华夏基石-北京电力-人力资源管理业务流程梳理项目建议书44421.pptx

本建议书仅供客户内部使用，未经华夏基石书面许可，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制。华夏基石人力资源顾问有限公司China Stone Human Resources Management Consulting CO.,Ltd.北京电力公司北京电力公司人力资源管理业务流程梳理项目建议书人力资源管理业务流程梳理项目建议书下载更多免费咨询报告，尽在下载更多免费咨询报告，尽在0 01.华夏基石人力资源顾问公司简介华夏基石人力资源顾问公司简介3.北京电力第一阶段需求分析北京电力第一阶段需求分析2.华夏基石人力资源管理体系理念华夏基石人力资源管理体系理念4.项目思路与目标项目思路与目标1 1华夏基石由和君创业人力资源事业部华夏基石由和君创业人力资源事业部华夏基石由和君创业人力资源事业部华夏基石由和君创业人力资源事业部与深圳益华时代强强联手组成与深圳益华时代强强联手组成与深圳益华时代强强联手组成与深圳益华时代强强联手组成和君创业人力资源事业部益华时代人力资源咨询公司和君创业H&J VANGUARD中国本土最大的管理咨询公司。中国本土最大的管理咨询公司。被公认为中国管理咨询理念、思想和方法的领先者被公认为中国管理咨询理念、思想和方法的领先者。提供中国本土最高水准的管理咨询与投行咨询服务提供中国本土最高水准的管理咨询与投行咨询服务。在在30多个行业为多个行业为100多家大型企业提供咨询服务多家大型企业提供咨询服务中国十佳人力资源顾问公司之一。中国十佳人力资源顾问公司之一。职业经理人最多的人力资源咨询公司之一。职业经理人最多的人力资源咨询公司之一。深入研究中国国有企业变革与提升为切入点最深入研究中国国有企业变革与提升为切入点最多的，出书最有操作性的咨询公司之一多的，出书最有操作性的咨询公司之一华夏基石华夏基石华夏基石华夏基石人力资源人力资源人力资源人力资源顾问公司顾问公司顾问公司顾问公司2 2华夏基石基本介绍华夏基石基本介绍华夏基石基本介绍华夏基石基本介绍华夏基石的理念：华夏基石的理念：客户的成功是我们最大的成功客户的成功是我们最大的成功华夏基石的定位华夏基石的定位：致力于提供系统化、实操性的人力资源管理、企业文化建设解决方案，并协助企业进行方案实施、致力于提供系统化、实操性的人力资源管理、企业文化建设解决方案，并协助企业进行方案实施、变革与管理改善变革与管理改善n 国内最大的人力资源（组织、文化）专业咨询团队；近50名咨询顾问中：p 学历：博士10，硕士85，学士5；p 毕业院校：清华、人大占70，专业：p 专业：人力资源专业60，工商管理20，其他20；p 平均工作年限：4.5年。3 3近期典型客户近期典型客户近期典型客户近期典型客户1 1 1 1中国电信集团总公司新疆电信公司中国空间技术研究院人力资源管理体系8000名正式职工，上市企业中国最大的科技研究所神州五号的独立研究生产单位浙江联通人力资源管理体系4 4近期典型客户近期典型客户近期典型客户近期典型客户2 2 2 2中国南方航空公司近三百架飞机，中国珠海翔翼公司中国最大的飞行培训中心江苏电力集团公司100家中国最大国有企业的第三位中铁一局总部在兰州的大型国有企业，分布全国各地中国北方工业集团公司年销售额超过250亿的中国军事贸易单位业务涉及港口运输，军事贸易，海外投资等天津电力建设公司建设部电力工程施工总承包壹级5 5n“芙蓉王”常德卷烟厂n 白沙集团n .烟烟 草草n 金信信托n 深圳金融联n 中国平安保险n .金融保险金融保险n 南方航空n 雁南飞旅游n 首都在线263n 中华英才网n 中国技术进出口总公司n 中国国际电视总公司n.服务商贸服务商贸房地产房地产n 新奥集团n 恒明珠n 深圳华侨城n 新世界房地产n 安徽金大陆n .n 湖南正虹n 四川龙蟒n 山东六和n 广东恒兴n .农业物资农业物资注释：鉴于保密的原因，更多的客户资料由于未得到客户同意，不能提供。华夏基石的服务过的客户华夏基石的服务过的客户华夏基石的服务过的客户华夏基石的服务过的客户6 6设备商设备商手机商手机商n 深圳华为n 大唐电信n 烽火科技n 四川迈普n .n 京信通信n 夏新电子n 深圳爱施德n TCLn .n 武汉邮电科学研究院n 山东鲁能电力设计院n 中国空间技术研究院n .研究机构研究机构n 三菱空调n 三星中国n 夏新电子n TCLn 美的集团n 顺特电气n 深圳安科n .