长期导入期导入期产品生命周期产品生命周期用定制化服务进入某些垂直细分市场，赢得早期客户，积累必要的行业和专业经验 将垂直市场的专业经验进行固化，推出面向水平和大众市场的标准化产品 赢得早期主流客户；为服务业务创造客户需求 对原有的通用化产品进行裁剪，纵深发展行业解决方案，赢得后期主流客户 基于服务反馈，对原有产品进行升级 进行跨区域扩张 通过服务业务为产品业务提供支持 推出新功能或新产品，创造新的市场需求 复制以上发展路径阶段性发展路径阶段性发展路径服务模式 混合模式：产品为主，服务为辅 混合模式：产品与服务并重 混合模式：服务为主，产品为辅阶段性业务模式阶段性业务模式后期主流客户后期主流客户早期主流客户早期主流客户早期客户早期客户主要客户群主要客户群落后者落后者大多软件大多软件企业在早企业在早期采取聚期采取聚焦于某些焦于某些垂直细分垂直细分市场的服市场的服务模式，务模式，然后逐步然后逐步扩张到水扩张到水平市场，平市场，并增加产并增加产品收入比品收入比例，在后例，在后期逐步增期逐步增加服务的加服务的比例，最比例，最终成为混终成为混合型业务合型业务模式模式第15页2005年9月23日保密文件，版权所有在全球管理在全球管理软件市件市场逐逐渐成熟甚至部分成熟甚至部分饱和的背景下，国和的背景下，国际软件供件供应商普遍开始增加服商普遍开始增加服务收入比例，收入比例，转型型为服服务为主、主、产品品为辅的的业务模模式式国际主流软件供应商业务模式演化趋势国际主流软件供应商业务模式演化趋势第16页2005年9月23日保密文件，版权所有随着随着组件化开件化开发模式、定制化和模式、定制化和IT外包的流行，外包的流行，软件企件企业将有机会在将有机会在提高提高产品开品开发效率的同效率的同时，扩大服大服务业务规模模服务产品化组件化开发模式模块化软件产品模块化软件产品外部专业服务外部专业服务客户内部服务客户内部服务（Building in house)客户内部服务客户内部服务（Building in house)外部专业服务外部专业服务业务开发平台业务开发平台专业专业/行业组件行业组件IT外包定制化（产品服务化）过去市场区隔组成过去市场区隔组成将来市场区隔组成将来市场区隔组成第17页2005年9月23日保密文件，版权所有其次关注国内管理其次关注国内管理软件行件行业现状和状和趋势：行：行业集中度开始上升，技集中度开始上升，技术变革革驱动业务模式模式转型（用友型（用友业务模式研模式研讨的参考信息之二）的参考信息之二）由于未能解决大规模个性化交付未能解决大规模个性化交付问题，国内主流厂商普遍面临业务规模增长缓慢、盈利性下滑的瓶颈随着可复用性高的组件式开发模组件式开发模式式的流行，主流厂商的盈利性和业务可成长性将得到改善领导厂商大多以企业的核心业务需求为核心产品，捆绑其他应用模块和技术平台，形成整合性的协同商务套件套件为成为综合型厂商，领导厂商纷纷收购收购具有产品互补性的管理软件商随着高端市场竞争的加剧和饱和，中低端市场中低端市场竞争逐渐升温利用“生态链生态链”内合作伙伴的力量是管理软件商“赢”的必要条件需求：需求：随着国内管理软件应用环境的成熟，需求逐渐走向成熟部分管理软件市场需求趋于饱和企业趋于从更少的供应商采购更多的管理软件供应：供应：管理软件细分产品之间互相融合，界限日益模糊管理软件向行业纵深发展趋势明显行业集中度：行业集中度：目前管理软件市场处于充分竞争阶段，国内外市场领先者不断的收购行为导致品牌集中度逐年上升纵向一体化趋势：纵向一体化趋势：领导厂商纷纷向中间件和软件外包领域扩张竞争行为竞争行为C企业绩效企业绩效P行业结构行业结构S信息来源：新华信行业研究部第18页2005年9月23日保密文件，版权所有企企业管理管理软件行件行业领先者大多采取套件先者大多采取套件产品形式和混合型品形式和混合型业务模式，模式，并且致力于形成更全面的并且致力于形成更全面的业务组合布局合布局行业解决方案应用软件中间软件平台软件定制服务标准产品解决方案