[精选]准时制生产(JIT)培训.pptx

准时制生产准时制生产编制：张恒 JIT是什么？是什么？管理哲理 通过工厂的“拉动式系统”JIT的假定是什么的假定是什么 稳定的环境 JIT是什么？是什么？员工参与 工业工程基础 持续改善 全面质量改善 小批量规模 JIT是做什么？是做什么？解决浪费问题 暴露问题和瓶颈 实现流水线生产获得利润降低成本-彻底排除浪费质量保证少人化弹性作业人数自动化后工序领取生产均衡化看板管理标准作业设备配置多面手JIT生产同步化生产批量极小化缩短作业更换时间适时适量 准时化生产的基本手段1、适时、适量生产；生产均衡化看板管理单件流的控制方法2、弹性配置作业人数，少人化；3、质量保证：生产线上“差错预防装置”及授权工人解决生产问题COSTQUALITYPROFITDELIVERY历史回顾历史回顾 JITJIT开始赢得国际上的广泛赞誉是开始赢得国际上的广泛赞誉是在在7070年代，年代，但他但他的某些哲理的起源却可以追溯到本实际初的美国。亨的某些哲理的起源却可以追溯到本实际初的美国。亨利利.福特在对移动装配线进行流水线作业改造时使用了福特在对移动装配线进行流水线作业改造时使用了JITJIT的概念。例如，为了消除浪费，他使用包装车座的的概念。例如，为了消除浪费，他使用包装车座的板条箱底作为车的底板。尽管板条箱底作为车的底板。尽管JITJIT的某些组成部分早在的某些组成部分早在3030年代，当丰田汽车公司的大野耐一通过应用年代，当丰田汽车公司的大野耐一通过应用JITJIT，把，把丰田汽车公诉的交货期和质量提高到世界领先地位时，丰田汽车公诉的交货期和质量提高到世界领先地位时，JITJIT才得到完全准确的定义。与此同时，质量专家戴明才得到完全准确的定义。与此同时，质量专家戴明和朱兰就美国制造如何应用和朱兰就美国制造如何应用JITJIT的原则及要求举行了专的原则及要求举行了专门的讲座。门的讲座。Sub总装线Fab生产线总装线Sub供应商FabFabFabFabFabFabFabFabFab供应商供应商供应商顾客Sub拉动系统是精益生产方式的基本特征拉动系统是精益生产方式的基本特征 生产系统之外，市场需求拉动企业生产生产系统之外，市场需求拉动企业生产 生产系统之内，后工序拉动前工序的运生产系统之内，后工序拉动前工序的运作方式作方式 主机厂的需求拉动配套厂、协作厂及原主机厂的需求拉动配套厂、协作厂及原材料的生产供应（也称外部拉动）材料的生产供应（也称外部拉动）JIT系统的概念系统的概念在需要的时候，按需要的数量生产所需要的产品.消防超前、超量生产。最大限度地减少库存，消除浪费，从而提高效率.迅速及时地对市场需求做出反应.适时适量第生产出顾客所需的产品JIT系统的必要条件系统的必要条件1.适用于批量，流水作业生产；适用于批量，流水作业生产；2.已有良好的工艺秩序，工艺规程完成，工序质已有良好的工艺秩序，工艺规程完成，工序质量得到控制；量得到控制；3.设备及工装运行效率良好；设备及工装运行效率良好；4.现场生产布置合理现场生产布置合理5.原材料或配件供应，质量稳定；原材料或配件供应，质量稳定；6.员工经过培训，具有明确的参与意识；员工经过培训，具有明确的参与意识；推动式（推动式（Push SystemPush System）：）：根据某个时期的市场需求预测和在制品库存计算出计划生产根据某个时期的市场需求预测和在制品库存计算出计划生产的数量。根据各工序的标准资料，确定生产的提前期，并从的数量。根据各工序的标准资料，确定生产的提前期，并从前面的工序开始推动后面的工序，一步一步地生产出产品。前面的工序开始推动后面的工序，一步一步地生产出产品。推动式方法的特点：推动式方法的特点：用超量的在制品保证生产不间断地进行，每个生产环节都用超量的在制品保证生产不间断地进行，每个生产环节都规定在制品定额和标准交接期。在制品管理被看成是组织规定在制品定额和标准交接期。在制品管理被看成是组织均衡生产的重要环节。均衡生产的重要环节。1生产指令是生产作业计划。当预先安排的作业与实际需求生产指令是生产作业计划。当预先安排的作业与实际需求脱节的时候，就会脱节的时候，就会出现出现一些无用或暂时不用的零件大量堆一些无用或暂时不用的零件大量堆积，而一些短缺零件又供不应求，迫使工人不得不连班加积，而一些短缺零件又供不应求，迫使工人不得不连班加点赶急件，产生一系列的无效劳动和浪费。点赶急件，产生一系列的无效劳动和浪费。