消费电子消费电子n 中国电信集团n 新疆电信n 浙江电信n 浙江联通n 北京移动n .电信运营电信运营注释：鉴于保密的原因，更多的客户资料由于未得到客户同意，不能提供。华夏基石的服务过的客户华夏基石的服务过的客户华夏基石的服务过的客户华夏基石的服务过的客户7 7华夏基石专家阶段完成的部分教材华夏基石专家阶段完成的部分教材8 8n 企业管理全面诊断 n 行业分析与研究 n 员工满意度调查n 人力资源管理指数测评 n 人才适应性测评 咨询产品咨询产品咨询产品咨询产品与服务与服务与服务与服务企业企业企业企业诊断诊断诊断诊断治理结构治理结构治理结构治理结构与与与与组织设计组织设计组织设计组织设计人力资源人力资源人力资源人力资源管理体系管理体系管理体系管理体系企业文化企业文化企业文化企业文化建设建设建设建设n 人力资源战略规划n 职位分析n 职位与职种评估n 素质模型设计n 绩效管理设计n 薪酬管理设计n 治理结构设计n 组织结构设计 n 管控模式设计n 业务流程梳理与优化n 权责体系设计 n 经营者利益分享模式设计n 企业文化诊断n 文化理念提炼n 文化手册设计n 文化培训手册n 文化建设规划 n 股票期权设计n 任职资格与职业化行为评价设计n 培训开发设计n 职业生涯规划n E化人力资源管理 华夏基石的服务内容都是以系统的人力资源管理为核心华夏基石的服务内容都是以系统的人力资源管理为核心华夏基石的服务内容都是以系统的人力资源管理为核心华夏基石的服务内容都是以系统的人力资源管理为核心9 91.华夏基石人力资源顾问公司简介华夏基石人力资源顾问公司简介3.北京电力第一阶段需求分析北京电力第一阶段需求分析2.华夏基石人力资源管理体系理念华夏基石人力资源管理体系理念4.项目思路与目标项目思路与目标目目 录录1010北京电力的管理问题应该系统思考北京电力的管理问题应该系统思考n企业战略、企业文化、流程、组织、人力资源管理、管理者队伍建设、人力资源部门职责定位和企业管理信息系统相互影响、相互促进又相互制约。从任何一个点切入，势必都会面临其他方面的问题。而且在技术层面，这些内容之间存在着比较紧密的关系，应该系统思考、系统解决。（注：华夏基石企业内部管理全景解决方案模型）1111可持续发展可持续发展可持续发展可持续发展企业生存和发展的核心命题企业生存和发展的核心命题企业生存和发展的核心命题企业生存和发展的核心命题理念依据：使命追求核心价值观战略与竞争优势组织的核心能力客观依据：市场与客户客户忠诚为客户创造独特价值员工核心专长与技能员工核心专长与技能员工核心专长与技能员工核心专长与技能基于能力的人力资源开发与管理系统基于能力的人力资源开发与管理系统基于能力的人力资源开发与管理系统基于能力的人力资源开发与管理系统由产品由产品由产品由产品成功转成功转成功转成功转向企业向企业向企业向企业成功成功成功成功一个企业能够多大取决于企业家境界与追求客观依据 就是企业能否持续地拥有市场，拥有客户，企业有两个关键地要素需要把握，一，经营客户，二，经营人才。从外部人力资源视角看待核心人才产生的价值从外部人力资源视角看待核心人才产生的价值1212人力资源对于企业的战略意义（续）人力资源对于企业的战略意义（续）n人力资源的有效管理与开发是企业竞争和追求实现的根本。一个企业能做多大取决于这个企业（尤其是企业家）的境界与追求，一个没有理念追求的、没有文化的企业是不可能具有可持续发展的。一个有境界和追求的企业意味着企业需要系统回答以下系列基本命题：q使命：就是企业存在的理由和价值，即回答企业是什么。q愿景：企业渴求的未来状态，即回答企业将成为什么样的企业。q核心价值观：确定处理与股东、客户、社会、员工关系的基本准则与是非标准。首先：其次：q在使命、愿景的基础上明确企业战略定位、核心业务与核心能力。q依据组织核心能力的要求，员工应当具备什么样的核心专长与技能，应当通过什么样的人力资源实践活动来促进企业核心能力的形成。