3企业战略管理2673.pptx

第三章第三章 企业战略管理企业战略管理 第一节第一节 企业战略概述企业战略概述第二节第二节 企业战略管理企业战略管理第三节第三节 企业经营战略企业经营战略 第一节第一节 企业战略概述企业战略概述o一、战略与企业战略一、战略与企业战略P391、战略、战略作战的谋略作战的谋略strategy stratagos(将军将军)-stratagia(谋略谋略)战略战略是是组织组织对有关对有关全局性全局性、长远性长远性 重大问题的重大问题的纲领性纲领性的的谋划和决策谋划和决策。2 2、企业战略的含义、企业战略的含义P40P40引例引例:海尔的发展战略海尔的发展战略o企企业业战战略略是是企企业业根根据据其其外外部部环环境境及及企企业业内内部部资资源源和和能能力力状状况况,为为求求得得长长期期生生存存和和稳稳定定发发展展,对对企企业业发发展展目目标标、达达成成目目标标的的途途径径和和手手段段的的全全局局性性的、长远性的、指导性的总体谋划。的、长远性的、指导性的总体谋划。海尔的发展战略3、企业战略的特征、企业战略的特征o全局性及复杂性全局性及复杂性o未来性及长远性未来性及长远性o竞争性及合作性竞争性及合作性o主客观相结合主客观相结合o稳定性与动态性相结合稳定性与动态性相结合o系统性及层次性系统性及层次性4、战略层次战略层次 P40（1）总体战略）总体战略（2）经营单位战略经营单位战略（3）职能战略）职能战略 战略内容战略内容 应该做什么业应该做什么业务和怎样去发务和怎样去发展这些业务展这些业务怎样在特定产怎样在特定产品品/市场上实市场上实现可持续竞争现可持续竞争优势优势怎样具体操作实怎样具体操作实施上述两层次战施上述两层次战略，以有效实现略，以有效实现战略意图战略意图 战略层次战略层次 企业总体战略企业总体战略经营单位战略经营单位战略 职能战略职能战略公司事业部1事业部2事业部3生产营销财务研究开发人事战略管理层次战略管理层次5、企业战略的构成要素、企业战略的构成要素P40o（1 1）经营范围）经营范围o（2 2）资源配置）资源配置o（3 3）竞争优势）竞争优势o（4 4）协同作用）协同作用第二节第二节 企业战略管理企业战略管理一、含义一、含义 企企业业战战略略管管理理是是指指企企业业为为实实现现战战略略目目标标而而进进行行的的企企业业战战略略的的分分析析与与制制订订、评评价价与与选选择择以及以及实施与控制实施与控制的动态管理过程的动态管理过程。二、企业战略管理的基本过程二、企业战略管理的基本过程（P62P62）愿景和使命愿景和使命企业内部企业内部 环境分析环境分析战略战略目标目标战略战略战略战略实施实施战略战略控制控制企业外部企业外部 环境分析环境分析战略战略选择选择企业与环境的关系 政府政府 供应者供应者 顾客顾客 债权人债权人 社区社区 竞争对手竞争对手 企业 经济因素经济因素 行业环境行业环境 政治法律因素政治法律因素 社会文化因素社会文化因素 技术因素技术因素 （一）企业内外部环境分析（一）企业内外部环境分析 1、PEST分析分析 2、五力模型、五力模型 P52 3、竞争者分析、竞争者分析 4、内部因素分析矩阵（、内部因素分析矩阵（IFE矩阵）和矩阵）和 外部因素评价矩阵（外部因素评价矩阵（EFE矩阵）矩阵）P55 5、SWOT分析分析P57 6、波士顿矩阵、波士顿矩阵P57 7、GE矩阵矩阵P60 1、企业管理的宏观环境、企业管理的宏观环境PEST分析分析P56宏观环境：宏观环境：(PEST)政治和法律环境政治和法律环境（political and legal environment）经济环境经济环境（economic environment）社会文化环境社会文化环境（social and cultural environment）技术环境技术环境（technological environment）(1)政治和法律环境政治和法律环境 泛指一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的泛指一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策方针、政策，以及国家制，以及国家制定的定的有关法律、法规有关法律、法规等。等。