2每一道工序的生产都是由其下道工序的需要拉动的，生产每一道工序的生产都是由其下道工序的需要拉动的，生产什么，生产多少，什么时候生产都是以正好满足下道工序什么，生产多少，什么时候生产都是以正好满足下道工序的需要为前提。的需要为前提。拉动式方法的特点：拉动式方法的特点：坚持一切以后道工序需求出发，宁肯中断生产，也不搞超坚持一切以后道工序需求出发，宁肯中断生产，也不搞超前超量生产。拉动式生产的核心就是准时化，就是要求在前超量生产。拉动式生产的核心就是准时化，就是要求在需要的时候，生产需要的产品和需要的数量，所以又把它需要的时候，生产需要的产品和需要的数量，所以又把它称为准时化生产（称为准时化生产（Just In TimeJust In Time）。）。1生产指令不仅仅是生产作业计划，而且还用看板进行为调生产指令不仅仅是生产作业计划，而且还用看板进行为调节。看板成为实施拉动式生产的重要手段。节。看板成为实施拉动式生产的重要手段。看板来源于大野耐一从美国超级市场的启示。看板来源于大野耐一从美国超级市场的启示。2拉动式（拉动式（Pull SystemPull System）：）：工序工序1 1工序工序2 2工序工序3 3总装总装月计划月计划月计划月计划月计划月计划月计划月计划产品产品推动式系统推动式系统工序工序1 1工序工序2 2工序工序3 3总装总装计划计划订单订单拉动式系统拉动式系统推动式与拉动式的比较推动式与拉动式的比较在企业内部，以后道工序拉动前道工序生产，以总装在企业内部，以后道工序拉动前道工序生产，以总装配拉动总成装配，以总成装配拉动零件加工，以零件配拉动总成装配，以总成装配拉动零件加工，以零件拉毛坯生产，用以大幅度压缩在制品储备，消除无效拉毛坯生产，用以大幅度压缩在制品储备，消除无效劳动。劳动。2 2拉动拉动式方法在生产制造过程中的具体式方法在生产制造过程中的具体运用运用以市场需求拉动企业生产。以市场需求拉动企业生产。1 1U型平面布置的型平面布置的“一个流一个流”生产线生产线快速换模技术，实现小批量多批次生产快速换模技术，实现小批量多批次生产多工序管理和多机床操作多工序管理和多机床操作成批轮番作业的生产线成批轮番作业的生产线以前方生产拉动后方准时服务于生产现场以前方生产拉动后方准时服务于生产现场。三为体制三为体制3 3拉动拉动式方法在生产制造过程中的具体式方法在生产制造过程中的具体运用运用以生产现场为中心以生产现场为中心实行刀具定置集配、直送工位、强制换刀；实行刀具定置集配、直送工位、强制换刀；以生产以生产现场工人为主体现场工人为主体以车间主任为首以车间主任为首毛坯协作件看板取货直送工位；毛坯协作件看板取货直送工位；机电修人员现场住屯，巡回检查、快速修理；机电修人员现场住屯，巡回检查、快速修理；以主机厂拉动协作配套厂生产。以主机厂拉动协作配套厂生产。4 4拉动拉动式方法在生产制造过程中的具体式方法在生产制造过程中的具体运用运用主机厂与协作配套厂之间德尔生产衔接主机厂与协作配套厂之间德尔生产衔接大量生产方式大量生产方式精益生产方式精益生产方式把协作配套厂的把协作配套厂的生产看作是主机厂生产看作是主机厂生产生产制造体系的一个组成部分制造体系的一个组成部分合同合同为什么要拉动生产为什么要拉动生产.获取市场份额的需要获取市场份额的需要.提升竞争能力的需要提升竞争能力的需要.达成质量目标的需要达成质量目标的需要.降低生产成本的需要降低生产成本的需要 成本+利润=销售价格利润=成本销售价格 -（市场）（销售人员）降低成本的需要降低成本的需要传统的方法传统的方法 （推）（推）销售人员驱动销售人员驱动现代方法现代方法 （拉）（拉）顾客驱动顾客驱动改变成本的观念改变成本的观念浪费浪费浪费浪费=一切不能给产品带来价值的东西一切不能给产品带来价值的东西目标：消除目标：消除一切浪费一切浪费七种浪费七种浪费等待浪费等待浪费 等待零件到达或加工或完等待零件到达或加工或完 成整个周成整个周期期修正修正一切维修活动一切维修活动搬运搬运 不必要的搬运，应努力降到最低不必要的搬运，应努力降到最低移动移动任何不增值的移动任何不增值的移动过量生产过量生产在在需要之前生产得太多或需要之前生产得太多或生产得太快生产得太快工序的浪费工序的浪费做了一些不需要的工序做了一些不需要的工序库存库存最大浪费最大浪费流水制造流水制造流水制造 创造一种使产品流经生产实施的延迟时间最短具备以下特征 小的批量一个流 协调一致的规划 标准作业 库存降低 高的质量如何实现连续流如何实现连续流 .