管理学周三多第三版第三篇组织braf.pptx

第三篇第三篇 组织组织第八章第八章 组织设计组织设计 第一节第一节 组织与组织设计组织与组织设计 第二节第二节 组织的部门化组织的部门化 第三节第三节 组织的层级化组织的层级化第九章第九章 人力资源管理人力资源管理第十章第十章 组织变革与组织文化组织变革与组织文化第八章第八章 组织设计组织设计o组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体。组织设计就是设计合理的组织构架。行动的集合体。组织设计就是设计合理的组织构架。o组织设计的目的是通过创构柔性灵活的组织，动态地反组织设计的目的是通过创构柔性灵活的组织，动态地反映环境变化的要求，并能在组织演化成长的过程中，有映环境变化的要求，并能在组织演化成长的过程中，有效集聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之效集聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任，有效地保证组织活动的开应有的权力和应担负的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。展，最终保证组织目标的实现。组织结构组织结构o组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所做的制度性安排。员、工作、技术和信息所做的制度性安排。o不同的组织结构主要体现在以下三方面：不同的组织结构主要体现在以下三方面：o复杂性：复杂性：组织分化的程度组织分化的程度u规范性：规范性：组织依靠制定规章制度以及程序化、标准组织依靠制定规章制度以及程序化、标准 化的工作，规范性地引导员工行为的程度。化的工作，规范性地引导员工行为的程度。u集权性：集权性：组织在决策时正式权力在管理层级中分布组织在决策时正式权力在管理层级中分布 与集中的程度。与集中的程度。组织设计的任务组织设计的任务o组织设计的工作：组织设计的工作：o职能与职务的分析与设计职能与职务的分析与设计职权设计职权设计o部门设计部门设计横向结构横向结构o层次设计层次设计纵向结构纵向结构o组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。并编制职务说明书。组织设计的原则组织设计的原则o专业化分工原则专业化分工原则：是组织设计的基本原则。组织设计就：是组织设计的基本原则。组织设计就是对管理人员的管理劳动进行分工。是对管理人员的管理劳动进行分工。o统一指挥原则统一指挥原则：每位下属应该有一个并且仅有一个上级：每位下属应该有一个并且仅有一个上级o控制幅度原则控制幅度原则：一个上级直接领导与指挥的下属人数应：一个上级直接领导与指挥的下属人数应该有一个有效的控制限度。该有一个有效的控制限度。(因为当直接向一位上级报因为当直接向一位上级报告的下级人数呈算数级数增加时，上级需要协调的人际告的下级人数呈算数级数增加时，上级需要协调的人际关系数会呈几何级数增加关系数会呈几何级数增加)o权责对等原则权责对等原则o柔性经济原则柔性经济原则：组织的各个部门、各个人员都：组织的各个部门、各个人员都 是可以是可以根据组织内外的环境的变化而进行灵活调整和变动的。根据组织内外的环境的变化而进行灵活调整和变动的。机械式结构机械式结构 与与 有机式结构有机式结构o严格的层级关系严格的层级关系o固定的职责固定的职责o高度的正规化高度的正规化o正式的沟通渠道正式的沟通渠道o集权的决策集权的决策o合作合作(纵向的和横向的纵向的和横向的)o不断调整的职责不断调整的职责o低度的正规化低度的正规化o非正式的沟通渠道非正式的沟通渠道o分权的决策分权的决策机械式机械式结构结构有机式有机式结构结构组织设计的影响因素：组织设计的影响因素：环境、战略、技术、规模和生命周期环境、战略、技术、规模和生命周期1、环境的影响、环境的影响o环境的复杂性和变动性决定了环境的不确定性。环境的复杂性和变动性决定了环境的不确定性。为了提高组织对环境的应变性，有以下原则性为了提高组织对环境的应变性，有以下原则性的方法：的方法：(1)对传统的职位和职能部门进行相应的调整。当对传统的职位和职能部门进行相应的调整。当外部环境的复杂性提高时，传统的应变方法是外部环境的复杂性提高时，传统的应变方法是增设必要的职位和缓冲部门。增设必要的职位和缓冲部门。(2)根据外部环境的不确定程度设计不同的组织根据外部环境的不确定程度设计不同的组织 结构。