1313依据成功要素，重新定义北京电力的人才观，并提出不同职类职依据成功要素，重新定义北京电力的人才观，并提出不同职类职种人才的评价分配模式种人才的评价分配模式价值创造价值评价价值分配创造要素的价值定位创造要素的价值定位谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8原则依据战略要求对价值贡献排序基于人才价值本位的价值评基于人才价值本位的价值评价机制与工具价机制与工具以素质模型为核心的潜能评价系统以任职资格为核心的职业化行为评价系统以KPI指标为核心的绩效考核系统以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统分配机制与形式分配机制与形式多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习分权的机制与分权手册分享报酬体系的建立两金工程（“金手铐”、“金饭碗”）报酬的内在结构与差异确定富有竞争力的报酬水平核心是组织权力和经济利益分享1414企业持久发展来源于关键人才的培养激励与使用企业持久发展来源于关键人才的培养激励与使用帕雷托的20/80法则2080人数资源人力资源企业关键成功要素成功要素一成功要素二成功要素三目标目标目标目标竞争力提升竞争力提升竞争力提升竞争力提升战略实现战略实现战略实现战略实现正确的战略/策略支持组织/资源与文化支持管理机制与人力资源支持系统支持支持红辽公司集团战略实现的人力资源系统高效运作的人才选拔体系支持战略实现的目标绩效管理体系阶段成长的关键人才培养渠道以战略为导向的薪酬分配体系以战略为导向的薪酬分配体系以战略为导向的薪酬分配体系以战略为导向的薪酬分配体系企业核心竞争力有赖于核心关键人才科学结论：核心人才在整体数量上相对偏少1515成功因素1成功因素1成功因素1成功因素1分析企业多年来成功因素关键成功因素1关键成功因素1关键成功因素1与外部市场比较提炼关键成功因素关键成功因素逐渐细化形成三层次素质模型通过分析企业的关键成功要素，提炼企业的核心素质（能力）通过分析企业的关键成功要素，提炼企业的核心素质（能力）与人才标准与人才标准构建基于核心竞争力要求的战略目标组织职责要求人员能力要求基于组织的核心能力培育核心专长与技能素质模型组织目标部门/团队目标个人绩效目标组织素质部门/团队素质个人素质转化转化转化1616因此企业需要明确谁是核心人才？核心人才如何培养？华夏因此企业需要明确谁是核心人才？核心人才如何培养？华夏基石在多年的咨询和实践中开发出量化的核心人才评价手段基石在多年的咨询和实践中开发出量化的核心人才评价手段低低高高战略价值战略价值高高低低稀缺性稀缺性核心人才核心人才稀缺人才稀缺人才通用人才通用人才辅助人才辅助人才政策政策将企业人才通过两个纬度分成四类人才：核心人才，通用人才，辅助人才，稀缺人才企业的四类人才企业的四类人才企业的四类人才企业的四类人才导致不同人才导致不同人才导致不同人才导致不同人才需要采用不同的方法评价需要采用不同的方法评价需要采用不同的方法评价需要采用不同的方法评价具备核心素质通用素质通用素质角色素质通用素质1717核心人才的标准：稀缺性，价值大核心人才的标准：稀缺性，价值大以市场稀缺性原则调整以与战略相关性原则调整倾斜核心人才目的市场稀缺性（量化数据）价值大小（关键成功要素与岗位评价的手段）1818量化岗位市场稀缺性分析量化岗位市场稀缺性分析第一步：进行公司人均招聘成本计算第二步：对需要调整的岗位进行人工招聘成本测算，对应入表第三步：罗列企业中关键流程和流程中涉及的岗位第四步：分别评估需要调整的岗位在M值表具体位第五步：参照表中系数查出M值系数第六步：对照计算公式计算调整后的实际分数1919对核心人才的使用激励手段：明确核心人才任职标准，然后明对核心人才的使用激励手段：明确核心人才任职标准，然后明确人才成长阶梯标准确人才成长阶梯标准约束机制牵引机制压力压力拉力拉力控制控制力力动力动力激励机制阶梯成长形成职业通道，一方面为企业建立人才梯队，另一方面通过阶梯设计，引导员工成长，支持核心竞争力的人员越来越多，同时也产生工作内在动力评价重点是素质（能力)的评价目标引导产生引导力量评价重点是业绩指标评估通过职业化行为标准建立引导各类人才举止有方寸，处世有追求评价重点是任职资格标准评价通过有效的分配机制设计，为人才持续成长能力提升，素质提高奠定良好物质基础2020企业构建以分层分类人才有效激励的人力资源管理体系需要从企业构建以分层分类人才有效激励的人力资源管理体系需要从以下五个环节入手以下五个环节入手四大机制牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制六大系统基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统四大支柱机制、制度、流程、技术一个核心价值评价与价值分配（考核与薪酬）最高境界文化管理2121华夏基石提出的战略华夏基石提出的战略/行业行业/标竿的角色的素质模型开发方法标竿的角色的素质模型开发方法确定研究对象进行角色定位建立基础素质模型确立战略标竿确立行业标竿确立优秀人物标竿基础模型修正编制素质模型和素质词典注：基于角色的素质模型开发方法是在充分继承和吸收传统素质模型研究方法和成果的基础上提出的，所不同的是，这种方法更强调素质模型开发的战略导向、强调面向未来。