向以产品向以产品/顾客为中心转变顾客为中心转变 .建立团队建立团队 .改善物料流动改善物料流动 .使用快速换装的技术使用快速换装的技术 .减少在制品减少在制品 .有计划地维护有计划地维护 .实施连续监控实施连续监控 .利用看板作为工具利用看板作为工具 .使用补充工具管理系统使用补充工具管理系统 .实施拉动系统实施拉动系统看板方式的技术与应用看板方式的技术与应用看板方式的技看板方式的技术与与应用用看板的定义看板的定义看板的目的看板的目的在工作区或工序之在工作区或工序之间传递生生产信息信息使用看板的好处使用看板的好处.控制生产量的信息网络控制生产量的信息网络.有效控制物料流动有效控制物料流动.降低成本的有效工具（消除浪费）以防过量生产降低成本的有效工具（消除浪费）以防过量生产.质量改进的工具质量改进的工具.管理准时化生产管理准时化生产.告诉下道工作中心需求的特定零件号、数量、地告诉下道工作中心需求的特定零件号、数量、地址及时间址及时间使用看板的好处（续）使用看板的好处（续）.识别工厂内超出库存水平的量识别工厂内超出库存水平的量.识别潜在的库存短缺（低的库存指标）识别潜在的库存短缺（低的库存指标）.装配线上的全部零件由于看板而一目了然装配线上的全部零件由于看板而一目了然.由于缓冲受到限制而改进生产周期由于缓冲受到限制而改进生产周期.致使内部计划稳定致使内部计划稳定.允许制造频率的经常变化并允许制造频率的经常变化并且有助于实现平准化生产且有助于实现平准化生产.导致生产有序进行导致生产有序进行.有助于在使用点管理零有助于在使用点管理零件的复杂性件的复杂性成功实施看板的四个先天条件零件准时送到指定地点快速换装的步骤平准化生产稳定的生产流程使用看板的前提条件使用看板的前提条件零件准时送到指定地点零件准时送到指定地点每个零件必须送到装配线指定的地点每个零件必须送到装配线指定的地点每个零件在使用点的最小和最大的量每个零件在使用点的最小和最大的量-为防止看板完成时出现看板的短缺，看板必须为防止看板完成时出现看板的短缺，看板必须在每个周期结束后返回使用点在每个周期结束后返回使用点-使库存保持稳定，但不允许线上物料超出需要使库存保持稳定，但不允许线上物料超出需要量量最小最小/最大水平取决于：最大水平取决于：计划计划使用点的存储能力使用点的存储能力库存成本库存成本MONTHLY DEEMANDENGINE TYPESQUANTITYA5,000 unitsB2,000 unitsC2,000 unitsDE500units500units10,000unitstotal波动波动工作负荷的波动可以以两种方式来描述：工作负荷的波动可以以两种方式来描述：总的生产量（总的生产量（3,000+1,000+5,000+1,000=10,000）每种工作的量（每种工作的量（A,B,C,D,E)平准化步骤平准化步骤总的月产量总的月产量/每个月总的工作天数每个月总的工作天数：每种工作的月产量每种工作的月产量/每个月总的工作天数每个月总的工作天数根据根据工作类型的工作类型的 比率建立一个工作顺序比率建立一个工作顺序如何实现平准化工作：第如何实现平准化工作：第1 1和第和第2 2步步Monthly DemandEngineTypesQuantityDaily ProductionA5,000 units/20250B2,000 units/20100C2,000 units/20100D500 units/2025E500 units/202510,000 units/20500Total a Day如何实现平准化工作：第如何实现平准化工作：第3 3步步A A MONTHL Y PRODUCTION PLANDay/Engine123-181920TotalA250250250-2502502505,000B100100100-1001001002,000C100100100-1001001002,000D252525-252525500E252525-252525500Total500500500-500500500500如何实现平准化工作：第如何实现平准化工作：第3 3步步B BTYPEDAILY QUANTITYRATIOA250 units/2010B100 units/204C100 units/204D25 units/201E25 units/201Ratio Sum=Sequence