案例:格兰仕-不得低于成本价销售 案例案例:江苏启东盖天力制药集团的白加黑(2)经济环境经济环境 指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策，包括指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策，包括社会经济结社会经济结构构、经济体制经济体制、宏观经济发展水平宏观经济发展水平、宏观经济政策宏观经济政策等要素。进一步又影响等要素。进一步又影响到消费者的收入水平、消费偏好、储蓄状况和就业程度，这些因素决定了到消费者的收入水平、消费偏好、储蓄状况和就业程度，这些因素决定了企业目前和未来的市场规模。企业目前和未来的市场规模。分析分析:GDP投资投资收入收入旅游热等旅游热等n经济高涨扩张型战略n经济衰退防守型和紧缩型战略n经济复苏进攻型战略1、企业管理的宏观环境、企业管理的宏观环境PEST分析分析 (3)社会文化环境社会文化环境 社会环境包含的内容十分广泛，如社会环境包含的内容十分广泛，如人口数量、结构及地理分布、人口数量、结构及地理分布、教育文化水平、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化教育文化水平、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、风俗习惯传统、风俗习惯等。还包括一个重要的因素是等。还包括一个重要的因素是企业所处地理位企业所处地理位置的自然资源与生态环境置的自然资源与生态环境。分析分析:人口规模人口规模衣食、日用品衣食、日用品零售业零售业超市超市(每每3000人人)年龄结构年龄结构夕阳产业钱景广阔夕阳产业钱景广阔 性别结构性别结构电器需求电器需求 家政家政 家庭结构家庭结构住宅住宅 运输运输 家具家具 家电家电 信仰和价值观念信仰和价值观念熊猫罐头熊猫罐头 语言文字语言文字芳芳小儿爽身粉芳芳小儿爽身粉可口可乐可口可乐金利来金利来白兰地与威士忌白兰地与威士忌 (4)技术环境技术环境 指与企业生产经营活动相关的科学技术要素的总和。指与企业生产经营活动相关的科学技术要素的总和。分析分析:BP机机手机手机;胶卷胶卷数码相机数码相机 企业应能动地适应环境企业应能动地适应环境o1 1、企业应根据环境选择行业和市场。企业应根据环境选择行业和市场。o2 2、企业应主动出击，改造环境。、企业应主动出击，改造环境。o3 3、企业应监测环境、企业应监测环境,充分利用环境中的机充分利用环境中的机会。会。2 2、波特的行业竞争结构分析模型、波特的行业竞争结构分析模型五力模型五力模型P52P52 潜在的竞争对手潜在的竞争对手 供应商供应商 客户客户 替代品生产者替代品生产者 现有企业现有企业的竞争的竞争 新进入者威胁新进入者威胁侃价实力侃价实力侃价实力侃价实力替代品威胁替代品威胁作用力作用力含含 义义影影 响响结构因素结构因素防防 范范潜 在 竞 争对手潜在竞争对手在行业导入期或成长期以直接或兼并的方式进入本行业，将形成新的竞争力量，对现有企业构成威胁形成进入威胁：形成新的生产能力、抢夺部分重要资源、侵占部分市场份额进入壁垒、专有的产品技术、原材料来源优势、政府政策、预期报复提高进入壁垒，资金、技术、知识密集型进入威胁较小替代品与本行业产品有相同功能，可相互替代的产品形成替代品威胁：影响本行业现有产品的销售和利润替代产品的价格、过剩生产能力、需求增长速度、技术领先程度高质低价提高进入壁垒、积极引进（接下页）五种作用力的结构因素五种作用力的结构因素P53P53作用力作用力含含 义义影影 响响结构因素结构因素防防 范范供应商供应商为提高供货价格、降低供货质量而讨价还价形成讲价威胁：使成本升高、利润降低买方数量、转换成本、买方盈利能力、产品和服务质量对买方的影响程度、买方掌握信息的程度选择供应商、多渠道供应，后向一体化客户客户为压低购入价格、提高购货质量而讨价还价形成讲价威胁：影响销售额、使利润降低供应方的数量、供应方资产的专用性、供应方是否有替代产品竞争、批量与供应方成本之间的关系选择用户、多用户、前向一体化现有企业企业改善市场地位采取竞争性行动对竞争对手产生消极影响促使现有企业竞争加剧，最终可能导致所有企业受损失竞争对手数量、产业增长快慢、固定成本的投入、行业退出壁垒差异化提高竞争优势 退出壁垒 低 高 低 进入壁垒 高 产业壁垒与企业盈利关系回报低，稳定回报低，稳定 回报低且有风险回报低且有风险回报高，稳定回报高，稳定 回报高且有风险回报高且有风险进入壁垒高低进入壁垒高低决定产业获利决定产业获利能力高低；能力高低；退出壁垒高低退出壁垒高低决定产业市场决定产业市场风险高低风险高低3、竞争对手分析、竞争对手分析 （1）竞争对手的目标分析）竞争对手的目标分析 （2）竞争对手的假设分析）竞争对手的假设分析 （3）竞争对手的现行战略分析）竞争对手的现行战略分析 （4）竞争对手的资源和能力）竞争对手的资源和能力 （5）竞争对手的反应）竞争对手的反应竞争对手的分析分析法四要素竞争对手的分析分析法四要素竞争对手的分析分析法四要素竞争对手的分析分析法四要素竞争对手竞争对手长远目标长远目标竞争对手能做些什么及正在作什么竞争对手能做些什么及正在作什么将来的目标我们的目标和竞争对手相比如何我们的目标和竞争对手相比如何未来目标的重点在哪里未来目标的重点在哪里对待风险的态度对待风险的态度现行战略目前的竞争策略和模式目前的竞争策略和模式如果竞争结构发生变化如果竞争结构发生变化 目前的战略能够适应吗？目前的战略能够适应吗？竞争对手反击战略竞争对手反击战略竞争对手是否满意目前处境？竞争对手是否满意目前处境？竞争对手将采取怎样的战略转移竞争对手将采取怎样的战略转移竞争对手弱点在哪里？竞争对手弱点在哪里？迫使竞争对手采取报复行动的因素有哪些？迫使竞争对手采取报复行动的因素有哪些？假设对未来战略环境变化的意识对未来战略环境变化的意识研究竞争对手对自己和行业的假设研究竞争对手对自己和行业的假设能力优势与弱点优势与弱点和对手相比的综合能力如何和对手相比的综合能力如何o青岛啤酒 燕京啤酒o柯达 富士o中国移动 联通oTCL 波导PKPKPKPKPKPKPKPK4、内部因素分析矩阵（内部因素分析矩阵（IFEIFE矩阵）和外部因素评矩阵）和外部因素评 价矩阵（价矩阵（EFEEFE矩阵）矩阵）P55P55o（1）IFE（Internal factor evaluation)（2）EFE（External factor evaluation)5 5、外部环境与内部条件的综合分析外部环境与内部条件的综合分析 -SWOT-SWOT分析分析P57P57o SWOT分析法是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而依据扬长避短、趋利避害的原则选择最佳战略的方法。它由设计学派安德鲁斯提出。o S：Strengths o W：Weaknesseso O：Opportunities o T：Threats第一步第一步，罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁；第二步第二步，优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略；第三步第三步，对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，制定企业目前应该采取的具体战略与策略，SWOTSWOT分析的步骤分析的步骤：表表 SWOT策略矩阵策略矩阵 P58P58优势劣势机会机会SO战战略（增略（增长长性性战战略）略）l l 依靠内部优势依靠内部优势l l 利用外部机会利用外部机会WOWO战战略（扭略（扭转转型型战战略）略）l l 利用外部机会利用外部机会l l 克服内部劣势克服内部劣势威胁威胁STST战战略（多种略（多种经营战经营战略）略）l l 依靠内部优势依靠内部优势l l 回避外部威胁回避外部威胁WTWT战战略（防御型略（防御型战战略）略）l l 减少内部劣势减少内部劣势l l 回避外部威胁回避外部威胁 克莱斯勒公司克莱斯勒公司SWOTSWOT分析分析WT战略：在欧洲建立一个汽车工厂。S T战略：增加广告费50%威胁T 外国汽车进入；中东油价不稳；福特推出新车。WO战略：合资企业。SO战略：购买一个航天工业企业。增加出口面包车50%。机会O 美元贬值；航天工业增长快；税后收入增加；利息率下降；通用遇到问题。劣势W 债务资本比上升；固定资产比例大；合资企业少；经营范围仅限于北美。优势S 产品质量提高；劳动力成本低；在航天业领先；盈亏平衡点降低；面包车市场较好 6、波士顿矩阵、波士顿矩阵P57o又称市场增长又称市场增长-市场占有率矩阵（市场占有率矩阵（BCG矩阵）矩阵）（1）参数）参数 1）相对市场占有率）相对市场占有率 2）市场增长率）市场增长率 3）每项业务在公司中的地位和贡献）每项业务在公司中的地位和贡献波士顿矩阵波士顿矩阵 明星 问号 奶牛瘦狗 高 市场增长率 低10%10%？高 相对市场占有率 低1.0 x1.0 x（2）矩阵分析）矩阵分析 对于多元化经营的企业来说，其下属经营单对于多元化经营的企业来说，其下属经营单位或业务可能分布于矩阵的各个象限。