2222员工层面管理层面决策层面1、确定成功的标准（优秀绩效的行为标准）、支持其更加客观的工作评价和改进3、为提高员工的技能提供了开发工具和方法4、就个人提高与组织激励进行客观的对话奠定基础1、进行目标沟通提供一种共同的语言2、提供更多的客观的绩效标准3、阐明更优秀的标准，便于提供指导4、就员工与管理者之间，提供清晰的反馈思路1、强化共同的战略文化，远景2、建立了对优秀绩效的期望，同时得到专业技能的开发，3、通过培训，职业开发计划与成功标准（优秀的绩效标准）联系起来增加有效性4、对任务的共同理解企业级的素质模型也是除了分类建立还需要分层建立企业级的素质模型也是除了分类建立还需要分层建立2323人力资源管理体系业务关系与任职资格管理系统人力资源管理体系业务关系与任职资格管理系统2424 个人的成功取决于能力，员工的发展取决于职业化。员工职业化体现在下图所示三个方面。任职资格体系就是建立企业所需要的各类、各层能力，引导员工逐步提高职业化能力，实现个人能力与组织所需能力的一致。为什么建立任职资格体系（续）为什么建立任职资格体系（续）n建立任职资格体系也是员工个人职业化能力提高的需要建立任职资格体系也是员工个人职业化能力提高的需要2525为什么建立任职资格体系（续）为什么建立任职资格体系（续）n建立任职资格体系也是开辟多种员工发展通道的需要2626q任职资格体系一般包括职类职种划分、任职资格标准编写与任职资格制度三部分内容；具体实施又分为现有人员套入和未来人员评聘两部分内容。划分职类职种（开辟职业发展通道）职类职种划分表编写任职资格标准（设置职业晋升阶梯）任职资格标准起草修改管理制度（建立管理机制）任职资格管理制度任职资格体系的一般性内容任职资格体系的一般性内容2727分工的基础：素质测评和轮岗分工的基础：素质测评和轮岗某单位人力资源管理 员工职业发展应聘应聘轮岗轮岗轮岗素质测评任职资格 管理任职资格晋升设计为主的职位晋升预研为主的职位晋升2828案例说明：某大型国有企业的技术人员的成长模式案例说明：某大型国有企业的技术人员的成长模式（以测控与数管分系统设计职种为例）（以测控与数管分系统设计职种为例）电电子子学学与与通通信信机机械械工工程程可可靠靠性性技技术术测测试试计计量量技技术术计计算算机机应应用用技技术术主任设计师主任设计师副主任设计师副主任设计师主管设计师主管设计师设计师设计师见习设计师见习设计师大学电子学与通信专大学电子学与通信专业毕业业毕业,分配到测控与分配到测控与数管分系统设计部门数管分系统设计部门工作工作在担任见习设在担任见习设计师期间计师期间,努力努力自学计算机应自学计算机应用技术用技术任职能力增强，晋任职能力增强，晋升为设计师。升为设计师。积极向同积极向同事学习机事学习机械技术。械技术。并与自己并与自己的专业相的专业相结合。结合。成为主管成为主管设计师后，设计师后，又在项目又在项目工作中掌工作中掌握了可靠握了可靠性技术。性技术。攻下攻下所属所属分系分系统设统设计中计中最后最后一门一门技术技术难关。难关。掌握了所属分系统的所有专业技掌握了所属分系统的所有专业技术，因此晋升为主任设计师。术，因此晋升为主任设计师。高级技术专家高级技术专家一级技术专家一级技术专家二级技术专家二级技术专家三级技术专家三级技术专家四级技术专家四级技术专家2929案例续：规范员工职业发展跑道案例续：规范员工职业发展跑道决策指挥职类决策指挥职类经营决策经营决策职种职种4 43 32 21 1团队管理团队管理职种职种4 43 32 21 1专业技术职类专业技术职类职种职种A A4 43 32 21 15 56 6职种职种B B4 43 32 21 15 56 