Group Size20如何实现平准化工作：第如何实现平准化工作：第3 3步步C CTYPEDAILY QUANTITYRATIO SUM/RATOIPRODUC TIONFREQA250 units/201020/101of2B100 units/20420/41of5C100 units/20420/41of5D25 units/20120/11of20E25 units/20120/11of20Ratio Sum=Sequence Group Size20如何实现平准化工作：第如何实现平准化工作：第3 3步步D D稳定生产过程稳定生产过程 考虑工序与工考虑工序与工序之间的连续流序之间的连续流动稳定生产过程动稳定生产过程 无缓冲无缓冲 无瓶颈无瓶颈 无故障无故障快速准备快速准备 在制造中使用相同的机器设备生产几种不同在制造中使用相同的机器设备生产几种不同零件的比较的一个非常经济方法零件的比较的一个非常经济方法 每种产品的库存是由其看板决定的每种产品的库存是由其看板决定的 生产指令看板告诉我们何时及生产生产指令看板告诉我们何时及生产什么产品什么产品用相同的机器设备生产某产品的最后用相同的机器设备生产某产品的最后一件和某种产品的第一件之间的时间一件和某种产品的第一件之间的时间总结总结1.1.看板不是一个固定的独立系统看板不是一个固定的独立系统2.2.看板是管理准时化生产的有效工具看板是管理准时化生产的有效工具3.3.看板是再订够的传票看板是再订够的传票4.4.看板支持消除浪费看板支持消除浪费5.5.看板是一个信息交换的网络，在这个网络中，看板是一个信息交换的网络，在这个网络中，允许团队成员发挥主观能动性，参与到准时化允许团队成员发挥主观能动性，参与到准时化的管理中的管理中6.6.看板起到一个拉动作用，在顾客需要时，拉看板起到一个拉动作用，在顾客需要时，拉动产品通过整个生产过程并最终发送到顾客手动产品通过整个生产过程并最终发送到顾客手中中 Function#1：有助于防止反复性的缺陷：有助于防止反复性的缺陷 Function#2：提供运输信息：提供运输信息 Function#3：信息交换：信息交换 Function#4：防止过量生产：防止过量生产 Function#5：生产什么的指令：生产什么的指令 Function#6：暴露已有的生产问题及控制库存：暴露已有的生产问题及控制库存提供拣选提供拣选/运输信息，包括运输信息，包括“where fronm”及及“whereto”的地点。有时候，还指示何时拣选。的地点。有时候，还指示何时拣选。交换生产信息。告诉何时生产，生产多少。功能交换生产信息。告诉何时生产，生产多少。功能3还描述看板必须按一定次序接受。还描述看板必须按一定次序接受。通过限制工厂内原材料和生产量（根据看板指示）通过限制工厂内原材料和生产量（根据看板指示）防止过量生产和过量运输。防止过量生产和过量运输。看板的功能看板的功能看板要求有严格的系统并有效地管理看板要求有严格的系统并有效地管理JIT生产生产看看板具备前提条件，要求，功能，周期和规则板具备前提条件，要求，功能，周期和规则 Rule#1：后工序必须在必需的时候，只按必需：后工序必须在必需的时候，只按必需 的数量，从前工序领取必需的物品的数量，从前工序领取必需的物品 F Rule#2：前工序仅按被领走的数量生产被后工序领取：前工序仅按被领走的数量生产被后工序领取的物品的物品 Rule#3：不合格品绝不能送到后工序：不合格品绝不能送到后工序如果没有看板，领取一概不能进行如果没有看板，领取一概不能进行超过看板枚数的领取一概不能进行超过看板枚数的领取一概不能进行看板必须附在实物上看板必须附在实物上生产不能超过看板枚数规定的商数量生产不能超过看板枚数规定的商数量当前工序生产多种零件时，必须按看板送达的当前工序生产多种零件时，必须按看板送达的顺序生产顺序生产看板的规则看板的规则不合格广义上将也包括不良作业不合格广义上将也包括不良作业如果在后工序发现不合格品，因为没有库存，如果在后工序发现不合格品，因为没有库存，故只能停生产线故只能停生产线 Rule#4：必须：必须把看板数量减少到最小程度把看板数量减少到最小程度 F