结构。机械式组织在稳定的环境中运作最为有效；有机式机械式组织在稳定的环境中运作最为有效；有机式组织与动态的、不确定的环境最匹配。组织与动态的、不确定的环境最匹配。(3)根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构。一个组织中的不同部门有着不同的环境，因结构。一个组织中的不同部门有着不同的环境，因此也必须用不同的组织结构与之相匹配。如研发部此也必须用不同的组织结构与之相匹配。如研发部门用有机结构较适当；生产性部门选择层级结构更门用有机结构较适当；生产性部门选择层级结构更为合适。为合适。(4)通过加强计划和对环境的预测减少不确定性通过加强计划和对环境的预测减少不确定性(5)通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依赖性境的过度依赖性2、战略的影响：结构应当服从于战略、战略的影响：结构应当服从于战略o战略发展有四个不同的阶段：战略发展有四个不同的阶段：o数量扩大阶段数量扩大阶段简单结构简单结构o地区开拓阶段地区开拓阶段职能结构职能结构(建立职能部门建立职能部门)o纵向联合发展阶段纵向联合发展阶段职能结构职能结构o产品多样化阶段产品多样化阶段产品型组织结构产品型组织结构o在单一行业内发展时，采用集权的职能结构；多元化经营时，在单一行业内发展时，采用集权的职能结构；多元化经营时，采用分权的事业部结构。采用分权的事业部结构。o按梅尔斯的四类战略类型：按梅尔斯的四类战略类型：o防御者型防御者型机械式结构机械式结构o探险者型探险者型有机式结构有机式结构o分析者型分析者型机械式结构与有机式结构的结合机械式结构与有机式结构的结合o反应者反应者 低效率的战略低效率的战略3、技术的影响、技术的影响o伍德沃德等人的结论：单件生产和流程生产企伍德沃德等人的结论：单件生产和流程生产企业采用有机式结构最为有效，而大量生产企业业采用有机式结构最为有效，而大量生产企业若与机械式结构相匹配，则最为有效。若与机械式结构相匹配，则最为有效。o佩罗的结论：组织内部门技术越是常规化，组佩罗的结论：组织内部门技术越是常规化，组织规范化、集权化程度就越高，采用机械式组织规范化、集权化程度就越高，采用机械式组织结构的效率也就越高；组织内部门技术越是织结构的效率也就越高；组织内部门技术越是非常规化，组织规范化、集权化程度就越低，非常规化，组织规范化、集权化程度就越低，采用有机式组织结构的效率也就越高。采用有机式组织结构的效率也就越高。4、组织规模的影响、组织规模的影响o规范化程度：由小到大，规范化程度提高规范化程度：由小到大，规范化程度提高o集权化程度：组织规模越大就越需要分权化集权化程度：组织规模越大就越需要分权化o复杂化程度：由小到大，复杂化程度提高复杂化程度：由小到大，复杂化程度提高总之：由小到大，从有机到机械，之后机械程度总之：由小到大，从有机到机械，之后机械程度有所降低。有所降低。o人员结构的比率。管理人员与一般员工之间的人员结构的比率。管理人员与一般员工之间的比例应当是均衡配置的。但是，由于比例应当是均衡配置的。但是，由于“帕金森帕金森定律定律”，管理者会逐渐增多，这是要十分警惕，管理者会逐渐增多，这是要十分警惕的。的。5、组织生命周期的影响、组织生命周期的影响(葛瑞纳葛瑞纳)o创业阶段：有机式的结构。随着组织的成长，需要创业阶段：有机式的结构。随着组织的成长，需要及时调整产品结构，产生调整组织结构和调换高层及时调整产品结构，产生调整组织结构和调换高层管理者的压力。管理者的压力。o集合阶段：主要问题是制度化和放权，如何使基层集合阶段：主要问题是制度化和放权，如何使基层的管理者更好地开展工作，如何在放权后协调和控的管理者更好地开展工作，如何在放权后协调和控制好各部门的工作。制好各部门的工作。o规范阶段：会出现官僚特征。放权，调动积极性，规范阶段：会出现官僚特征。放权，调动积极性，还要能不失控制。还要能不失控制。o精细阶段：成熟的组织有可能步入衰退期。可尝试精细阶段：成熟的组织有可能步入衰退期。可尝试组建团队提高效率，如不能阻止官僚化，则应更换组建团队提高效率，如不能阻止官僚化，则应更换高层管理者并进行组织重构以重塑组织的形象。高层管理者并进行组织重构以重塑组织的形象。第二节第二节 组织的部门化组织的部门化o基本原则基本原则：1、因事设职与因人设职相结合的原则、因事设职与因人设职相结合的原则。事事有人做；人尽。