6任职资格管理系统（平台）任职资格管理系统（平台）新员工新员工首先进入专业首先进入专业技术职类某职技术职类某职种跑道种跑道有可能继续在本职有可能继续在本职种中发展，也可能种中发展，也可能转入另一相关职种转入另一相关职种有可能继续在本有可能继续在本职种中发展，也职种中发展，也可能转入决策指可能转入决策指挥职类的团队管挥职类的团队管理职种理职种有可能在团队管理有可能在团队管理职种中继续发展，职种中继续发展，也可能转入经营决也可能转入经营决策职种策职种3030三个配套的激励手段（案例）三个配套的激励手段（案例）任职资格发展通道任职资格发展通道型号设计通道型号设计通道预先研究通道预先研究通道型号设计激励预研项目或课题激励任职资格激励3131人力资源管理体系业务关系与绩效管理体系人力资源管理体系业务关系与绩效管理体系3232项目中依据目标传递，系统融合，量化评估目的来关注北京电项目中依据目标传递，系统融合，量化评估目的来关注北京电力的绩效管理体系力的绩效管理体系绩效管理无法传递北京电力发展战略和压力绩效管理活动缺失重要环节，系统性不足绩效管理设计缺乏量化科学管理和评价手段具体具体措施措施1、部门目标进一步细化成各级岗位的KPI和行为2、拉开关键业绩指标与其他指标之间权重，实现资源聚焦3、部门绩效考核成绩和个人绩效成绩挂钩（正态分布各种情况应用）1、将绩效计划，日常监督明确在制度上，使各环节连续2、各岗位考核结果与多种激励手段相结合3、明确绩效管理责任人，加强企业绩效管理活动各级参与4、各部绩效管理制度与院绩效制度的原则，程序相同1、部门关键业绩指标建立2、岗位关键业指标建立3、针对不同性质岗位的人人员评价要点不同，定性与定量评价权重有不同4、通过制度明确，各级管理着必须进行日常检查和监督并按照规范予以评价，列入管理干部职业化行为规范内容考核实现战略的绩效管理实现战略的绩效管理实现战略的绩效管理实现战略的绩效管理系统提升的绩效管理系统提升的绩效管理系统提升的绩效管理系统提升的绩效管理量化管理的绩效管理量化管理的绩效管理量化管理的绩效管理量化管理的绩效管理1、建立企业各级目标管理、建立企业各级目标管理2、目标逐级细化形成岗位、目标逐级细化形成岗位的关键业绩指标的关键业绩指标3、建立有效的绩效小组、建立有效的绩效小组1、完善绩效计划，绩效实施、完善绩效计划，绩效实施（日常检查）绩效反馈等环节（日常检查）绩效反馈等环节2、各部门细化的绩效管理制、各部门细化的绩效管理制度需要统一在院统一体系下度需要统一在院统一体系下1、建立企业特点的关键业绩、建立企业特点的关键业绩指标体系指标体系2、日常记录量化记录和评估、日常记录量化记录和评估程序和标准程序和标准3、定性与定量结合的评价手段、定性与定量结合的评价手段要点要点说明说明3333绩效管理体系结构绩效管理体系结构3434目标体系的内容目标体系的内容常规常规KPI指标指标改进改进KPI指标指标经营计划和经营计划和经营计划和经营计划和绩效目标绩效目标绩效目标绩效目标公司绩公司绩效计划效计划部门绩部门绩效计划效计划员工绩员工绩效计划效计划常规常规KPI指标指标改进改进KPI指标指标绩效指标绩效指标绩效指标绩效指标公司绩公司绩效指标效指标部门绩部门绩效指标效指标员工绩员工绩效指标效指标KPI指标指标管理要项管理要项KPI指标指标管理要项管理要项KPI指标指标行为指标行为指标常规常规KPI指标指标改进改进KPI指标指标3535薪酬管理与其它人力资源管理功能的联系薪酬管理与其它人力资源管理功能的联系3636薪酬政策的分层分类原则薪酬政策的分层分类原则n由于企业内部各类员工对企业贡献大小以及工作性质的不同，所采取的薪酬政策也应该有所区别，不宜一概而论，而应该采取分层分类的管理办法，并向核心和中坚层员工倾斜，从而实现有限资源的价值最大化。3737薪酬政策的分层分类（续）薪酬政策的分层分类（续）n不同员工除了薪酬总量又很大的不同外，在薪酬结构上也应该体现出不同的政策。这样才能够充分激励各级各类员工达到满意、更好的提高绩效。注：以上各图仅为示例，并不表示铁一院的薪酬方案与此相同或相似，特此说明。3838超级明星规划多重快速发展步骤，确保有足够的薪酬业绩不佳者给予警告，提供有针对性的发展支持表现尚可保留原位失败者淘汰出局表现尚可考虑发展中坚力量进入下一个发展机会中坚力量计划下一步的提拔，并提出特殊的发展指导能力潜力可简单地描述为“有能力晋升”可明确地包括诸如领导能力、价值观等特有品质高中低高中低业绩 基于业绩评估打分，A/B/C或五分制 强调结果/成就经常使用强制分布，以使每个分类都达到一定的百分比超级明星 10-15%中坚力量 25-30%表现尚可者 25-40%业绩不佳者 15-25%失败者 