位或业务可能分布于矩阵的各个象限。明星类业务明星类业务-投资发展战略；投资发展战略；问题类业务问题类业务-要么投资，要么放弃；要么投资，要么放弃；金牛类业务金牛类业务-维持战略；维持战略；瘦狗类业务瘦狗类业务-撤退战略。撤退战略。金牛类业务提供的利润，则用来发展明星类金牛类业务提供的利润，则用来发展明星类业务和一部分问题类业务。业务和一部分问题类业务。7、GE矩阵矩阵P60 又称行业引力又称行业引力-企业实力矩阵。企业实力矩阵。（1）参数）参数 1）行业引力）行业引力 2）企业实力（业务单元的竞争力）企业实力（业务单元的竞争力）（2）矩阵分析）矩阵分析 1）绿色地带）绿色地带投资发展战略投资发展战略 2）黄色地带）黄色地带维持战略维持战略 3）红色地带）红色地带撤退战略撤退战略（二）企业愿景与使命（二）企业愿景与使命 P42o愿景愿景企业想成为什么企业想成为什么o使命使命企业的业务是什么企业的业务是什么愿景愿景 VisionVision愿景是企业用文字描绘的企业未来的美好远景。愿景是企业用文字描绘的企业未来的美好远景。从质和量的角度陈述从质和量的角度陈述沃尔玛（沃尔玛（19901990年）：到年）：到20002000年成为年成为12501250亿美元的公司亿美元的公司索尼（索尼（5050年代）：成为在世界范围内改变人们认为日本产品质量差的看法的年代）：成为在世界范围内改变人们认为日本产品质量差的看法的最知名的公司最知名的公司波音，波音，19501950年：成为世界商业飞机的主角并将世界带入喷气时代年：成为世界商业飞机的主角并将世界带入喷气时代从战胜竞争者的角度陈述从战胜竞争者的角度陈述菲利普，菲利普，5050年代：击败年代：击败RJRRJR，成为世界第一烟草公司，成为世界第一烟草公司耐克，耐克，6060年代：粉碎阿迪达斯年代：粉碎阿迪达斯本田，本田，7070年代：摧毁雅马哈年代：摧毁雅马哈从相关角色的角度陈述从相关角色的角度陈述一家办公设备公司：用一家办公设备公司：用2020年的时间成为像今天的惠普公司一样受人尊敬的公司年的时间成为像今天的惠普公司一样受人尊敬的公司斯坦福大学，斯坦福大学，4040年代：成为西部的哈佛年代：成为西部的哈佛从内部改造的角度陈述从内部改造的角度陈述通用电器，通用电器，8080年代：通过把大公司的优势与小公司的精干与灵敏结合起来，使公年代：通过把大公司的优势与小公司的精干与灵敏结合起来，使公司成为所服务的市场中第一或第二位的公司司成为所服务的市场中第一或第二位的公司罗可维尔，罗可维尔，19951995年：将我们的公司由国防领域转变为世界上最好的多样化的高科年：将我们的公司由国防领域转变为世界上最好的多样化的高科技公司技公司使命 Mission包括三要素：包括三要素：顾客的需求顾客的需求 顾客顾客 技术和活动技术和活动麦当劳的使命麦当劳的使命 在全球范围内向一个广泛的快餐食品顾在全球范围内向一个广泛的快餐食品顾 客群客群“在气氛友好卫生清洁的饭店里以在气氛友好卫生清洁的饭店里以 很好的价值提供有限系列的、美味的快很好的价值提供有限系列的、美味的快 餐食品餐食品”。联想的愿景与使命愿景：高科技的联想愿景：高科技的联想 服务的联想服务的联想 国际化的联想国际化的联想使命：四为态度使命：四为态度 为客户为客户,提供信息技术、工具和服务，使人提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；为社会，服务社会文明进步；为股东，汇报股为社会，服务社会文明进步；为股东，汇报股东长远利益；为员工，创造发展空间，提升员东长远利益；为员工，创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量。工价值，提高工作生活质量。（三）战略目标目的目的衡量实现目的的指标衡量实现目的的指标企业应该实现的指标企业应该实现的指标实现目标的时间表实现目标的时间表举例o通用电气公司：在公司进入的每一项业务上，通用电气公司：在公司进入的每一项业务上，占有第一或第二的市场份额，成为全球最具占有第一或第二的市场份额，成为全球最具竞争力的公司。在年之前，达到存货周竞争力的公司。在年之前，达到存货周转率倍、营业利润率的目标。转率倍、营业利润率的目标。o3M公司：每股收益平均年增长率公司：每股收益平均年增长率10%或或10%以上，股东权益回报率以上，股东权益回报率20%-25%，营运资金回报率，营运资金回报率27%或或27%以上，至以上，至少有少有30%的销售额来自于最近四年推出的的销售额来自于最近四年推出的产品。