事事有人做；人尽其能、人尽其用其能、人尽其用2、分工与协作相结合的原则、分工与协作相结合的原则。分工是为了提高效率，但过分工是为了提高效率，但过度分工也会降低效率，所有分工后要强调协作度分工也会降低效率，所有分工后要强调协作3、精简高效的部门设计原则、精简高效的部门设计原则：局部利益服从整体利益；在保：局部利益服从整体利益；在保证组织目标的前提下，力求人员配置和部门设置精简合理，即证组织目标的前提下，力求人员配置和部门设置精简合理，即不仅事事有人做，而且人人有事做，工作任务饱满，部门活动不仅事事有人做，而且人人有事做，工作任务饱满，部门活动有紧密有序。有紧密有序。p基本形式基本形式:按工作过程标准来划分按工作过程标准来划分：职能部门化；流程部门化职能部门化；流程部门化 按工作的结果来划分：按工作的结果来划分：产品或服务部门化；地域部门化；顾客部产品或服务部门化；地域部门化；顾客部门化、阵型结构；动态网络型结构门化、阵型结构；动态网络型结构职能部门化职能部门化o优点优点:突出业务活动重点，确保高层主管的权威并使之突出业务活动重点，确保高层主管的权威并使之能有效地管理组织的基本活动；能有效地管理组织的基本活动；符合符合专业化分工专业化分工的要求；的要求；便于培训、控制。便于培训、控制。o缺点：缺点：人、财、物资源过于集中，不利于开拓远区市场人、财、物资源过于集中，不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工；或按照目标顾客的需求组织分工；助长部门主义风气，影响整体利益，协调困难；助长部门主义风气，影响整体利益，协调困难；不利于培养不利于培养“多面手式多面手式”管理人员管理人员产品或服务部门化产品或服务部门化o优点优点：充分利用专有资产，提高专业化经营：充分利用专有资产，提高专业化经营的效率水平；有利于从事于同一产品的各种的效率水平；有利于从事于同一产品的各种职能工作人员或部门间的协调；便于考核利职能工作人员或部门间的协调；便于考核利润；可培养润；可培养“多面手多面手”的管理人员。的管理人员。o缺点缺点：对管理人员要求高；存在本位主义倾：对管理人员要求高；存在本位主义倾向；可能会增加管理费用；增加总部的监控向；可能会增加管理费用；增加总部的监控成本。成本。地域部门化地域部门化o优点：了解当地情况，对市场快速反应；调优点：了解当地情况，对市场快速反应；调动人员积极性、充分利用当地资源，动人员积极性、充分利用当地资源，减少减少外派成本。外派成本。o缺点：需要大量综合管理人才；较难控制；缺点：需要大量综合管理人才；较难控制；可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本高。成本高。顾客部门化顾客部门化o优点：了解顾客需求，提高产品和服务质量；优点：了解顾客需求，提高产品和服务质量；有效地发挥自已的核心专长，不断创造顾客有效地发挥自已的核心专长，不断创造顾客的需求，从而在这一领域内建立持久性竞争的需求，从而在这一领域内建立持久性竞争优势。优势。o缺点：各部门之间的竞争，可能造成各种专缺点：各部门之间的竞争，可能造成各种专业设备和人员利用率不高；顾客需求偏好的业设备和人员利用率不高；顾客需求偏好的转移，可能使企业无法随时都能明确顾客的转移，可能使企业无法随时都能明确顾客的需求分类，结果造成产品或服务结构的不合需求分类，结果造成产品或服务结构的不合理，影响对顾客需求的满足。理，影响对顾客需求的满足。流程部门化流程部门化o优点：能够发挥集中的技术优势，易于协调优点：能够发挥集中的技术优势，易于协调管理；对市场需求能快速反应；容易取得较管理；对市场需求能快速反应；容易取得较明显的集合优势；便于管理、培训，容易产明显的集合优势；便于管理、培训，容易产生较为明显的经验曲线效应。生较为明显的经验曲线效应。o缺点：衔接配合困难；部门利益难以协调；缺点：衔接配合困难；部门利益难以协调；不利于培养不利于培养“多面手多面手”式的管理者。式的管理者。矩阵型结构：打破了统一指挥的原则矩阵型结构：打破了统一指挥的原则o优点：加强了横向联系，资源利用率高，提优点：加强了横向联系，资源利用率高，提高了组织的灵活性和应变能力，各种专业人高了组织的灵活性和应变能力，各种专业人员在一起工作易于培养合作精神和全局观点，员在一起工作易于培养合作精神和全局观点，容易取得创新成果。容易取得创新成果。