组织理论与顾问物业公司组织设计概论.docx

组织理论与顾问物业公司组织设计概论_物业经理人 组织理论与参谋物业公司组织设计概论 一、概述 1、组织的概念： 组织是一个有共同目标和肯定边界的社会实体和活动过程及活动系统，是人们为了到达某种共同的目标而结成的统一体。 组织由四个层次组成，即个体、群体、组织、组织的社会环境。组织成员虽各有自己的个人目标，但他们作为组织成员之一，在组织内部相互联系和协作协作，因此还必需具有共同的组织目标。 2、组织成长进展的主要动机： 1)自我实现，组织的治理者自身必需具有较强的自我实现的信念，它将有力地推动组织的进展。 2)留住优秀人才，能否吸引并保住具有高水平的治理人员和工程技术人员，对组织的进展成长关系甚大。 3)追求经济效益。 3、组织的进展阶段： 组织的不同进展阶段，其组织构造、治理方式、领导作风和治理体制等方面，都有较大的差异，每个阶段均有特别的需求和要解决的问题。一般的组织的成长进展，大体上都要经受创业、聚合、标准化和成熟这四个主要阶段： 1）创业阶段：组织的建立是创业者全力进展开拓性活动的结果，属 于集权阶段。 特点：组织处于幼年时期，规模小，个人决策指挥，高层治理者直接 设计组织构造和掌握系统，为争取生存进展单一的产品和劳务是组织的目标。 2）聚合阶段：组织的快速进展阶段，引进具有治理才能的人才，开 始确立新的组织进展目标，根据权利等级、工作设计、初步分工等原则，建立起各个部门。 特点：组织处于进展的青年时期，进展快速，员工对组织有很强的归 属感和使命感，大局部组织构造和信息沟通是非正式的，由具有很高权威的领导者为组织指明方向和目标。同时，基层的治理人员要求有更多的自主权，而高层领导者又不愿放弃对下层的治理权，从而产生了上下级之间在自主权上的冲突。 3）标准化阶段：这个阶段要设置和使用掌握系统和信息系统，通过 制度、条例、规划等标准化体系解决上下级的冲突。 特点：组织处于进展的中年时期，消失行政等级制构造，工作分工明 确并制定了标准化、程序化的各种规章制度，高层治理者和治理部门进展了分权，但同时又进一步完善了正式掌握系统。 4）成熟阶段：进入成熟阶段，要通过加强协作和协作、治理人员的 碰头会和组织任务小组等形式，来克制文牍主义，精简体制，对原有组织进展一次更新变革。 特点：组织规模大，有很强的行政等级组织构造，有大量的掌握系统、 严格的规章制度、条例和程序，高层治理者对于组织的社会地位和声誉极为重视。 4、组织构造设计的根本原则： 为了发挥物业公司组织机构的整体功能，实现公司的总目标，组织机构的设置应遵循以下原则： 1）目标原则 公司有自己的经营进展目标，组织机构的设置必需以公司的总体目标为依据。从某种意义上讲，组织机构的设置是实现公司总目标的一种治理手段。因目标设置机构，因机构设职设人，这是组织机构设置的目标原则。 2）统一领导与层次治理原则 公司的经营战略和重大决策权应集中在高层领导手中，而日常工作的治理与经营权力则逐级授权，实行层次化治理。统一领导是各项工作协调进展和实现总目标的决策保证，分级层次治理则是充分发挥各级治理人员积极性的机制保障。假如公司的高层领导整日忙于事务性工作而很少花精力去考虑重大决策问题，则不仅会影响各层次治理人员的积极性，而且会使企业渐渐失去长远的战略目标，甚至迷失进展方向。这是企业渐渐步入正轨的状况下，高层领导尤应留意的层次化治理问题。 3）分工协作原则 分工协作是社会进展进步的标志，它不仅能提高劳动生产率，而且能发挥整体效益。公司能否最大程度地发挥出整体效益，取决于组织机构的专业分工与相互协调。公司总的目标如能分层次落实到各个部门，使之各司其职，相互协作，目标也就不难实现了。 4）责权对应原则 整个公司的责任和权力是对等的，委以责任的同时也必需委以自主完成任务所必需的权力。有责无权，不仅不能调动治理人员的积极性，而且使责任形同乌有，最终无法保证公司任务的完成；有权无责，必定助长官僚主义，导致权力滥用。 5）有效治理幅度原则 治理层次：用来描述组织纵向构造特征的一个概念。