产品。海信的战略目标管理（四）战略选择与制定（四）战略选择与制定（P62）o战略选择的因素战略选择的因素o1、现行战略的继承性、现行战略的继承性o2、企业对外部环境的依赖程度、企业对外部环境的依赖程度o3、管理者对待风险的态度、管理者对待风险的态度o4、企业内部的人事和权力因素、企业内部的人事和权力因素o5、时间因素、时间因素o6、竞争对手的反应、竞争对手的反应战略的制定方法战略的制定方法 o1、自上而下的方法、自上而下的方法o2、自下而上的方法、自下而上的方法o3、上下结合的方法、上下结合的方法o4、成立战略小组、成立战略小组（五）企业战略实施的模式（五）企业战略实施的模式P65o（1）指挥型指挥型-如何制订一个最佳战略如何制订一个最佳战略o（2）变革型变革型-如何推动战略的实施如何推动战略的实施o（3）合作型合作型-如何让其他高层承担战略责任如何让其他高层承担战略责任o（4）文化型文化型-如何调动员工贯彻实施战略的积极性如何调动员工贯彻实施战略的积极性o（5）增长型增长型-如何激励基层管理人员的积极性如何激励基层管理人员的积极性(六）战略控制六）战略控制P67济南轻骑何以步人困境济南轻骑何以步人困境o “昔日行业龙头，绩优股牛气冲天；今日步履维艰，发展前昔日行业龙头，绩优股牛气冲天；今日步履维艰，发展前景令人关注景令人关注”。o 济南轻骑是我国摩托车行业第一家上市公司，济南轻骑是我国摩托车行业第一家上市公司，1993年年12月，月，它在上海证券交易所挂牌上市。它在上海证券交易所挂牌上市。1997年年5月它成功地发行了月它成功地发行了B股，并于同年股，并于同年6月，在上海证券交易所挂牌交易，成为国内同月，在上海证券交易所挂牌交易，成为国内同行业第一家同时拥有行业第一家同时拥有A、B股股票的上市公司。股股票的上市公司。o 济南轻骑的决策者对制定战略比较重视，行动超前。在济南轻骑的决策者对制定战略比较重视，行动超前。在1993 年，他们就制定了一个发展战略年，他们就制定了一个发展战略(19942005年年)。在这一战略的指导下，企业发展蒸蒸日上，成绩卓著。企业主在这一战略的指导下，企业发展蒸蒸日上，成绩卓著。企业主营摩托车的生产与销售，在其鼎盛时期的营摩托车的生产与销售，在其鼎盛时期的1997年其销售收入年其销售收入曾达到曾达到33亿元，净利润达到亿元，净利润达到47亿元。更为引人注目的是，亿元。更为引人注目的是，短短短短4年间，济南轻骑先后三次从资本市场累计融资达年间，济南轻骑先后三次从资本市场累计融资达16亿多亿多元，为公司的快速发展提供了源源不断的资金。从此，济南轻元，为公司的快速发展提供了源源不断的资金。从此，济南轻骑创造了一连串令人耀眼的辉煌，国内市场占有率和出口量均骑创造了一连串令人耀眼的辉煌，国内市场占有率和出口量均列国内同行业首位。列国内同行业首位。战略失控战略失控o然而，在战略实施过程中，在一连串的胜利面前，企业决策然而，在战略实施过程中，在一连串的胜利面前，企业决策者的头脑开始发热，进行过度扩张，结果导致战略失控。自者的头脑开始发热，进行过度扩张，结果导致战略失控。自1995年开始，企业竟提出了年开始，企业竟提出了“以摩托车为核心，以汽车、以摩托车为核心，以汽车、信息产业为重点，发展一、二、三产业，形成跨国、跨地区、信息产业为重点，发展一、二、三产业，形成跨国、跨地区、跨行业、跨所有制跨行业、跨所有制”的大型企业集团的发展战略。的大型企业集团的发展战略。集团在两集团在两年内收购兼并了年内收购兼并了32家困难和濒临倒闭的企业，最鼎盛时，家困难和濒临倒闭的企业，最鼎盛时，集团拥有全资国有企业集团拥有全资国有企业29个，集体企业个，集体企业8个，中外合资公司个，中外合资公司16个，国内合资公司个，国内合资公司18个，个，4个海外加工厂，个海外加工厂，16个海外公个海外公司等，子子孙孙公司近百家，涉及摩托车、汽车、信息、房司等，子子孙孙公司近百家，涉及摩托车、汽车、信息、房地产、广告、制药、农业、旅游、餐饮服务等各个行业。由地产、广告、制药、农业、旅游、餐饮服务等各个行业。由于扩张速度太快，战线太长，战略失控，集团的股市融资开于扩张速度太快，战线太长，战略失控，集团的股市融资开始捉襟见肘。大规模扩张非但没有实现集团做强做大的目标，始捉襟见肘。大规模扩张非但没有实现集团做强做大的目标，反而使其背上了沉重的包袱。反而使其背上了沉重的包袱。战略绩效o公司公司1995、1996、1997年持续高速增长，自年持续高速增长，自1998年开始则逐年下滑，目前已陷入亏损境地。