o缺点：缺点：o信息和权力等资源一旦不能共享，会带来争信息和权力等资源一旦不能共享，会带来争取资源和权力的矛盾，牵扯管理者更多精力取资源和权力的矛盾，牵扯管理者更多精力o人员受双重领导人员受双重领导动态网络型结构（虚拟组织）动态网络型结构（虚拟组织）o动态网络型组织是一种以项目为中心，通过与其他组织动态网络型组织是一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。心业务专长的协作型组织形式。o动态网络型组织所做的就是创设一个动态网络型组织所做的就是创设一个“关系关系”的网络，的网络，与独立的制造商、销售代理商及其他机构达成长期协作与独立的制造商、销售代理商及其他机构达成长期协作协议，使它们按照契约要求执行相应的生产经营功能。协议，使它们按照契约要求执行相应的生产经营功能。o优点优点:具有更大的灵活性和柔性；能很好地整合资源；具有更大的灵活性和柔性；能很好地整合资源；结构简单、精炼、扁平化，效率高。结构简单、精炼、扁平化，效率高。o缺点：可控性差；需要特殊的文化，以保持凝聚力和员缺点：可控性差；需要特殊的文化，以保持凝聚力和员工忠诚。工忠诚。第三节第三节 组织的层级化组织的层级化o管理幅度：上级主管能够直接有效地指挥和管理幅度：上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。领导下属的数量。o管理层次：企业最高领导层到基层工作人员管理层次：企业最高领导层到基层工作人员之间的隶属关系的数量。之间的隶属关系的数量。o二间的关系：二间的关系：管理层次管理层次：组织规模组织规模管理幅度管理幅度扁平式结构和锥型式结构扁平式结构和锥型式结构锥型式结构锥型式结构优点：能对下属进行及时的指导和控制；层级之间优点：能对下属进行及时的指导和控制；层级之间 的关系也比较紧密；为下属提供更多提升机会的关系也比较紧密；为下属提供更多提升机会缺点：信息传递速度慢，易失真，增加高层主管与缺点：信息传递速度慢，易失真，增加高层主管与 基层之间的沟通和协调成本，增加管理工作的基层之间的沟通和协调成本，增加管理工作的 复杂性。压抑下级人员的创造性，影响满意感复杂性。压抑下级人员的创造性，影响满意感扁平式结构扁平式结构优点：信息沟通速度快、失真少；优点：信息沟通速度快、失真少；有利于发挥下属的积极性和创造性有利于发挥下属的积极性和创造性缺点：增加了对下属监督和协调的难度，缺点：增加了对下属监督和协调的难度，下属也少了更多的提升机会下属也少了更多的提升机会影响管理幅度的因素影响管理幅度的因素1、主管人员及下属的工作能力高，幅度大；、主管人员及下属的工作能力高，幅度大；2、工作内容和性质、工作内容和性质 主管所处的管理层次主管所处的管理层次越高，幅度越小越高，幅度越小 下属工作的相似性下属工作的相似性越相似，幅度越大越相似，幅度越大 计划的完善程度计划的完善程度越完善，幅度越大越完善，幅度越大 非管理事务的多少非管理事务的多少越多，幅度越小越多，幅度越小3、工作条件、工作条件 助手的配备情况助手的配备情况配备助手有利于增加幅度配备助手有利于增加幅度 信息手段的配备情况信息手段的配备情况先进的技术和手段，有助于增加幅度先进的技术和手段，有助于增加幅度 工作地点的接近性工作地点的接近性分散会减少幅度分散会减少幅度4、工作环境、工作环境 环境越不稳定，各层主管人员的管理幅度就越会越小。环境越不稳定，各层主管人员的管理幅度就越会越小。层级设计需要解决的主要问题：层级设计需要解决的主要问题：集权与分权集权与分权o职权是组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，职权是组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，这些决定一旦下达，下属必须服从。这些决定一旦下达，下属必须服从。o职位职位职权职权职责职责o巴納德认为：职权的接受前必须具备四个条件：巴納德认为：职权的接受前必须具备四个条件：o下属必须能够了解沟通的内容；下属必须能够了解沟通的内容；o下属必须深信他的要求和组织的宗旨是一致的下属必须深信他的要求和组织的宗旨是一致的o下属必须深信他的要求跟他本人的兴趣是一致的下属必须深信他的要求跟他本人的兴趣是一致的o下属在体力和精力上应能予以配合，职权的行使不能逾下属在体力和精力上应能予以配合，职权的行使不能逾越他们的能力和服从范围。越他们的能力和服从范围。职权的三种形式职权的三种形式1、直线职权：、直线职权：管理者直接指导下属工作的职权管理者直接指导下属工作的职权2、参谋职权：、参谋职权：管理者拥有某种特定的建议权或管理者拥有某种特定的建议权或审核权，可以评价直线职权的活动情况，进而审核权，可以评价直线职权的活动情况，进而提出建议或提供服务。