套件服务模式（垂直或小众市场）混合模式多数企业管理软件供应商业务模式发展历程多数企业管理软件供应商业务模式发展历程产品模式（水平或大众市场）企业管理软件行业领先者的业务组合企业管理软件行业领先者的业务组合并购并购/合作合作大多软件企业实现业务模式和业务组合升级的重要途径是并购大多软件企业实现业务模式和业务组合升级的重要途径是并购第19页2005年9月23日保密文件，版权所有第三步是第三步是进行用友的内部分析：用友管理行用友的内部分析：用友管理软件件产品品线在中国市在中国市场中具中具有有强劲的的竞争能力（用友争能力（用友业务模式研模式研讨的参考信息之三）的参考信息之三）20042004年中国管理软件品牌市场结构年中国管理软件品牌市场结构20032003年中国管理软件市场国内品牌情况年中国管理软件市场国内品牌情况用友近年来一直处于中国管理软件市场中的领先位置，而且具备在局部市场中与国际大厂商抗衡的能力第20页2005年9月23日保密文件，版权所有用友逐步用友逐步实现从从单一的一的财务软件提供商向件提供商向综合管理合管理软件商和服件商和服务商、商、电子商子商务软件提供商、件提供商、软件外包商件外包商转型型1988-19971988-1997年年1998-20021998-2002年年20032003年年20042004年至今年至今阶段性战略阶段性战略重点重点阶段性代阶段性代表产品表产品财务管理系列软件套件：套件：与IFS合作EAM 发布UFERP、NC、SCM、CRM 票据通ASP模式：模式：伟库网 e-HR、电子政务为中小企业量身定做的U860的发版用友商贸通、财务通等通系列发版资本运营资本运营 A股上市、收购硕旺、安易由单一产品向综合产由单一产品向综合产品转型品转型 从财务软件供应商全面升级为管理软件供应商 软件外包战略 国际化战略 服务战略Ufware战略打造中国最大的管理软件产业链大力开拓中小企业市场，普及ERP，大规模个性化交付专注于与Windows平台配套的财务软件时间时间用友发展历史用友发展历史第21页2005年9月23日保密文件，版权所有用友近年来用友近年来虽然然业务规模模稳步增加，但面步增加，但面临业务盈利性下滑的窘境；盈利性下滑的窘境；与此同与此同时，服，服务收入比例逐年增加收入比例逐年增加用友软件业务规模用友软件业务规模/盈利性对比盈利性对比用友软件产品用友软件产品/服务收入比例服务收入比例数据来源：用友年报单位：万元单位：万元第22页2005年9月23日保密文件，版权所有用友一直保持着用友一直保持着产品与服品与服务并重的并重的业务模式，模式，资本运本运营在用友在用友业务扩张和和转型的型的过程中起着重要的作用程中起着重要的作用将所有应用软件将所有应用软件整合为三大套件整合为三大套件系列系列财务软件系列财务软件系列通过资本运作发展其他管理通过资本运作发展其他管理软件和电子政务软件软件和电子政务软件应用软件向国内高端和低端市场扩张，应用软件向国内高端和低端市场扩张，软件外包业务向国际市场扩张软件外包业务向国际市场扩张服务模式服务模式（垂直市场或者（垂直市场或者小众市场）小众市场）产品模式产品模式（水平市场或者大众市场）（水平市场或者大众市场）混合模式混合模式用友业务模式发展途径用友业务模式发展途径第23页2005年9月23日保密文件，版权所有用友已用友已经初步建立企初步建立企业应用用软件、件、电子政子政务和和软件外包三大件外包三大业务板板块，其中企其中企业应用用软件形成件形成“两横几两横几纵”的格局的格局用友产业布局用友产业布局企业应用软件企业应用软件电子政务电子政务软件外包软件外包NC系列套件系列套件U8系列套件系列套件通系列套件通系列套件应用软件应用软件六个重点六个重点行业解决方案行业解决方案用友企业应用软件产品组合用友企业应用软件产品组合大型企业大型企业中型企业中型企业小型企业小型企业中间软件：中间软件：UAP应用应用平台平台自行开发，自行自行开发，自行使用使用第24页2005年9