[精选]提升车间主任管理技能实战培训课件.pptx

提升车间主任管理技能实战培训流程管理资料柜抽屉物品管理车辆会议室使用办公桌办公室5S真的没有作用吗？曾经有企业的高管在培训课堂上直言：我认为用一些线匡画在办公桌上毫无意义。在摩托罗拉工作时曾经发生这样一件事情，在一次体系评审过程中因为某个同事请病假导致一个文件找不到，没方法只有把该同仁从医院请回来。也许这件事情很偶然，但因为同时请假而他的客户或其他工作无法开展应该是常有的事情。相信很多人也有找文件花了很常时间的经历。这是5S对工作效率影响的基本作用。关于“高素质人才无法推进的说法其实和很多企业5S效果不好而抱怨员工素质不高是一对直接矛盾。其实“高素质人才办公室5S做不好其本质因素是因为对5S不重视，甚至是轻视其实，恰恰相反，我们认为办公室5S比现场5S更为重要，办公室5S不仅能提高和改善办公效率和办公环境，而且其影响会是直接效果十倍以上的杠杆作用，直接影响企业的文化。其表率作用更有利于推动现场5S乃至整个企业的改善进度。以下几个简单的办公室5S案例与大家分享：目录第一单元 车间主任的角色认知第二单元车间主任日常管理事项第三单元如何有效实施车间现场质量管理第四单元车间主任的现场安全管理9目录第五单元 现场5S管理第六单元TPM设备管理第七单元车间现场效率提升第八单元如何实现有效的管理员工10面临的环境.产品品种越来越多生命周期越来越短交付越来越短质量要求越来越高老板越来越苛刻12第一单元第一单元现场很多事情需要依靠下属和同级部门共同努力，可是经常是出了问现场很多事情需要依靠下属和同级部门共同努力，可是经常是出了问题后，人人相互推脱，事情一误再误，如何有效的与他人沟通和协调，题后，人人相互推脱，事情一误再误，如何有效的与他人沟通和协调，如何激发下属的主动性和责任心？如何激发下属的主动性和责任心？12341212工作做了不少，每天也忙忙碌碌，管理好象还是理工作做了不少，每天也忙忙碌碌，管理好象还是理不出头绪，如何有效的推进车间管理工作？不出头绪，如何有效的推进车间管理工作？生产过程不稳定，机器故障和产品质量问题常常发生，生产过程不稳定，机器故障和产品质量问题常常发生，如何有效的控制提高质量和提高设备利用率如何有效的控制提高质量和提高设备利用率?品种多，方案变化频繁，生产任务忽高忽低，如何品种多，方案变化频繁，生产任务忽高忽低，如何提高生产车间柔型，有效的保证生产进度？提高生产车间柔型，有效的保证生产进度？忙盲茫第一单元车间主任的角色认知1-1 1-1 车间主任在企业的地位界定车间主任在企业的地位界定在企业中，从纵向结构划分为四个层次：经营，管理，督导和执行。在企业中，从纵向结构划分为四个层次：经营，管理，督导和执行。经营层经营层经营层经营层管理层管理层管理层管理层督导层督导层督导层督导层执行层执行层执行层执行层第一单元车间主任的角色认知增加附加价值追求效率化缩短生产周期投入资源制造现场转换产品人物设备质量交货期成本提高制造实力提高客户满意度资金的有效活用产出ROIC投资回报率现金流信信 息息第一单元车间主任的角色认知1-2生产现场的作用15第一单元车间主任的角色认知影响因素多人员频繁流动业务涉及面广 物料大量流动变第一单元车间主任的角色认知1-3车间现场的特点在现场里，生产顾客满意的产品或效劳生产附加价值，才能使公司生存和开展。现场：所有改善活动的场所所有信息的来源。管理层管理层必须关注必须关注用产品证明自己！第一单元车间主任的角色认知n和班组长相比：和班组长相比：y相同点：大局部是由优秀的班组长中提拔上来，都是现场作业管理；y差异：对象不同，一个直接面对员工，一个面对班组长或作业长；政策水平要求更高；全局意识更强；决策成分更多；协调能力要求更高；总之要求领导能力更强。第一单元车间主任的角色认知1-4车间主任与班组长之间关系1-5车间主任素质模型第一单元车间主任的角色认知第一单元车间主任的角色认知1-6车间主任岗位描述岗位名称：车间主任直接上级：生产部经理间接上级：生产科科长岗位性质：全面主持车间的工作管理权限：对本车间职责范围内工作有指导、指挥、协调、监督管理权力管理责任：对所承担的工作全面负责 岗位要求岗位要求1具有大专以上文化程度或丰富的工作经验2有较强的管理能力和协调能力；3有较强的工作责任感和事业心。第一单元车间主任的角色认知22p面对上级执行者正确领会认真贯彻完美完成责任者主动承担车间问题责任-妥善解决问题p面对下级管理者合理分配人财物确保任务完成教练员善于发现下属问题、教导、整改p面对同级合作者精诚团结谦虚尊重-双赢p面对自己学习者终身学习-教学相长第一单元车间主任的角色认知1-7 1-7 车间主任在团队中的角色要求车间主任在团队中的角色要求领导者：领导部署，通过他人完成工作目标。