提出建议或提供服务。3、职能职权：、职能职权：一种权益职权，是由直线管理者一种权益职权，是由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许向自己辖属以外的个人或职能部门授权，允许他们按照一定的制度，在一定的职能范围内行他们按照一定的制度，在一定的职能范围内行使的某种职权。使的某种职权。管理中的职权来源于三个方面：管理中的职权来源于三个方面：p在层次组织中居于某一特殊职位所拥有的命令在层次组织中居于某一特殊职位所拥有的命令指挥权指挥权p由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥的技术能力职权拥的技术能力职权p由于个人能够有效地激励、领导和影响他人而由于个人能够有效地激励、领导和影响他人而拥有的管理能力职权拥有的管理能力职权集权与分权集权与分权o职权在组织中的分布可以是集中化，也可以是职权在组织中的分布可以是集中化，也可以是分散化。但不存在绝对的分权，也不存在绝对分散化。但不存在绝对的分权，也不存在绝对的集权。集权与分权是两个彼此对立但又互相的集权。集权与分权是两个彼此对立但又互相依存的概念。依存的概念。o分权的标志分权的标志:较低管理层次作出的决策数量；较低管理层次作出的决策数量；较低管理层次担任的决策的重要性；较低管理层次担任的决策的重要性；较低管理层次担任的决策影响面；较低管理层次担任的决策影响面；较低管理层次所作的决策审核较低管理层次所作的决策审核影响集权与分权程度的主要因素影响集权与分权程度的主要因素组织的规模的大小。越大，越分权组织的规模的大小。越大，越分权政策的统一性。要求高，越集权政策的统一性。要求高，越集权员工的数量和基本素质。有保证，越分权员工的数量和基本素质。有保证，越分权组织的可控性。关键部门要集权；其他部门组织的可控性。关键部门要集权；其他部门相对分权后要进行有效控制相对分权后要进行有效控制组织所处的成长阶段。从小到大，逐渐分权组织所处的成长阶段。从小到大，逐渐分权授权授权o授权就是组织为了共享内部权力，激励员工努授权就是组织为了共享内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级。力工作，而把某些权力或职权授予下级。o孔茨认为：授权的含义略大于分权，分权是授孔茨认为：授权的含义略大于分权，分权是授权的一个基本方面。授权是上级把权力授予下权的一个基本方面。授权是上级把权力授予下级，分权是上级把决策权分配给下级。级，分权是上级把决策权分配给下级。o授权的含义有：授权的含义有：o分派任务分派任务o授予权力或职权授予权力或职权o明确责任明确责任要使授权有好效果，必须注意以下几方面要使授权有好效果，必须注意以下几方面的工作的工作l信息共享信息共享l提高授权对象的知识与技能提高授权对象的知识与技能l充分放权充分放权l奖励绩效奖励绩效o有效授权的原则有效授权的原则o重要性原则。重要性原则。相互信任，敢于把重要的权力下放相互信任，敢于把重要的权力下放o适度原则。适度原则。建立在效率的基础上，不能无原则放权建立在效率的基础上，不能无原则放权o权责一致原则。权责一致原则。o级差授权原则。级差授权原则。只能在工作关系紧密的层级上进行级差授权，只能在工作关系紧密的层级上进行级差授权，o 不越级授权。不越级授权。第九章第九章 人力资源管理人力资源管理o过程过程一、编制一、编制人力资源人力资源计划计划二、二、招聘招聘员工员工三、三、选用选用员工员工目的目的：确定有能确定有能力的人才力的人才四、四、职前职前引导引导五、五、培训培训员工员工六、职六、职业生涯业生涯发展发展目的：目的：留用杰留用杰出人才出人才一、人力资源计划一、人力资源计划o编制和实施人力资源计划的目标，就是要通过编制和实施人力资源计划的目标，就是要通过规划人力资源管理的各项活动，使组织的需求规划人力资源管理的各项活动，使组织的需求与人力资源的基本状况相匹配，确保组织总目与人力资源的基本状况相匹配，确保组织总目标的实现。标的实现。