月23日保密文件，版权所有用友用友业务价价值链的特色在于独立承担大部分服的特色在于独立承担大部分服务职责，独立完成高端，独立完成高端产品品销售，伙伴参与部分中端售，伙伴参与部分中端产品品销售，而低端售，而低端产品完全由渠道分品完全由渠道分销研发研发咨询咨询售前售前分销分销/销售销售实施实施二次开发二次开发维护维护培训培训主要由用友完成主要由用友完成用友与合作伙伴共同完成用友与合作伙伴共同完成NC系列系列（含（含e-HR模块）模块）U8系列系列（含（含e-HR模块）模块）通系列通系列主要由用友完成主要由用友完成用友与合作伙伴共同完成用友与合作伙伴共同完成主要由主要由合作伙伴完成合作伙伴完成主要由用友主要由用友完成完成主要由用友主要由用友完成完成主要由主要由合作伙伴完成合作伙伴完成主要由用友主要由用友完成完成软件企业价值链软件企业价值链研发模式：合作开发研发模式：合作开发营销模式：直销为主营销模式：直销为主服务模式：独立为主服务模式：独立为主信息来源：新华信行业研究部第25页2005年9月23日保密文件，版权所有第四步是第四步是进行行标杆研究与案例分析（以杆研究与案例分析（以SAP为例）：例）：SAP发展展过程是一程是一个不断通个不断通过产品品创新来新来满足客足客户需求的需求的过程（用友程（用友业务模式研模式研讨参考参考信息之四）信息之四）1972-19791972-1979年年1979-19921979-1992年年1992-19991992-1999年年19991999年至今年至今公司战略公司战略主要成果主要成果主要产品主要产品RF系统（即一种自动化财务会计以及交易处理程序）适用于大型机的R/2系统适用于客户机/服务器的R/3系统mySAP.com协同商务解决方案；根据客户需求，改变数据周期性处理的烦琐过程，实现数据的实时处理在德国境内大量用于企业财务工作中专注每一项目，完善企业所需各种管理模块，继而研发出高度集成的标准软件成为跨国公司，并实现在法兰克福以及斯图加特股票市场上市满足客户对客户机/服务器应用需求，开发适合客户需求产品进一步扩大市场范围，进入120多个国家，成为行业领导者推出以互联网为中心的产品策略；并于2002年通过收购一家以色列软件开发商进军中小企业与竞争对手结成策略联盟；在高端市场日趋饱和的形势下，开始开拓中小企业市场发展历史发展历史第26页2005年9月23日保密文件，版权所有从从SAP公司公司历年年年年报数据来看，其收入来源中服数据来看，其收入来源中服务收入所占比例收入所占比例较大，大，且呈上升且呈上升趋势数据来源：SAP公司1997-2002年度财务报告产品产品/服务收入比例服务收入比例产品产品/服务收入服务收入 第27页2005年9月23日保密文件，版权所有迫于市迫于市场竞争争压力和自身力和自身产品灵活性和开放性不足的缺点，使品灵活性和开放性不足的缺点，使SAP在完善在完善应用用软件件产品的基品的基础上逐步向中上逐步向中间软件和数据件和数据库业务发展展水平市场水平市场垂直市场垂直市场SAP公司整体业务发展走势公司整体业务发展走势单一的单一的财务软财务软件应用件应用领域，领域，欧洲欧洲套件套件全球化全球化重点行重点行业解决业解决方案方案中小企业中小企业套件套件数据库数据库中间软件中间软件应用软件应用软件SAP的核心业务的核心业务发展发展SUN等合作伙伴开等合作伙伴开发基于发基于Netweaver中间应中间应用平台的软件产品用平台的软件产品业务模式发展路径业务模式发展路径未来发展业务未来发展业务应用软件应用软件数据库数据库行业解决方案行业解决方案中间软件中间软件SAP未来业务组合未来业务组合整体业务发展走势整体业务发展走势第28页2005年9月23日保密文件，版权所有而在中国，而在中国，SAP通通过一系列一系列计划，逐步建立了在中国的市划，逐步建立了在中国的市场地位地位1996年年“种子计划种子计划”1998年年“灯塔计划灯塔计划”2002年年“燎原行动燎原行动”阶段性特点：阶