据年开始则逐年下滑，目前已陷入亏损境地。据2000年审计报告，公司应收款额高达年审计报告，公司应收款额高达25亿元亿元(是公司是公司主营收入的主营收入的47倍倍)，对这一巨额应收款的可回收性审，对这一巨额应收款的可回收性审计师表示怀疑。目前，公司的主营业务已步入困境，持计师表示怀疑。目前，公司的主营业务已步入困境，持续经营能力面临严重挑战。自续经营能力面临严重挑战。自2000年年7月起，公司采月起，公司采取了一系列措施，力图减少应收款账。这种做法在一定取了一系列措施，力图减少应收款账。这种做法在一定程度上减轻了公司应收款账的压力，但要彻底解决问题，程度上减轻了公司应收款账的压力，但要彻底解决问题，公司还面临着众多的严峻挑战。公司还面临着众多的严峻挑战。o 轻骑集团的剧烈起伏说明：企业不仅应重视战略制轻骑集团的剧烈起伏说明：企业不仅应重视战略制定、战略实施，还必须加强战略控制。否则，不但难以定、战略实施，还必须加强战略控制。否则，不但难以实现既定的战略目标，甚至还会把企业推向失败的深渊。实现既定的战略目标，甚至还会把企业推向失败的深渊。三、企业核心竞争力与价值链三、企业核心竞争力与价值链（P46）（一）核心竞争力（一）核心竞争力 又称核心能力又称核心能力(core competence),(core competence),是指一种扎是指一种扎根于企业组织内部的根于企业组织内部的,能获得超额收益和能够不断能获得超额收益和能够不断使自己立于一种竞争优势地位的一种能力。使自己立于一种竞争优势地位的一种能力。核心竞争力的判断核心竞争力的判断（1 1）有价值的能力；）有价值的能力；（2 2）稀有能力；）稀有能力；（3 3）难于模仿的能力；）难于模仿的能力；（4 4）不可替代的能力。）不可替代的能力。所以：所以：竞争能力不等于核心能力；竞争能力不等于核心能力；核心产品不等于核心能力；核心产品不等于核心能力；没有核心技术并不等于没有核心能力。没有核心技术并不等于没有核心能力。北京大学张维迎教授：北京大学张维迎教授：1、偷不去、偷不去(其他企业无法模仿其他企业无法模仿)；2、买不来、买不来(企业从市场上得不到企业从市场上得不到)；3、拆不开、拆不开(企业资源与能力的互补性企业资源与能力的互补性)；4、带不走、带不走(属于企业独有的资源属于企业独有的资源)；5、溜不掉、溜不掉(不会随时间而流失不会随时间而流失)；最终产品最终产品核心产品核心产品核心能力核心能力核心能力举例核心能力举例o戴尔戴尔(Dell)(Dell)公司：高效的供应链管理；公司：高效的供应链管理；o沃尔玛沃尔玛(Wal-Mart)(Wal-Mart)公司：独特的卫星通讯支持下的公司：独特的卫星通讯支持下的全球物流系统；全球物流系统；o通用汽车公司：独特的组织设计通用汽车公司：独特的组织设计o可口可乐：技术配方可口可乐：技术配方o索尼公司：产品创新特别是小型化能力索尼公司：产品创新特别是小型化能力o英特尔公司：研究和开发微处理器英特尔公司：研究和开发微处理器o海尔集团：市场的整合力海尔集团：市场的整合力o春兰集团：制冷技术的开发及销售能力、管理体制。春兰集团：制冷技术的开发及销售能力、管理体制。企业基础职能管理企业基础职能管理人力资源管理人力资源管理 利利技术开发技术开发采购采购 润润原料原料 生产生产 成品成品 市场市场 售后售后供应供应 加工加工 储运储运 营销营销 服务服务（二）价值链分析（二）价值链分析由由迈克尔迈克尔波特波特提出（提出（19851985年）。年）。主要活动主要活动支持活动支持活动莱维 斯特劳斯公司o著名牛仔服制造商莱维著名牛仔服制造商莱维斯特劳斯公司运用电子信斯特劳斯公司运用电子信息系统加强与其经销商和供应商的合作与业务协调。息系统加强与其经销商和供应商的合作与业务协调。每天晚上，莱维公司通过电子数据交换，详细了解每天晚上，莱维公司通过电子数据交换，详细了解其主要零售商西尔斯公司和其他主要零售点销售的其主要零售商西尔斯公司和其他主要零售点销售的牛仔裤的尺寸和型号，然后再向其布料供应商订购牛仔裤的尺寸和型号，然后再向其布料供应商订购第二天的布料花色和数量。而布料供应商又向纤维第二天的布料花色和数量。而布料供应商又向纤维供应商杜邦公司订购纤维。通过这种方式，供销链供应商杜邦公司订购纤维。通过这种方式，供销链上的所有参与者都运用最新的销售信息，来生产经上的所有参与者都运用最新的销售信息，来生产经营适质适量的产品，而不是根据营适质适量的产品，而不是根据“估计数估计数”来生产。来生产。