o人力资源计划的任务人力资源计划的任务o系统评价组织中人力资源的需求量系统评价组织中人力资源的需求量o选配合适的人员选配合适的人员o制定和实施人员培训计划制定和实施人员培训计划人力资源计划的步骤和编制原则人力资源计划的步骤和编制原则o人力资源计划的步骤人力资源计划的步骤评估现有的人力资源状况评估现有的人力资源状况评估未来的人力资源状况评估未来的人力资源状况制定一套相适应的人力资源计划制定一套相适应的人力资源计划p编制原则编制原则l既要保证企业短期自下而上的需要，也要能促既要保证企业短期自下而上的需要，也要能促进企业的长期发展进企业的长期发展l既要能促进员工现有人力资源价值的实现，又既要能促进员工现有人力资源价值的实现，又要能为员工的长期发展提供机会要能为员工的长期发展提供机会二、员工招聘二、员工招聘o管理人员的选聘标准管理人员的选聘标准管理的愿望管理的愿望良好的品德良好的品德勇于创新的精神勇于创新的精神较高的决策能力较高的决策能力p员工招聘的方式：外部招聘与内部提升员工招聘的方式：外部招聘与内部提升外部招聘外部招聘 与与 内部提升内部提升o优点优点:o具备难得的具备难得的”外部竞争优外部竞争优势势”o有利于平息并缓和内部竞有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系争者之间的紧张关系o能为组织输送新鲜血液能为组织输送新鲜血液o局限性局限性:o外聘者对组织缺乏了解外聘者对组织缺乏了解o组织对他缺乏深入了解组织对他缺乏深入了解o对内部员工的积极性造成对内部员工的积极性造成打击打击o优点优点:有利于调动员工的工作积极性有利于调动员工的工作积极性有利于吸引外部人才有利于吸引外部人才有利于保证选聘工作的正确性有利于保证选聘工作的正确性有利于被聘者迅速展开工作有利于被聘者迅速展开工作o缺点缺点:可能会导致可能会导致”近亲繁殖近亲繁殖”可能会引起同事间的矛盾可能会引起同事间的矛盾选择招聘方式：选择招聘方式：o所需选聘人才的层次。高层次的人才选拔应内部优所需选聘人才的层次。高层次的人才选拔应内部优先先o企业经营环境的特点。外部环境变化剧烈时，企业企业经营环境的特点。外部环境变化剧烈时，企业宜从外部选聘宜从外部选聘o企业所处的发展阶段。成长期，内部招聘选择余地企业所处的发展阶段。成长期，内部招聘选择余地相对较小。在成长后期与成熟期，内部选聘。相对较小。在成长后期与成熟期，内部选聘。o企业战略以及与之相关的企业文化调整的需要。如企业战略以及与之相关的企业文化调整的需要。如需对原先战略和企业文化进行调整，多需从外部招需对原先战略和企业文化进行调整，多需从外部招聘。聘。员工招聘的程序员工招聘的程序1、制定并落实招聘计划、制定并落实招聘计划2、对应聘者进行初选、对应聘者进行初选3、对初选合格者进行知识与能力的考核、对初选合格者进行知识与能力的考核（1）智力与知识测试）智力与知识测试（2）竞聘演讲与答辩）竞聘演讲与答辩（3）案例分析与侯选人能力考核）案例分析与侯选人能力考核4、选定录用员工、选定录用员工5、评价和反馈招聘效果、评价和反馈招聘效果解聘解聘o如果人力资源规划过程中存在冗员，组织面如果人力资源规划过程中存在冗员，组织面临结构性收缩要求或者员工存在违反组织政临结构性收缩要求或者员工存在违反组织政策的行为时，组织应当裁减一定的员工，这策的行为时，组织应当裁减一定的员工，这种变动叫做解聘。种变动叫做解聘。o解聘方案：解雇；临时解雇；自然减员；调解聘方案：解雇；临时解雇；自然减员；调换岗位换岗位；缩短工作周；提前退休；缩短工作周；提前退休四、人员培训四、人员培训 目标目标:(1)补充知识；补充知识；(2)发展能力发展能力 (3)转变观念；转变观念；(4)交流信息交流信息方法：方法：p依据所在职位不同分为依据所在职位不同分为l导入培训导入培训(职前引导职前引导)。组织的历史、现状、未组织的历史、现状、未来目标、使命、理念、工作程序及相关规定等，来目标、使命、理念、工作程序及相关规定等，并充分了解他应尽的义务和职责以及绩效评估制并充分了解他应尽的义务和职责以及绩效评估制度和奖惩制度等。使他们尽快熟悉本职工作及组度和奖惩制度等。使他们尽快熟悉本职工作及组织的基本情况。织的基本情况。l在职培训。在职培训。工作轮换、实习工作轮换、实习l离职培训。离职培训。教室教学、影片教学、模拟演练教室教学、影片教学、模拟演练管理人员培训的方法管理人员培训的方法o工作轮换工作轮换o设置助理职务设置助理职务o临时职务临时职务o彼得原理。在实行等级制度的组织里，每个人都崇彼得原理。在实行等级制度的组织里，每个人都崇尚爬到能力所不到的层次。由于组织中经常有些管尚爬到能力所不到的层次。由于组织中经常有些管理人员提升后不能保持原先的成绩，因此可能给组理人员提升后不能保持原先的成绩，因此可能给组织带来效率的大滑坡。织带来效率的大滑坡。