段性特点：SAP公司同中国高等院校及科研机构合作，研究中国的企业管理，培养未来的企业经营者同时通过宣传SAP”最佳实践“，加大了SAP在中国的影响力通过树立标杆企业，一方面培育市场，促使市场成熟，另一方面带动整个行业的信息化进程，有较大的辐射效应SAP计划继续将“灯塔”向更加细化和跨行业领域渗透针对中国中小企业较多的特点，通过收购收购一家以色列软件开发一家以色列软件开发商商的产品集成后推出“中小企业解决方案”，以弥补SAP在中小企业市场的不足建立品牌建立品牌灯塔效应灯塔效应全面拓展全面拓展第29页2005年9月23日保密文件，版权所有SAP在近期在近期针对中国市中国市场特点，提出了四大策略特点，提出了四大策略行业集中行业集中SAP将重点把资源集中在金融业、石油天然气行业、钢铁行业和民航业金融业、石油天然气行业、钢铁行业和民航业推动中小企推动中小企业市场扩张业市场扩张重点解决中小企业发展瓶颈（如管理缺位问题）的解决方案加强经销商加强经销商队伍建设队伍建设针对国内EPR（含HRM）市场，SAP采用新的商业模式：纯代理，纯代理，以快速渗透中小企业市场建立完善的合作伙伴生态系统加大资源投入加大资源投入增加对中国市场在服务中心、研发、技术支持等方面投入SAP近期中国市场策略近期中国市场策略第30页2005年9月23日保密文件，版权所有SAP在在华业务主要依靠合作伙伴完成，其将主要依靠合作伙伴完成，其将80%市市场利益留利益留给合作伙合作伙伴，促使双方达到共伴，促使双方达到共赢策略策略以代理为主中小企业业务主要由代理商完成，目前中小企业合作伙伴达15家主要与国内外著名咨询公司合作高端咨询伙伴达30多家主要由合作伙伴完成，包括托管合作伙伴（国内拥有2家合作伙伴）主要由合作伙伴完成，包括技术合作伙伴主要由合作伙伴完成，包括技术合作伙伴（国内拥有6家顶级IT厂商）和咨询合作伙伴主要由SAP完成，目前中国培训部有10多人在北京、上海、深圳设立培训中心主要为客户和合作伙伴、员工进行培训大型企业和高端客户主要由SAP完成，咨询顾问达80人自身销售人员仅占在华员工的10%由SAP和技术合作伙伴完成研发人员占在华人员40%，每年研发经费为销售额14%由合作伙伴完成由合作伙伴完成由由SAP与合作伙伴共同完成与合作伙伴共同完成由由SAP完成完成研发研发咨询咨询售前售前分销分销/销售销售实施实施二次开发二次开发维护维护培训培训软件企业价值链软件企业价值链核心举措核心举措研发模式：合作开发研发模式：合作开发营销模式：直销分销营销模式：直销分销服务模式：独立外包服务模式：独立外包第31页2005年9月23日保密文件，版权所有结合内外部分析、合内外部分析、标杆研究、内部杆研究、内部资料整理，研料整理，研讨明确用友今年的公明确用友今年的公司司战略与略与业务模式重点（小型模式重点（小型软件、在件、在线服服务和海外和海外软件件业务拓展）拓展）应用软件业务应用软件业务战略战略商业模式创新：一是以套件化、分层设计产品思路；二是规模化的服务支持体系；三是由合作伙伴构成的产业链（构建支持20亿经营规模的管理软件销售与服务网络）；在生产、应用和交付环节进行大规模个性化模式创新电子政务业务电子政务业务战略战略在2010年完成10亿元销售。并要求保持70%的年营业额增长速度 在电子政务管理软件通用产品市场树立其领导地位，通过建立该领域的“平台部件化”通用产品，通过渠道拓展与行业ISV结成强大的联盟，最终逐步领导整个电子政务通用管理软件市场在重点行业树立领先优势。将在金财、金审、金农领域重点出击，另外还会在金税、社保领域有所作为 软件外包（国软件外包（国际化）战略际化）战略外包战略分为三步走，一是国内，二是日本，第三是欧美；用友在北京、上海、东京三地的研发中心已经成立。到05年底，用友的另两个支持中心也将在美国的东西海岸落地。