5-10%对于业绩评估的结果，将建议采用下面的矩阵来决定不同考对于业绩评估的结果，将建议采用下面的矩阵来决定不同考核结果人员未来的使用方向，这为人才评价提供动力核结果人员未来的使用方向，这为人才评价提供动力举例举例 3939职业发展与培训开发职业发展与培训开发培训开发培训开发课程体系讲师队伍教材体系培训评估培训评估与反馈与反馈培训实施培训实施培训需求培训需求与计划与计划职业化职业化行为评价行为评价q 任职资格标准q 行为标准潜能评价潜能评价q 高绩效的 素质模型基础职类、职种绩效考核绩效考核q 部门 KPI体系q 个体 KPI体系产生绩效的潜在潜在依据产生绩效的行为行为依据依据素质要项素质要项开发分层分类的课程体系依据素质测评结果素质测评结果确定培训需求依据标准标准开发分层分类的课程体系依据能力评价与行为评价能力评价与行为评价结果确定培训需求依据绩效考核绩效考核结果确定培训需求战战战战略略略略4040培训开发与员工职业发展培训开发与员工职业发展培训开发课程体系讲师队伍教材体系培训评估与反馈培训实施培训需求与计划提供职业生涯发展的学习平台职业化行为评价q 任职资格等级制度提供任职资格管理办法任职资格等级进入资深工程师一级工程师任职资格认证评审培训发展任职资格晋升培训发展职业生涯牵引职业职业生涯生涯规划规划薪酬管理q 薪酬制度薪酬变动的依据4141分层分类的培训体系是企业核心竞争力形成的保证分层分类的培训体系是企业核心竞争力形成的保证管理人员 培训计划管理服务人员 培训计划市场营销人员 培训计划技术人员 培训计划作业人员 培训计划职类经 营执 行.商 务.营销支持财 经.人力资源计划统计文化管理研发.现场技术质检质保专项技术技工.辅助工职种职位分层分类的培训体系相对稳定灵活变化4242目目 录录1.华夏基石人力资源顾问公司简介华夏基石人力资源顾问公司简介3.北京电力第一阶段需求分析北京电力第一阶段需求分析2.华夏基石人力资源管理体系理念华夏基石人力资源管理体系理念4.项目思路与目标项目思路与目标4343三三.北京电力项目需求分析北京电力项目需求分析n 北京电力公司成立于1958年，是华北电网有限公司法人授权经营的特大型供电企业。现有员工11245人，其中按用工性质来看，全民所有制员工9839人，集体职工1406人；按员工类型来看，有领导干部323人，具有初级以上职称的专业技术人员3104人，生产人员5575人。n 通过内部的人力资源盘点，北京电力公司意识到公司的人力资源储备存在结构性问题，具体体现在：1）人力资源整体的素质结构不能满足企业未来发展的需要，特别是“三高”人才的比例；2）主要生产一线技术人员出现缺员现象，特别是变电运行、输电线路、变电保护等重要工种。n 公司建制调整以后，北京电力管理层越来越意识到旧的国有体制下的人力资源管理理念、制度已经不能满足现阶段的企业发展需要；尤为突出的是管理体制落后、制度不完善、用工不灵活等。4444三三.北京电力的需求分析（续一）北京电力的需求分析（续一）n 为解决以上问题和矛盾，北京电力提出了：“以人为本，以三支队伍建设为重点，把人员的使用、选拔、培训、保险、奖励和考核作为一个整体，建立一套行之有效的激励考核措施，全面带动和提升员工的整体素质，实现员工能进能出，岗位能上能下，待遇能升能降，逐步做到人力资源与生产要素的最佳配置，为公司的发展提供人才和智力保证。”的人力资源管理目标和任务。n 北京电力根据企业自身情况的分析，提出在规范企业人力资源管理流程，健全公司人力资源信息系统的基础上，进行企业的人力资源系统变革，从而实现以上目标。n 因此，北京电力的人力资源管理与开发第一阶段的目标主要是对人力资源系统的业务流程进行梳理和优化，并在此基础上提出北京电力的人力资源信息化可行性报告，为下一阶段的人力资源e化及企业人力资源变革服务。n 基于以上理解，华夏基石提出本项目建议书。4545目目 录录1.华夏基石人力资源顾问公司简介华夏基石人力资源顾问公司简介3.北京电力第一阶段需求分析北京电力第一阶段需求分析2.华夏基石人力资源管理体系理念华夏基石人力资源管理体系理念4.项目思路与目标项目思路与目标4646四四.项目思路与目标项目思路与目标 根据我们对北京电力公司的咨询需求的理解，我们认为本项目的目标可以界定为以下两项：n 目标一：项目诊断与目标一：项目诊断与e化可行性分析化可行性分析 对北京电力人力资源管理基础进行调研分析，从职位管理、绩效管理、薪酬管理等纬度分析人力资源的e化需求，从信息化基础、人员素质等纬度分析人力资源信息化的可行度，形成北京电力人力资源信息化可行性报告。