Rule#5：看板必须适应小幅度的需求变化（通过看板：看板必须适应小幅度的需求变化（通过看板对生产进行微调整）对生产进行微调整）Rule#6：看板上表示的数量要与实际的数量一致：看板上表示的数量要与实际的数量一致看板数直接决定了库存的数量看板数直接决定了库存的数量变更看板枚数的权限要交给现场监督人员变更看板枚数的权限要交给现场监督人员看板的总枚数不能有太大的变更看板的总枚数不能有太大的变更看板的规则看板的规则适应突然的需求变化适应突然的需求变化适应生产上的紧急事态适应生产上的紧急事态微调整仅在小幅度需求变化的情况下可以适应微调整仅在小幅度需求变化的情况下可以适应看板的分类看板的分类三角三角看板看板（批量生产用）（批量生产用）外协订货外协订货看看板板看板看板领取看板领取看板工序间领取看板工序间领取看板生产生产看板看板（批量生产以外的一般生产用）（批量生产以外的一般生产用）生产指示看生产指示看板板（准备看板）（准备看板）领取看板领取看板 有两种基本类型的领取看板有两种基本类型的领取看板 工序内领取看板 外协订货看板 向供应商要求交付零部件的指示向供应商要求交付零部件的指示存放场货架号：存放场货架号：5E215产品编号：产品编号：35670S07前工序前工序品种：传动齿轮品种：传动齿轮车种：车种：SX50BC锻造锻造B2机械加工机械加工 B2后工序后工序容器容量容器容量容器容器类型型发行行编号号20B418领取看板领取看板外协订货看板外协订货看板生产指示看板生产指示看板 有两种基本的生产指示看板有两种基本的生产指示看板 前工序必须生产的产品种类和数量，简称为前工序必须生产的产品种类和数量，简称为“生产生产看板看板”内部工序看板 非批量生产的一种看板 信号看板 为了给铸造、冲压和锻造工序的批量生产下达指令，使用“信号看板”三角看板、长方形看板 生产指示看板生产指示看板存放场货架号存放场货架号：F2618产品编号产品编号：56790321品种品种：曲轴：曲轴车种：车种：SX50BC机械加工机械加工 B2工序工序信号看板信号看板使用看板的八个步骤使用看板的八个步骤1.1.后工序的搬运工把所必需的数量的领取看板和空托盘（集装后工序的搬运工把所必需的数量的领取看板和空托盘（集装箱）装到叉车或台车上，走向前工序的零部件的存放场箱）装到叉车或台车上，走向前工序的零部件的存放场2.2.如果后工序的搬运工再存放场如果后工序的搬运工再存放场A A领取零部件的话，就取下俯在领取零部件的话，就取下俯在托盘内零部件上生产指示看板（注意托盘内零部件上生产指示看板（注意:每副托盘里俯附有一枚看每副托盘里俯附有一枚看板），并将这些看板放入看板接受箱。板），并将这些看板放入看板接受箱。3.3.搬运工把自己取下的每一枚生产指示看板，都换一枚领取看搬运工把自己取下的每一枚生产指示看板，都换一枚领取看板附上。板附上。4.4.在后工序，作业一开始，就必须把领取看板放入领取看板箱。在后工序，作业一开始，就必须把领取看板放入领取看板箱。5.5.在前工序，生产了一段时间或者一定数量的零部件时，必须在前工序，生产了一段时间或者一定数量的零部件时，必须将生产指示看板从接收箱中收集起来，按照再存放场将生产指示看板从接收箱中收集起来，按照再存放场A A摘下的顺摘下的顺序，访日生产指示看板箱。序，访日生产指示看板箱。6.6.按放入该看板箱的生产指示看板的顺序生产零部件。按放入该看板箱的生产指示看板的顺序生产零部件。7.7.在进行加工时，这些零部件和他的看板做为一对东西转移在进行加工时，这些零部件和他的看板做为一对东西转移8.8.如果在这个工序零部件加工完成之后，将这些零部件和生产如果在这个工序零部件加工完成之后，将这些零部件和生产指示看板一起存放的存放场，以便后工序的搬运工随时领取指示看板一起存放的存放场，以便后工序的搬运工随时领取使用两种看板的各个阶段使用两种看板的各个阶段汽车厂内看板和实物的流动汽车厂内看板和实物的流动领取看板的流领取看板的流向向产品实物的流产品实物的流向向生产指示看板的生产指示看板的流向流向原材料原材料供货厂家供货厂家铸造铸造工序工序零部件零部件加工工序加工工序零部件零部件组装工序组装工序最终最终装配线装配线存放场货架号：存放场货架号：5E215产品编号：产品编号：35670S07品种：传动齿轮品种：传动齿轮车种：车种：SX50BC锻造锻造B2机械加工机械加工 B2后工序后工序处理紧急事态的其他看板处理紧急事态的其他看板容器容量容器容量容器容器类型型发行行编号号20B418前工序前工序怎样使用特急看板怎样使用特急看板 临时看板临时看板临时看板在为了处理出现不合格品和设备故障、插入式临时看板在为了处理出现不合格品和设备故障、插入式生产、周末增产等情况，需要某些库存时发行生产、周末增产等情况，需要某些库存时发行生生产指示看板指示看板 