至此，用友面向国际市场的定制软件开发业务将完成战略布局集团战略：集团战略：以产品业务（自有品牌）和软件服务业务（开发和外包）互促的国际化业务策略0505年度重点：年度重点：小型软件、在线服务和海外软件市场业务拓展信息来源：新华信行业研究部示意示意第32页2005年9月23日保密文件，版权所有项目第一目第一阶段主要工作内容段主要工作内容内容工作目标时间要求备注相关资料收相关资料收集集通过对现有书面资料分析、相关访谈（客户方项目组访谈、高层访谈、其他关键人员访谈），进行初步的资料、问题收集9月26日28日双方项目组协作完成计划安排确计划安排确定定根据项目内容和实际情况，进一步明确项目详细计划与安排9月26日27日计划细化与落实标杆研究标杆研究结合公司业务特点及前期发现的问题，开展与用友相类似企业的组织结构与绩效考核的标杆案例研究9月2610月15日双方项目组协作完成业务模式与业务模式与策略梳理策略梳理根据对公司内外部的综合分析与研讨、标杆案例研究（软件业关键成功要素、各产品/服务的市场与客户特点、用友近三年战略规划及管理重点转移以及营销策略），确定用友业务模式的优化与调整方案9月29日30日的总裁办公会用友为主第33页2005年9月23日保密文件，版权所有第二第二阶段是段是组织体系体系优化方案研化方案研讨项目启动项目启动业务模式梳理业务模式梳理绩效考核绩效考核优化优化 组织体系组织体系组织体系组织体系优化优化优化优化2 2 2 23 31 1组织优化的内外部需求2A2A组织体系优化原则2B2B现状、差距分析与改进思路2C2C组织结构描述2D2D阶段性目标：阶段性目标：基于第一阶段项目成果，进行有关组织基于第一阶段项目成果，进行有关组织改进方向、组织模式的研讨改进方向、组织模式的研讨结合组织内外部分析审视组织体系调整结合组织内外部分析审视组织体系调整的需要的需要标杆研究标杆研究确定用友组织体系优化的原则框架和期确定用友组织体系优化的原则框架和期望达到的目标望达到的目标基于优化原则框架进行组织结构描述基于优化原则框架进行组织结构描述确定变革管理的原则和相关模版确定变革管理的原则和相关模版结合组织变革目标初步研讨绩效管理模结合组织变革目标初步研讨绩效管理模式，并提前进行相关数据的收集整理式，并提前进行相关数据的收集整理变革管理2E2E第34页2005年9月23日保密文件，版权所有本次本次项目目实际是管理模式是管理模式优化化为主，因主，因为管理模式就是一个以管理模式就是一个以战略略/业务模式模式为导向，向，以以组织体系体系为框架，以管理控制系框架，以管理控制系统为核心，以流程和制度核心，以流程和制度为基基础的的动态系系统，而，而其中其中组织体系体系优化是承接化是承接业务模式模式调整的关整的关键环节目标目标计划计划监控监控考核考核激励激励机构定位机构定位机构职责机构职责配套机制配套机制部门部门/岗岗位设置位设置流程流程管理管理控制控制系统系统组织组织体系体系机构设置机构设置制度制度管管 理理 模模 式式企业企业战略战略/业务模业务模式式示意示意第35页2005年9月23日保密文件，版权所有以成本类财务指标进行管理/考核通过总部较为具体的业务管理部门对其进行日常经营运作管理新新华信将信将通通过对用友用友业务模式及管理模式的分析，提供各模式及管理模式的分析，提供各类机构关机构关键定位的参考意定位的参考意见，为进一步确定机构的一步确定机构的绩效效计划与管理手段提供依据划与管理手段提供依据成本管理型成本管理型综合性管理型综合性管理型利润管理型利润管理型总部与该机构总部与该机构的关系的关系绩效目标绩效目标管理手段管理手段应用方式应用方式低低高高以成本与利润进行综合管理和考核总部有较为概要的业务管理部门以利润类财务指标进行管理与考核总部一般无具体的业务管理部门利润/投资回报/息前税后净利润通过业务/投资组合的结构优化追求公司价值最大化 公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育各机构经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素集中控制与管理 