这样，莱维公司与其他牛仔服制造商的竞争，也就这样，莱维公司与其他牛仔服制造商的竞争，也就变成了不同的供销价值链系统之间的绩效竞争。变成了不同的供销价值链系统之间的绩效竞争。v戴尔的经营特色戴尔的经营特色第三节第三节 企业经营战略企业经营战略P49o一、企业产品一、企业产品市场战略市场战略o二、企业联合战略二、企业联合战略o三、企业竞争战略三、企业竞争战略一、一、企业产品企业产品市场战略市场战略 由安索夫提出由安索夫提出 现有产品现有产品 新产品新产品现有市场现有市场市场渗透战略市场渗透战略产品发展战略产品发展战略新市场新市场市场发展战略市场发展战略一体化一体化/多元化多元化(一一)市场渗透战略市场渗透战略1、含义：市场渗透战略是企业通过更大的市、含义：市场渗透战略是企业通过更大的市场营销努力，提高场营销努力，提高现有产品或服务在现有市现有产品或服务在现有市场上场上的销售收入。的销售收入。2、市场渗透战略的适用性、市场渗透战略的适用性(1)当前市场中尚未饱和；当前市场中尚未饱和；(2)现有用户对产品的使用率还可显著提高。现有用户对产品的使用率还可显著提高。3、市场渗透战略的主要途径、市场渗透战略的主要途径（1 1）扩大使用者数量）扩大使用者数量（2 2）扩大用量和次数）扩大用量和次数（3 3）改进产品特性）改进产品特性(二二)市场发展战略市场发展战略1、含义：市场发展战略指将、含义：市场发展战略指将现有产品或服务打入现有产品或服务打入新市场以增加销售量新市场以增加销售量的战略。的战略。2、市场发展战略的适用性、市场发展战略的适用性(1)企业存在过剩的生产能力。企业存在过剩的生产能力。(2)存在未开发或未饱和的市场。存在未开发或未饱和的市场。3、市场发展战略的主要途径市场发展战略的主要途径(1)(1)进入新的细分市场进入新的细分市场(2)(2)开发新区域开发新区域(3)(3)开发新用途开发新用途 市场发展战略比市场渗透具有更广阔的成长市场发展战略比市场渗透具有更广阔的成长空间，但风险也可能增大。空间，但风险也可能增大。(三三)产品发展战略产品发展战略1、含义：产品发展战略是通过、含义：产品发展战略是通过改进和改变产品或服改进和改变产品或服务务而增加产品销售的战略。这是企业密集型发展而增加产品销售的战略。这是企业密集型发展战略的核心。战略的核心。2、产品开发战略的适用性、产品开发战略的适用性(1)成熟阶段的产品成熟阶段的产品(2)快速发展的高技术行业快速发展的高技术行业(3)拥有非常强的研究与开发能力拥有非常强的研究与开发能力3、产品发展战略的主要途径产品发展战略的主要途径（1 1）质量改进）质量改进（2 2）特点改进）特点改进（3 3）式样改进）式样改进 例：白加黑例：白加黑（四）一体化战略（四）一体化战略 一体化战略是指企业获得对销售商、供应商一体化战略是指企业获得对销售商、供应商及竞争者的所有权或对其加强控制。及竞争者的所有权或对其加强控制。一体化战略的类型：一体化战略的类型：o纵向一体化（垂直一体化）纵向一体化（垂直一体化）o横向一体化（水平一体化）横向一体化（水平一体化）一体化战略的类型一体化战略的类型供应商供应商企业企业下游企业下游企业企业企业横向一体化横向一体化纵向一体化纵向一体化后向一体化后向一体化后向一体化后向一体化前向一体化前向一体化前向一体化前向一体化o思考思考:企业实施完全的纵向一体化战企业实施完全的纵向一体化战略好吗略好吗?企业与上下游企业的关系企业与上下游企业的关系o很多企业认为：很多企业认为：同关键的供应商或经销商同关键的供应商或经销商构建紧密的长期合作伙伴关系，即构建紧密的长期合作伙伴关系，即”鱼水鱼水关系关系”,而非而非”鱼虾关系鱼虾关系”,可以抓住纵向可以抓住纵向一体化的优势，避免很多纵向一体化的缺一体化的优势，避免很多纵向一体化的缺点。点。启示启示:o纵向一体化有助于企业提高竞争能力,但是盲目实施纵向一体化有害无益。o思路是馅饼，盲目是陷阱。（五）多角化经营战略（五）多角化经营战略o多角化多角化(diversification)经营经营战略是企业为了获得战略是企业为了获得最大的经济效益和最大的经济效益和防范经营风险防范经营风险，在多个产在多个产业领域同时经营多项不同业务的战略业领域同时经营多项不同业务的战略。