o产生这种现象的一个重要原因是我们提拔管理人员产生这种现象的一个重要原因是我们提拔管理人员时往往主要依据他们过去的工作成绩和能力。时往往主要依据他们过去的工作成绩和能力。o临时职务可帮助组织进行正确的提升，防止临时职务可帮助组织进行正确的提升，防止“彼得彼得现象现象”的产生的产生绩效评估绩效评估o绩效评估是组织定期对个人或群体小组的工作行绩效评估是组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度o作用作用1.为最佳决策提供了重要的参考依据为最佳决策提供了重要的参考依据2.为组织发展提供了重要的支持为组织发展提供了重要的支持3.为员工提供了一面有益的为员工提供了一面有益的“镜子镜子”4.为确定员工的工作报酬提供依据为确定员工的工作报酬提供依据5.为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据绩效评估的程序与方法绩效评估的程序与方法o程序程序1.确定特定的绩效评估目标确定特定的绩效评估目标2.确定考评责任者确定考评责任者3.评价业绩评价业绩4.公布考评结果，交流考评意见公布考评结果，交流考评意见5.根据考评结论，将绩效评估的结论备案根据考评结论，将绩效评估的结论备案p方法：方法：l传统方法：个人自我评价法；小组评价法；工作标准传统方法：个人自我评价法；小组评价法；工作标准法；业绩表评估法；排列评估法；平行对比评估法法；业绩表评估法；排列评估法；平行对比评估法l现代方法：目标管理法现代方法：目标管理法第十章第十章 组织变革和组织文化组织变革和组织文化o组织变革组织变革o影响市场竞争最重要的三影响市场竞争最重要的三“C”力量：力量：顾客顾客(customers)、竞争、竞争(competition)、变革变革(change)o基本概念：组织变革；动因和目标；类型和内容基本概念：组织变革；动因和目标；类型和内容 o组织变革的管理：组织变革的过程与程序组织变革的管理：组织变革的过程与程序 变革的阻力及克服变革的阻力及克服 变革中的压力及其管理变革中的压力及其管理 组织冲突及其管理组织冲突及其管理o组织文化组织文化组织变革的基本概念组织变革的基本概念o组织变革就是组织根据组织变革就是组织根据内外环境的变化内外环境的变化，及时明确组织活动的内容，及时明确组织活动的内容或重点，并据此对或重点，并据此对组织中的岗位、机构以及结构进行调整组织中的岗位、机构以及结构进行调整，以，以适应适应未来组织发展未来组织发展的要求。的要求。o组织变革的原因：外部和内部环境的变化组织变革的原因：外部和内部环境的变化o外部环境的变化：宏观社会经济环境的变化；科技进步的影响；资外部环境的变化：宏观社会经济环境的变化；科技进步的影响；资源变化的影响；竞争观念的改变。源变化的影响；竞争观念的改变。o内部环境的变化：组织机构适时调整的要求；保障信息畅通的要求；内部环境的变化：组织机构适时调整的要求；保障信息畅通的要求；克服组织低效率的要求；快速决策的要求；提高组织整体管理水平克服组织低效率的要求；快速决策的要求；提高组织整体管理水平的要求。的要求。o目标：提高组织、管理者和员工的环境适应性目标：提高组织、管理者和员工的环境适应性o组织变革的类型：组织变革的类型：战略性变革；战略性变革；结构性变革；结构性变革；流程主导性流程主导性变革；变革；以人为中心的变革以人为中心的变革o企业中的变革一般集中在三个方面：人员、结构、技术与任务。企业中的变革一般集中在三个方面：人员、结构、技术与任务。变革过程（勒温）：解冻、变革、再冻结变革过程（勒温）：解冻、变革、再冻结 现状现状新的状态新的状态推力推力阻力阻力阻力阻力推力推力o解冻阶段：心理准备阶段，中心任务是改变解冻阶段：心理准备阶段，中心任务是改变员工原有的观念和态度，积极引导员工更新员工原有的观念和态度，积极引导员工更新观念，接受改革并参与其中。观念，接受改革并参与其中。o变革阶段：把激发起的变革热情转化为行为，变革阶段：把激发起的变革热情转化为行为，关键是减少对变革的抵制，进一步调动员工关键是减少对变革的抵制，进一步调动员工积极性。积极性。o再冻结阶段：行为强化阶段再冻结阶段：行为强化阶段组织变革的程序组织变革的程序1.通过组织诊断，发现变革征兆通过组织诊断，发现变革征兆2.分析变革因素，制定改革方案分析变革因素，制定改革方案3.选择正确方案，实施变革计划选择正确方案，实施变革计划4.