财务控制 法律 企业并购 财务控制 战略规划及业务模式的控制 人力资源 财务控制战略 营销/销售 网络/技术 新业务开发 人力资源 业务模式中相对成熟的具备规模效益的机构 多种不相关产业的投资运作 业务模式中战略性投入和潜力培育性的业务机构 相关型或单一产业领域内的发展 业务模式中界定的主要管控机构 单一产业领域内的运作，但有地域局限性示意示意利润考核比重利润考核比重组织机构定位组织机构定位第36页2005年9月23日保密文件，版权所有结合前期沟通，新合前期沟通，新华信信认为用友用友营销组织体系的体系的优化是本次高化是本次高层研研讨的重点。的重点。组织体系体系优化框架和步化框架和步骤如下：如下：内外部需求内外部需求 优化原则优化原则现状、差距分析与改进思现状、差距分析与改进思路路组织结构描述组织结构描述变革管理变革管理外部：软件产品/服务的特点；软件业企业的关键成功要素；各产品/服务的市场与客户特征内部：用友的发展目标、近三年的发展战略规划；管理重点转移；产品/服务策略用友组织的改进方向用友营销组织的整合方向用友组织的现状差距分析用友营销组织的改进思路目前用友营销组织框架用友营销组织的改进模式定位（机构设置/关键职能界定）关键管理与业务流程实施计划模版配套要求风险管理第37页2005年9月23日保密文件，版权所有新新华信将基于用友信将基于用友对“业务平台平台”模式的模式的调整与整与优化后的化后的业务模模式式为核心，区核心，区别运用以下八大原运用以下八大原则设计各机构各机构组织定位、定位、组织设置置及关及关键职能界定能界定精于高效原则精于高效原则在在保保证证公公司司任任务务完完成成的的前前提提下下，应应力力求求做做到到机机构构简简练练，人人员员精精干干，管管理理效效率率高高权责利对等原则权责利对等原则公公司司每每一一管管理理层层次次、部部门门、岗岗位位的的责责任任、权权力力和激励都要对应和激励都要对应客户导向原则客户导向原则组组织织设设计计应应高高保保证证公公司司以以统统一一的的形形象象面面对对顾顾客客，并并满足顾客需要满足顾客需要有效管理幅度原则有效管理幅度原则管管理理人人员员直直接接管管理理的的下下属属人数应在合理的范围人数应在合理的范围灵活性原则灵活性原则保保证证对对外外部部环环境境的的变变化化能能够作出及时、充分的反应够作出及时、充分的反应专业分工和协作原则专业分工和协作原则兼兼顾顾专专业业管管理理的的效效率率和和集集团目标、任务的统一性团目标、任务的统一性执行和监督分设原则执行和监督分设原则保保证证监监督督机机构构起起到到应应有有的作用的作用管理明确原则管理明确原则即即避避免免多多都都指指挥挥和和无无人负责现象人负责现象以战略以战略/业务模式为核心的组业务模式为核心的组织设计；以公司战略织设计；以公司战略/业务模业务模式取向决定组织结构和功能式取向决定组织结构和功能的设置，而组织的设计应保的设置，而组织的设计应保证战略及业务模式的有效实证战略及业务模式的有效实施施第38页2005年9月23日保密文件，版权所有新新华信提供信提供用友用友组织结构构设置的指置的指导模版模版示意示意机构机构/部部门门组织组织定位：定位：成本中心成本中心 综综合性机构合性机构 利利润润中心中心日期日期:目的目的:(主要职责 为什么此部门存在?)关关键职键职能能：（关（关键职键职能是指机构或部能是指机构或部门门所所必必须须完成的事情以促使其完成的事情以促使其实现实现整体目整体目标标.这这些些职职能是您机构或部能是您机构或部门对驱门对驱动动用友的关用友的关键键能力所做的独特能力所做的独特的、的、较较高高层层次的次的贡贡献献）成果成果即您机构或部即您机构或部门负责门负责所所递递交的交的结结果。（他果。（他们应该们应该和用友整体和用友整体的平衡的平衡计计分卡四个取向上所分卡四个取向上所标标明的关明的关键结键结果果领领域相域相联联系系：财财务务、客、客户户、内部流程、及学、内部流程、及学习习和和发发展）展）目的衡