工序工序存放存放场编号号产品品编号号品名品名车种种容器数容器数发行行时间 接受订货生产看板接受订货生产看板为接受订货的生产线而准备的，在每次订货时发行为接受订货的生产线而准备的，在每次订货时发行生生产指示看板指示看板 工序工序存放存放场编号号产品品编号号品名品名车种种容器数容器数发行行时间 充满作业方式充满作业方式如果如果6个单位的零个单位的零部件送入设备部件送入设备B，设备设备A自动停止自动停止极限开关设备B设备A看看板个数的确定板个数的确定 充满作业方式充满作业方式订货点方式点方式看板方式看板方式物与信息物与信息在出入在出入库台台账的基的基础上管理上管理库存存看板（信息）与物看板（信息）与物一致一致管理管理需要不断地需要不断地对库存存数量数量进行管理行管理不需要不需要目目视管理管理不能不能一目了然一目了然与与现场的关系的关系作作为仓库单独管理独管理与与现场作作业有密切有密切关系关系改改进活活动基本没有基本没有减少看板需要改善减少看板需要改善 看板个数的确定看板个数的确定定量订货库存模型：当库存水平下降点（也就是从订货到交定量订货库存模型：当库存水平下降点（也就是从订货到交货这段时间的期望需要量）时就按预定的固定数量订货货这段时间的期望需要量）时就按预定的固定数量订货前工序前工序后工序后工序领取看板领取看板定期领取定期领取生产指示看板生产指示看板定量领取方式定量领取方式（三角看板和通常的看板并用）（三角看板和通常的看板并用）完成部件完成部件存放场存放场定量生产指示定量生产指示 定量库存方式的看板数量定量库存方式的看板数量确定前工序中生产指标看板的枚数确定前工序中生产指标看板的枚数 定量库存模型的看板数量定量库存模型的看板数量看板总枚数看板总枚数=三角看板的位置三角看板的位置=集装箱的容量集装箱的容量经济批量规模经济批量规模+（每天的需求量（每天的需求量X安全系数）安全系数）（月份需求量（月份需求量/月份作业次数）月份作业次数）+（每天的需求量（每天的需求量X安全系数安全系数）集装箱的容量集装箱的容量 定量库存模型的看板数量定量库存模型的看板数量前工序存放场摘下的生产指示看板枚数的限度前工序存放场摘下的生产指示看板枚数的限度=看板总枚数看板总枚数=集装箱的容量集装箱的容量（每天的需求量每天的需求量X 生产过程时间）生产过程时间）X（1X安全系数安全系数）看板的总枚数看板的总枚数-三角看板的位置三角看板的位置定期库存模型的看板数量定期库存模型的看板数量后工序的领取看板、外协订货看板数量的确定后工序的领取看板、外协订货看板数量的确定基准量基准量=每天的需求量每天的需求量X（订货周期（订货周期+订货过程时间）订货过程时间）+安全库存安全库存订货周期订货周期=相对于期待需求量的经济批量规模相对于期待需求量的经济批量规模/每天的平均需求量每天的平均需求量订货量订货量=（基准量（基准量-现有库存）现有库存）-订货未到量订货未到量看板的总枚数看板的总枚数=每天的需求量每天的需求量X（订货周期（订货周期+生产过程时间生产过程时间+安全过安全过程时间程时间+安全期间安全期间/集装箱的容量集装箱的容量生产过程时间生产过程时间=加工时间加工时间+等待时间等待时间+搬运时间搬运时间+看板回收时间看板回收时间1.所谓订货周期，是对生产线发出生产指示的时点与下一下发出生产指示的时点所谓订货周期，是对生产线发出生产指示的时点与下一下发出生产指示的时点之间的时间间隔（以天计算），也叫作看板周期之间的时间间隔（以天计算），也叫作看板周期2.所谓加工时间，是从发出生产指示开始到这一生产结束为止的时间间隔（天数）所谓加工时间，是从发出生产指示开始到这一生产结束为止的时间间隔（天数）。这个间隔相当于在生产线内部寻访的，加工中的制品库存放的看板数量。这个间隔相当于在生产线内部寻访的，加工中的制品库存放的看板数量注注意意1.所谓看板回收时间，是吧在工序摘下来的看板从收容箱中所谓看板回收时间，是吧在工序摘下来的看板从收容箱中取出的时间与前工序发出生产指示的时点之间的时间间隔取出的时间与前工序发出生产指示的时点之间的时间间隔（日数）（日数）2.所谓安全库存期间，相当于零部件存放场中保有的库存量所谓安全库存期间，相当于零部件存放场中保有的库存量的停留时间，这些库存是为了应对不合格品的设备故障等准的停留时间，这些库存是为了应对不合格品的设备故障等准备的，为了确保安全库存的水平，必须风别预测各种不正常备的，为了确保安全库存的水平，必须风别预测各种不正常因素发生的概率。