1、多角化经营的产品组合方式、多角化经营的产品组合方式（1 1）技术相关产品组合）技术相关产品组合（2 2）市场相关产品组合）市场相关产品组合（3 3）市场与技术都相关的产品组合）市场与技术都相关的产品组合（4 4）非相关产品战略）非相关产品战略2、多元化战略实施中存在的问题、多元化战略实施中存在的问题o产业领域预测错误产业领域预测错误o盲目相信自己的能力盲目相信自己的能力o资源过于分散资源过于分散o管理冲突管理冲突o成本增加成本增加结论：o1、多元化有助防范风险、多元化有助防范风险东方不亮西方亮。东方不亮西方亮。o2、相关是馅饼，无关是陷阱、相关是馅饼，无关是陷阱o3、企业要有所为，有所不为、企业要有所为，有所不为o4、多元化有效实施，则东方亮西方也亮、多元化有效实施，则东方亮西方也亮二、企业联合战略o（一）并购（一）并购o（二）战略联盟（二）战略联盟（一）并购一）并购 o1、并购的概念、并购的概念o并购是并购是合并和收购合并和收购的合称。缩写为的合称。缩写为M&A,即即 merger and acquisition.o合并指的是两家或两家以上的公司整合相互的业务，合并指的是两家或两家以上的公司整合相互的业务，组成一家企业。合并有两种类型，一是组成一家企业。合并有两种类型，一是吸收合并吸收合并，即兼并，二是即兼并，二是新设合并新设合并，又称联合。，又称联合。o收购指的是一家公司通过购买另一家公司的部分或收购指的是一家公司通过购买另一家公司的部分或全部股权或资产，以获得对被收购公司实行控股权全部股权或资产，以获得对被收购公司实行控股权的行为。收购也有两种形式的行为。收购也有两种形式:资产收购和股权收购资产收购和股权收购.股权收购有三种情况股权收购有三种情况:参股、控股、全面收购。参股、控股、全面收购。2、并购的动因、并购的动因o扩大企业对市场的控制能力扩大企业对市场的控制能力o降低行业进入壁垒和风险降低行业进入壁垒和风险o促进企业跨国经营促进企业跨国经营o实现多元化经营实现多元化经营o有利于发挥经营协同效应有利于发挥经营协同效应3、企业并购的类型、企业并购的类型横向并购横向并购：生产同类产品或生产工艺相近的企业间的并生产同类产品或生产工艺相近的企业间的并购。购。纵向并购纵向并购：处于同一产品而不同生产阶段的企业间的并处于同一产品而不同生产阶段的企业间的并购。购。混合并购混合并购：对在产品和市场上与本企业没有直接联系的企业的并购。对在产品和市场上与本企业没有直接联系的企业的并购。4、并购中的问题、并购中的问题（1）企业整合困难企业整合困难（战略、业务、制度、文化等）（战略、业务、制度、文化等）（2）超值购买）超值购买（3）高额借债）高额借债（4）过度多元化）过度多元化 5、成功并购的五项原则（德鲁克）成功并购的五项原则（德鲁克）*并购企业能够为被收购方作出贡献；并购企业能够为被收购方作出贡献；应有共同文化；应有共同文化；情投意合；情投意合；在大约一年内，收购公司必须能够向被收购在大约一年内，收购公司必须能够向被收购公司提供上层管理；公司提供上层管理；收购的第一年内，双方公司的管理层均应有收购的第一年内，双方公司的管理层均应有所晋升所晋升例：海尔并购红星电器例：海尔并购红星电器 （二）（二）战略联盟战略联盟1、战略联盟的含义、战略联盟的含义 战略联盟是指战略联盟是指两个或两个以上的企业为了一两个或两个以上的企业为了一定的目的通过一定方式组成的网络式联合体。定的目的通过一定方式组成的网络式联合体。也就是两个或两个以上的企业为了也就是两个或两个以上的企业为了实现资源实现资源共享、风险或成本共担、优势互补共享、风险或成本共担、优势互补等特定战等特定战略目标，在保持自身独立性的同时通过略目标，在保持自身独立性的同时通过股权股权参与或契约联结参与或契约联结的方式建立较为稳固的合作的方式建立较为稳固的合作伙伴关系，并在某些领域采取协作行动，从伙伴关系，并在某些领域采取协作行动，从而实现而实现双赢或多赢双赢或多赢的效果。的效果。2、战略联盟的特征、战略联盟的特征o（1）边界模糊边界模糊o（2）平等的合作伙伴关系平等的合作伙伴关系o（3）经营收益的协同性经营收益的协同性o（4）关系松散关系松散,机动灵活机动灵活三、企业竞争战略三、企业竞争战略P49 （一）低成本领先战略（一）低成本领先战略（二）差别化战略（二）差别化战略（三）集中战略（三）集中战略（一）成本领先战略（一）成本领先战略o成本领先战略是企业通过加强内部控制成本领先战略是企业通过加强内部控制,以低成本以低成本生产并提供为顾客所接受的产品和服务生产并提供为顾客所接受的产品和服务,在较长时在较长时间内保持成本领先间内保持成本领先的战略。的战略。o成本领先战略的核心成本领先战略的核心 取得最大市场份额取得最大市场份额,使单位平均成本降到使单位平均成本降到最低最