假如以构成企业 纵向构造的各级治理组织来定义，治理层次就是指从组织最高一层治理组织到最低一级治理组织的各个组织等级。一个企业的治理层次的多少说明其组织构造的纵向简单程度。 治理幅度：指一名领导者直接领导的下级人员的数量。治理幅度的大 小往往反映上级领导人直接掌握和协调的业务活动量的多少。 治理层次和治理幅度，在组织构造中成反比关系。即治理层次越多，治理幅度越小；治理层次越少，治理幅度越大。治理层次和治理幅度要依据工作性质、工作简单程度、工作条件、领导及部属力量大小而定。 在处理治理幅度与治理层级的关系时，一般状况下应尽量削减治理层级，尽可能地扩大治理幅度；否则，治理层级多了，人员和费用也多了，会影响公司的经营效率。但是，有效的治理幅度必需考虑到机构特性、治理内容、人员力量以及组织机构的健全程度等因素，治理幅度过大同样也会影响公司的经营效率。 5、组织构造的主要形式 1）直线制 这是最简洁的企业组织治理形式。特点是企业各级领导者亲自执行全部治理职能，按垂直系统直接领导，不设特地职能机构。其优点是集指挥和职能与一身，命令统一，责权清楚，指挥准时。缺点是要求领导者通晓各种专业学问，具备多方面的 学问和技能。因此这种组织形式适用于业务量较小的小型企业的初期治理，不能适应较大规模和较简单的业务治理。 2）职能制 在直线制组织根底上为各级领导者相应地设置职能机构或专职人员。他们既能在各自的职能范围内有权直接指挥下属单位，又能帮助领导工作。其优点是能适应企业治理简单的特点，可以减轻领导人的工作负担；缺点是简单形成多头领导，造成职能人员和部门都有指挥权，不利于健全责任制。这种组织形式适合于业务比拟简单、效劳工程较多的企业，但现在已很少采纳。 3）直线-职能制 这是在职能制和直线制的根底上，把垂直指挥职能与职能部门的专业治理职能结合起来，即可保持直线的统一领导和指挥，又发挥职能部门作用的一种组织形式。它的特点是在各级领导者之下设置相应的职能机构或人员，并将治理人员分成两类；一类是行政指挥人员，对下级进展指挥；一类是职能治理人员，是各级领导的参谋和助手，对下级没有指挥的权力，但假如受行政负责人托付，可在自己主管的业务范围内负责某方面的治理工作。其优点是既能发挥职能机构专业治理的作用，又便于领导统一指挥。缺点是横向协调协作困难，不利于沟通信息，有些问题各部门要向直线领导机构和人员请示报告后才能处理，影响工作效率。它适合于中等规模的企业，是目前较多采纳的组织形式。 4）事业部制 根据集中决策、分散经营的原则，在总公司下设事业部。各事业部则在总公司制定的政策、目标、规划的指导和掌握下，依据经营治理的需要设置组织机构。它的特点是，依据经营治理活动内容和专业的不同，建立独立的事业部。每个事业部在总公司的领导下，实行独立核算，独立经营，都对公司负有完成利润规划的责任。同时在经营治理上拥有相应的权利。这是目前大型企业比拟适合的一种组织形式。 事业部的主要优点是：各事业部在容许的范围内独立经营，提高了治理的敏捷性和对市场的适应性，又具有较高的稳定性，有利于最高治理机构的摆脱日常事务工作，能够集中精力作好决策和大政方针的讨论；有利于建立考核治理人员业绩的标准。事业部部制的主要缺点是机构重叠，治理人员铺张；易于造成各事业部之间的本位主义 ，影响事业部之间的合作。 5）矩阵制 这是在传统的直线职能制纵向领导系统的根底上，又根据业务内容、任务或工程划分而建立横向领导系统，纵横穿插，构成矩阵的形式。其特点是在同一组织中既设置纵向的职能部门，又建立横向的治理系统，参与工程的成员受双重领导，既受所属职能部门的领导，又受工程组领导。 它是优点是：有利于加强各职能部门之间的协作协作；各工程组可以依据特定的任务和目标敏捷变化，组织构造适应性强；有利于依据性质把具有有关各种专业学问和技能的人员结合起来，充分发挥他们的积极和制造性。缺点是：组织构造的稳定性较差，人员常常变动；需要增加工程经理，人员较多。机构臃肿；简单形成多头领导，部门之间关系简单，职责不清。矩阵制组织构造适用于规模较大、业务种类繁多、综合经营较强，专业效劳组较多的企业。 6、组织构造设计的程序（略）