n目标二：流程梳理与优化目标二：流程梳理与优化对北京电力人力资源现状进行初步分析，在此基础上结合目前的组织管理现状，对人力资源系统的业务流程进行梳理，形成北京电力人力资源业务流程手册；对现有业务流程中存在的问题进行分析评估，提出改进及优化建议；4747四四.项目思路与目标（续一）项目思路与目标（续一）项目设计的总体思路项目设计为前期调研、流程梳理与优化、可行性报告三个模块。第一阶段（2004年9月20日9月30日），完成前期调研，完成流程梳理与优化；第二阶段（2004年10月8日11月15日），人力资源信息化可行性分析。前期调研流程梳理与优化可行性报告48489 9人力资源业务流程梳理与交付成果人力资源业务流程梳理与交付成果目 标：了解北京电力人力资源战略相关内容；了解北京电力2004年度工作规划中有关人力资源管理的相关内容；了解北京电力2003年度人力资源工作开展的基本情况；了解北京电力人力资源管理体系的组织架构、人力配备、资源供给状况；了解北京电力现行的人力资源管理流程、人力资源管理制度体系；了解北京电力人力资源工作主管领导对于未来人力资源管理的期望。49491010设计思路：此阶段主要采用资料分析、研讨会（电话/网络会议）、问卷调查、深入访谈等形式获取项目所需要的基础信息。基础信息包括三方面的内容：-宏观：北京电力现行的人力资源管理策略、既往的人力资源管理实施情 况、人力资源管理组织与人员配备情况如何？-中观：北京电力现行人力资源管理制度与流程如何？作为人力资源管理 组织和管理者，人力资源管理部门负责人认为有哪些方面需要改 进？-微观：作为人力资源管理的接受者，北京电力的员工和中基层管理人员 认为人力资源管理应在哪些方面有所改进？人力资源业务流程梳理与交付成果人力资源业务流程梳理与交付成果5050n 项目运作流程设计思路：设计思路：了解北京电力公司的战略与功能定位分析北京电力人力资源管理的各项关键职能界定流程梳理的范畴，分析企业信息化状况收集现有职位的职责、任职者的信息等工作方法：工作方法：资料分析 访谈 内部讨论等所需资源与支持：所需资源与支持：收集资料 访谈组织 参与讨论等人力资源业务流程梳理与交付成果人力资源业务流程梳理与交付成果51511111交付成果：北京电力人力资源管理组织机构图 此图主要描述北京电力人力资源管理体系的整体组织、管理架构。北京电力人力资源管理系统运作流程图 此图主要描述北京电力人力资源管理系统的运行状况。北京电力人力资源管理现状分析与管理流程评估改进报告此报告主要分析北京电力人力资源管理系统的现状以及存在的问题，作为下一步北京电力人力资源管理体系设计的认识基础。人力资源业务流程梳理与交付成果人力资源业务流程梳理与交付成果5252流程梳理与优化案例一：某集团培训管理流程流程梳理与优化案例一：某集团培训管理流程集团培训管理体系流程集团培训管理体系流程1.1.培训需求培训需求2.2.培训计划培训计划 3.3.培训提供培训提供4.4.培训评估培训评估5.5.培训监控培训监控6.6.培训师管理培训师管理 7.7.教材课件管理教材课件管理示例示例5353技能类培训1-1 培训需求的三种类型培训需求的三种类型观念类培训知识类培训技术业务技能类培训集团的培训需求可分为三种类型：n 观念类培训：企业文化、企业价值观、企业使命、企业发展战略等内容n 知识类培训：企业规章制度、产品知识、业务技术知识等岗位必需相关知识n 技能类培训：可以分为技术业务技能类培训和管理技能类培训。技术业务技能包括公文写作、计算机操作等通用技术业务技能以及网络运行维护、营销技巧等专业技能；管理技能包括预算管理、绩效管理以及员工激励等管理技能。注：由于观念类培训和管理技能类培训、知识类培训和技术业务技能类培训的管理流程分别相同，本手册中为简化表述，将观念类和管理技能类培训简称为管理类培训，将知识类培训和技术业务技能类培训简称为技能类培训。