因素发生的概率。订货量订货量=（从上次看板回收时点到本期的看板回收时点摘下来的（从上次看板回收时点到本期的看板回收时点摘下来的看板枚数基）看板枚数基）X集装箱容量集装箱容量从上一次看板回收时点从上一次看板回收时点到本期看板回收时点摘到本期看板回收时点摘下来的看板枚数下来的看板枚数 +前前工序中仍保留的工序中仍保留的看板枚数看板枚数 定期库存模型的看板定期库存模型的看板数量数量注注意意=看板总枚数看板总枚数在定期的时点后工序的现在定期的时点后工序的现有库存挂着的看板枚数有库存挂着的看板枚数 -不不变更看板枚数变更循环时间的方法变更看板枚数变更循环时间的方法1.每天的平均需求量每天的平均需求量2.生产过程时间生产过程时间3.安全系数货安全库存安全系数货安全库存4.集装箱容量集装箱容量在丰田公司比看板枚数的变更更重视过程时间的变在丰田公司比看板枚数的变更更重视过程时间的变更更监督人员要把监督人员要把“可以使用自己所希望的看板可以使用自己所希望的看板枚数枚数”的做法减少到必要的最小程度的做法减少到必要的最小程度与与外协订货看板有关的定期领取方式外协订货看板有关的定期领取方式协作协作厂的生产过程时间厂的生产过程时间=对协作厂的订货周期对协作厂的订货周期X搬运间隔搬运间隔一天的搬运次数一天的搬运次数一一次领取搬运所需要的天数次领取搬运所需要的天数集装箱的容量集装箱的容量由巡回由巡回.混混载载方式进行的定期领取方式方式进行的定期领取方式看板总枚数看板总枚数=每天的需求量每天的需求量 X对协作厂的对协作厂的订货周期订货周期+协作厂生产协作厂生产过程时间过程时间+安全系数安全系数对协作厂的订货周期对协作厂的订货周期看板总枚数看板总枚数=一天的需要容量一天的需要容量与与外协订货看板有关的定期领取方式外协订货看板有关的定期领取方式由巡回由巡回.混混载载方式进行的定期领取方式方式进行的定期领取方式对协作厂的订货周期对协作厂的订货周期+协作协作厂的生产过程时间厂的生产过程时间=一次搬运所需要一次搬运所需要的天数的天数X（1+搬运间隔）搬运间隔）/一天的搬运次数一天的搬运次数集装箱的容量集装箱的容量一次搬运所需一次搬运所需要的天数要的天数1+搬运间隔搬运间隔一天的搬运一天的搬运次数次数+安全系数安全系数xx供货供货厂家如何处理意外事态厂家如何处理意外事态可能出现的干扰可能出现的干扰1.因为外协订货看板是按照定期方式发送的，所以数量在各领取时又因为外协订货看板是按照定期方式发送的，所以数量在各领取时又不一样的可能性不一样的可能性2.几十每天的生产水准已经平均化了，但是按照通过看板来自丰田公几十每天的生产水准已经平均化了，但是按照通过看板来自丰田公司每天的生产安排的十几月份生产量扔有可能和和丰田公司上月上旬司每天的生产安排的十几月份生产量扔有可能和和丰田公司上月上旬内部知识的月度预定生产计划不一致。内部知识的月度预定生产计划不一致。3.箱供货厂家发送的看板枚数，由于卡车司机的过失，把一部分看板箱供货厂家发送的看板枚数，由于卡车司机的过失，把一部分看板忘记放在哪儿了，有事会出现差错忘记放在哪儿了，有事会出现差错4.可能发生设备故障可能发生设备故障5.从供货厂家到顾客公司的道路上可能发生交通事故从供货厂家到顾客公司的道路上可能发生交通事故供货供货厂家采取的策略厂家采取的策略1.能够适应需求变化的作业人员的能力能够适应需求变化的作业人员的能力2.通过变更循环时间缩短生产过程时间的作业现场的能力通过变更循环时间缩短生产过程时间的作业现场的能力3.维修保全设备的能力维修保全设备的能力看看板支援信息系统板支援信息系统 技术数据库系统计划子系统实绩子系统物料需求计划计算机系统看板基准计划子系统工序负荷计划子系统传票发行计系统绩效收集子系统 实绩变化子系统 技术数据库子系统技术数据库子系统技术数据库子系统是存储、管理生产技术数据库子系统是存储、管理生产管理中心必要的基础数据的系统。包管理中心必要的基础数据的系统。包含着为了计算各产品所需的零部件数含着为了计算各产品所需的零部件数量的零部件数据库（零部件表）和关量的零部件数据库（零部件表）和关于从最初的工序到最后的工序产品各于从最初的工序到最后的工序产品各阶段的一系列的信息。阶段的一系列的信息。物料需要量计子系统物料需要量计子系统 1.1.