评价变革效果，及时进行反馈评价变革效果，及时进行反馈组织变革阻力及其管理组织变革阻力及其管理p组织变革阻力组织变革阻力l个人阻力：利益上的影响个人阻力：利益上的影响 心理上的影响心理上的影响l团体阻力：组织结构变动的影响团体阻力：组织结构变动的影响 人际关系调整的影响人际关系调整的影响p消除变革阻力的管理对策消除变革阻力的管理对策l客观分析变革推力和阻力的强弱客观分析变革推力和阻力的强弱l创新组织文化创新组织文化l创新策略方法和手段创新策略方法和手段组织变革中的压力及其管理组织变革中的压力及其管理o压力是在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、压力是在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担。规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担。o压力既可以带来正面激励效果也可以造成负面影响压力既可以带来正面激励效果也可以造成负面影响o压力的起因：压力的起因：o组织因素：机构变动和工作变动；工作负担过重或组织因素：机构变动和工作变动；工作负担过重或枯燥；过严厉的管理和规章制度，不负责任的上级，枯燥；过严厉的管理和规章制度，不负责任的上级，模糊不清的沟通渠道，不愉快的工作环境等。模糊不清的沟通渠道，不愉快的工作环境等。o个人因素：个人因素：o压力的特征：心理、生理和行为都会有反应压力的特征：心理、生理和行为都会有反应组织冲突及其管理组织冲突及其管理o冲突是组织内部成员之间、不同部门之间、冲突是组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值观等方面的不一致导致彼此相格、文化价值观等方面的不一致导致彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。抵触、争执甚至攻击等行为。o最主要的冲突：最主要的冲突：o正式组织与非正式组织之间的冲突正式组织与非正式组织之间的冲突o直线与参谋之间的冲突直线与参谋之间的冲突o委员会成员之间的冲突委员会成员之间的冲突组织冲突的影响组织冲突的影响o组织变革的一个主要目标是在效率目标的前提下通过有效的竞组织变革的一个主要目标是在效率目标的前提下通过有效的竞争来降低组织的交易成本，因此，团体之间的竞争是不可避免争来降低组织的交易成本，因此，团体之间的竞争是不可避免的，组织冲突可以是这种竞争的一种表现形式。的，组织冲突可以是这种竞争的一种表现形式。o竞争胜利对组织的影响：竞争胜利对组织的影响：1.组织内部更加团结，成员对团体更加忠诚，这有利于加强和保组织内部更加团结，成员对团体更加忠诚，这有利于加强和保持团体的凝聚力；持团体的凝聚力；2.组织内部气氛更为轻松，紧张的情绪有所消除，同时也容易失组织内部气氛更为轻松，紧张的情绪有所消除，同时也容易失去继续奋斗的意志，容易滋生和得意忘形的情绪；去继续奋斗的意志，容易滋生和得意忘形的情绪；3.强化组织内部的协作，组织更为关心成员的心理需求，但对于强化组织内部的协作，组织更为关心成员的心理需求，但对于完成工作及任务的关心则有减少的趋势完成工作及任务的关心则有减少的趋势4.组织成员容易感到满足和舒畅，认为竞争胜利证实了自己的长组织成员容易感到满足和舒畅，认为竞争胜利证实了自己的长处和对方的弱点，因此，反而不愿意对其自身的不足重作估计处和对方的弱点，因此，反而不愿意对其自身的不足重作估计和弥补，也不想重新反思团体是否还需要根据环境的变化作进和弥补，也不想重新反思团体是否还需要根据环境的变化作进一步的改善。一步的改善。组织冲突的影响组织冲突的影响o竞争失败对组织的影响：竞争失败对组织的影响：1.如果胜败的界限不是很分明，则团体会以种种借口来掩饰自己如果胜败的界限不是很分明，则团体会以种种借口来掩饰自己的失败，团体之间也容易产生偏见，每个团体总是只看到对方的失败，团体之间也容易产生偏见，每个团体总是只看到对方的弱点为，而非长处；的弱点为，而非长处；2.当团体发现失败是勿庸置疑时，依据团体的基本情况，可以存当团体发现失败是勿庸置疑时，依据团体的基本情况，可以存在两种情况，一是团体内部可能发性混乱与斗争，团体最终趋在两种情况，一是团体内部可能发性混乱与斗争，团体最终趋于瓦解；二是全体成员可能会知耻而奋起，大胆改进，勤奋工于瓦解；二是全体成员可能会知耻而奋起，大胆改进，勤奋工作，以求走出失败；作，以求走出失败；3.竞争失败后的团体往往不关心成员的心理需求，而只集中于自竞争失