管理技能类培训人力资源部门负责其他部门负责示例示例54541-2 培训需求的三个级别培训需求的三个级别集团的培训需求包括三个级别：n 集团公司级：集团公司总部管理人员培训、省市公司领导人员培训、省市公司高级技术人员业务培训n 省公司级：省公司部门人员培训、地市公司领导人员培训、省市重要技术人员业务培训n 地市公司级：地市公司部门人员培训、县区局管理人员培训、地市公司初级技术人员业务培训集团公司地市公司省公司培训需求上传下达培训需求上传下达示例示例55551-3 培训需求的信息传递培训需求的信息传递集团公司集团公司地市公司地市公司省公司省公司高层、部门经理劳资培训部人力资源部门人力资源部门其他部门其他部门其他部门高层、部门经理高层、部门经理负责的培训：n 本级和下级人力资源部门知识、技能培训n 公司观念、管理培训n 新员工培训n 省级内部培训师培训负责的培训：n 本级和下级人力资源部门知识、技能培训n 公司观念、管理培训n 新员工培训n 集团级内部培训师培训本部门技能类各部门管理类组织需求内部培训师培训需求负责的培训：n 本级和下级人力资源部门知识、技能培训n 公司观念、管理培训n 新员工培训负责组织部门和下级部门技能类培训技能类管理类技能类管理类管理类管理类管理类管理类本部门技能类各部门管理类组织需求内部培训师培训需求示例示例56561-4 培训需求的形成过程培训需求的形成过程公司高层公司高层领导领导部门各级部门各级直线经理直线经理人力资源人力资源部门部门10月第1周11月第3周时间时间下达管理类培训需求部门培训部门培训负责人负责人(培训兼培训兼干干)访谈分析管理类培训需求组织管理类培训需求表1-5 员工能力差距确定流程合并形成部门需求部门管理类培训需求表部门技能类培训需求表1-7 公司管理类培训需求初稿形成流程公司管理类培训需求表1-9 培训需求详细分析流程公司管理类培训需求详表(初稿)1-6 部门技能类培训需求形成流程部门技能类培训需求详表(初稿)1-9 培训需求详细分析流程部门技能类培训需求详表(正式稿)合并筛选培训需求1 12 23 35 51 12 23 31-8 公司培训需求形成流程4 4员工能力差距清单公司培训需求手册示例示例57571-5 员工能力差距确定流程员工能力差距确定流程部门各级部门各级直线经理直线经理各级经理直接下属员工各级经理直接下属员工筛选、确定岗位能力要求n 岗位任职资格及提升n 上级部门要求、部门工作计划、新制度、新设备、新产品、新服务n 部门工作现存问题分析n 内训师技能类培训需求评价修正员工自评现有能力员工能力差距调查表1-61-6 部门技能类培训需求形成流程备案保存部门培训部门培训负责人负责人(培训兼干培训兼干)收集部门所有员工能力差距调查表10月第1周时间时间1 12 21 12 2内部培训师内部培训师自评现有能力上报技能类培训需求备案保存1 12 23 3备案保存3 31 12 2示例示例58581-6 部门技能类培训需求形成流程部门技能类培训需求形成流程集团公司集团公司部门培训部门培训负责人负责人(培训兼干培训兼干)省公司部门省公司部门培训负责人培训负责人(培训兼干培训兼干)10月第2周时间时间10月第3周地市公司地市公司部门培训部门培训负责人负责人(培训兼干培训兼干)合并、筛选各岗位需求合并、筛选各岗位需求合并、筛选各岗位需求分析下级部门技能类培训需求详表(初稿)下发分析下级部门技能类培训需求详表(二稿)10月第4周11月第2周1-91-9 培训需求详细分析流程部门技能类培训需求详表(正式稿)1-8 1-8 公司培训需求形成流程部门技能类培训需求表部门技能类培训需求表部门技能类培训需求表部门技能类培训需求详表(初稿)部门技能类培训需求详表(初稿)部门技能类培训需求详表(初稿)部门技能类培训需求详表(二稿)部门管理类培训需求表1-7 公司管理类培训需求初稿形成流程部门管理类培训需求表1-7 公司管理类培训需求初稿形成流程部门管理类培训需求表1-7 公司管理类培训需求初稿形成流程1-91-9 培训需求详细分析流程部门技能类培训需求详表(正式稿)1-8 1-8 公司培训需求形成流程1-91-9 培训需求详细分析流程部门技能类培训需求详表(正式稿)1-8 1-8 公司培训需求形成流程1 11 12 24 43 36 61 12 23 34 42 24 45 53 36 6下发5 5示例示例59591-7 公司管理类培训需求初稿形成流程公司管理类培训需求初稿形成流程公司高层公司高层人力资源人力资源部门部门10月第3周时间时间合并筛选需求下达管理类培训需求访谈管理类培训需求公司管理类培训需求表各部门管理类培训需求表新员工培训需求内部培训师内部培训师分析内部培训师管理类培训需求反应层评估报告上报管理类培训需求内部培训师管理类培训需求表组织培训需求调查表1 13 32 21-8 1-8 公司培训需求形成流程5 51-91-9 培训需求详细分析流程公司管理类培训需求详表(初稿)4 410月第4周示例示例60601-8 公司培训需求形成流程公司培训需求形成流程集团