内部制造或外部制造用的各种零件每天的需要内部制造或外部制造用的各种零件每天的需要 量；量；2.2.盛装各种零部件的托盘数盛装各种零部件的托盘数 3.3.供给各顾客公司的各种产品的生产计划供给各顾客公司的各种产品的生产计划看板基准计划子系统看板基准计划子系统1.1.生产一个批量所需要的各种看板的枚生产一个批量所需要的各种看板的枚数；数；2.2.与上月相比增加或减少的各种看板的与上月相比增加或减少的各种看板的枚数；枚数；3.3.表示作业开始时点的、对应订货点的表示作业开始时点的、对应订货点的三角看板的位置；三角看板的位置；4.4.批量规模；批量规模；看板基准计划看板基准计划子系统子系统+/-工序负荷计划子系统工序负荷计划子系统1.各工序的循环时间各工序的循环时间2.各工序在所给的批量中耗费的加工时间或者负荷时间；各工序在所给的批量中耗费的加工时间或者负荷时间；3.各工序的作业转换时间和作业转换次数；各工序的作业转换时间和作业转换次数；接受订货量接受订货量X标准时间标准时间接受订货量接受订货量/一次冲压中的生产量一次冲压中的生产量+作业转换时间作业转换时间负荷时间负荷时间 =基准数量基准数量X工序运转率工序运转率对冲压车间对冲压车间 ：SPH负荷时间负荷时间 =+作业转换时间作业转换时间日立公司为什么停用看板日立公司为什么停用看板日产公司指出看板的三个缺点日产公司指出看板的三个缺点1.1.看板以持有德尔基准库存为前提，从初始就没打算实看板以持有德尔基准库存为前提，从初始就没打算实现零库存；现零库存；2.2.因为看板必须附在物品上，即使具有可以全面管理生因为看板必须附在物品上，即使具有可以全面管理生产的优点，也因为它不能不随物品移动，还要用手回收，产的优点，也因为它不能不随物品移动，还要用手回收，所以看板的搬运花费时间。但是，如果使用最近的通讯所以看板的搬运花费时间。但是，如果使用最近的通讯系统的话，因为看板具有的信息瞬间就可以使用电传过系统的话，因为看板具有的信息瞬间就可以使用电传过来，所以只要用它就行。来，所以只要用它就行。说说“均衡生产不是还要求均衡销售吗？均衡生产不是还要求均衡销售吗？”如果是丰田公如果是丰田公司，这个可能办到，但是日产公司采取不了这种方法。司，这个可能办到，但是日产公司采取不了这种方法。因为销售本来就是变化着的。因为销售本来就是变化着的。丰田公司的新动向丰田公司的新动向应用一个流对应多种小批量生产应用一个流对应多种小批量生产1.1.减少一个箱子的容量；减少一个箱子的容量；2.2.在一个箱子里，把各零部件一个个在一个箱子里，把各零部件一个个分散着组成一组，把各种各样的零部件分散着组成一组，把各种各样的零部件组装放进箱子搬入生产线；组装放进箱子搬入生产线；3.3.彻底实行一个流生产和搬运；彻底实行一个流生产和搬运；4.4.在产品的计划、开发阶段，谋求零在产品的计划、开发阶段，谋求零部件的通用化，标准化；部件的通用化，标准化；讨论题讨论题1 1、实现零库存开吗？如果可能，为什么？、实现零库存开吗？如果可能，为什么？如果不可能，又为什么？如果不可能，又为什么？2 2、实施、实施JITJIT需不需制定计划？需不需制定计划？3 3、每次向生产线运送、每次向生产线运送4 4个变速器，运送时间个变速器，运送时间间隔间隔1 1小时。大约每小时有小时。大约每小时有4 4辆汽车生产出来。辆汽车生产出来。管理者确定保持期望需求的管理者确定保持期望需求的50%50%作为安全库作为安全库存。容器的容量为存。容器的容量为2 2单位。问需要多少套看单位。问需要多少套看板卡？板卡？9、静夜四无邻，荒居旧业贫。4月-234月-23Monday,April 17,202310、雨中黄叶树，灯下白头人。19:45:5119:45:5119:454/17/2023 7:45:51 PM11、以我独沈久，愧君相见频。4月-2319:45:5119:45Apr-2317-Apr-2312、故人江海别，几度隔山川。19:45:5119:45:5119:45Monday,April 17,202313、乍见翻疑梦，相悲各问年。4月-234月-2319:45:5119:45:51April 17,202314、他乡生白发，旧国见青山。17 四月 20237:45:51 下午19:45:514月-2315、比不了得就不比，得不到的就不要。四月 237:45 下午4月-2319:45April 17,202316、行动出成果，工作出财富。2023/4/17