领导者：领导部署，通过他人完成工作目标。监督者：对部署的工作，行为进行适当的监督、考核。监督者：对部署的工作，行为进行适当的监督、考核。传播者：上情下达，下情上达，传达必需的工作资讯。传播者：上情下达，下情上达，传达必需的工作资讯。协调者：协调同事之间、部署之间的工作、任务。协调者：协调同事之间、部署之间的工作、任务。训练者：给予部署必要的训练和指导。训练者：给予部署必要的训练和指导。执行者：应具有强烈的行动力，将本职工作完成好。执行者：应具有强烈的行动力，将本职工作完成好。调配者：对企业资源以合理的调配利用。调配者：对企业资源以合理的调配利用。支持者：给予部署精神上、实质上最强有力的支持。支持者：给予部署精神上、实质上最强有力的支持。好部署：善待上级，履行应尽的责任。好部署：善待上级，履行应尽的责任。1-8.1-8.车间主任的角色与工作特点车间主任的角色与工作特点1-9 1-9 车间主任对三个阶层人员的不同立场车间主任对三个阶层人员的不同立场&面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上,用部下的声音说话;&面对部下应站在代表督导者的立场上,用领导者的声音说话;&面对他的直接上级又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话.第一单元车间主任的角色认知1-10 不同层面对车间主任的期待1、正确的理解意图，并贯彻到班组与员工2、带着全车间人员完成任务QCD3、及时给上级提供基层信息4、失误时多包涵，多补台5、需要时多多配合与帮助；6、让每个人知道干什么？标准是什么？7、办事公正、是非清楚、赏罚清楚；8、关心下属工作及生活；第一单元车间主任的角色认知1-11 1-11 车间主任的素质要求车间主任的素质要求第一单元车间主任的角色认知1.组织运营2.3.4.带好队伍生产控制为下属创造良好的条件第一单元车间主任的角色认知1-12 1-12 车间主任的岗位责任车间主任的岗位责任1.日常管理五项任务2.3.4.现场三害管理4M管理现场6W管理第二单元车间主任的日常管理生产量成本人性安全质量游戏分类2-1、五大任务第一单元车间主任的角色认知1、品质1不良品有无减少2错误之修改有无减少3废弃产品有无减少4客户的反响有无减少5产品差异是否太大6是否偏离产品的既定标准7是否常出现生产方面的错误8是否发生产品异常第一单元车间主任的角色认知2、成本1费用是否已被节省2效率是否可以再提高3工时有无减少4有无从事于多余的工作5时间是否加以有效的利用6资材有无随便的浪费7生产性是否在提高第二单元车间主任的日常管理3、生产量1生产量是否都能按预定方案完成2交货日期有无耽误3有无过剩的库存4数量错误有无减少5生产故障是否减少6生产效率有无在提高7工期有无在缩短8步骤有无在简化第二单元车间主任的日常管理4、安全1危害是否在减少2疲劳程度是否改进3作业环境是否改善4是否做好整理5安全装备是否使用6危险物品的处理是否良好7危险区域有无标示8卫生管理是否良好第二单元车间主任的日常管理现场五大任务五、现场之五大任务-5、人性1人际关系是否良好2工作意愿有无向上3创造性思考是否推动4改善提案是否很多5出勤率有无提高6工作环境有无美化7是否有关心下属的想法和看法8是否从工作当中得到人生的乐趣第二单元车间主任的日常管理第二节、现场之4M人、料、机器、方法1、Man-人2、Material-料3、Machine-机器4、Method-方法第二单元车间主任的日常管理第二节、4M管理1、作业人员1有无遵守操作标准2作业能力是否良好3有无问题意识4责任感是否很强5上班心情是否舒畅6技能经验是否丰富7人员配置是否适当8有无上进心9人际关系是否良好10健康状态是否良好第二单元车间主任的日常管理2、设备工具1是否适合生产能力2是否适合制造要求3注油是否适宜4检查是否充分5有无因故障而停止6精度是否足够7有无发出不正常声音8布置是否适当9数量有无多余和缺乏10整理是否良好第二单元车间主任的日常管理3、原材料1数量等级品种规格有无错误2有无异才之混入3库存量是否适当4有无浪费5保管是否良好6在制品是否乱放7配置是否适当8品质水准是否良好第二单元车间主任的日常管理4、方法1作业标准之内容是否良好2作业标准有无修订3是否为安全的方法4是否是可以造出良品的方法5是否为效率很高的方法6顺序是否适当7估算是否准确8温度与湿度是否适宜9照明与通风是否适当10与前后的制造程序是否连贯第二单元车间主任的日常管理2、浪费3、多余第三节、现场三害1、勉强第二单元车间主任的日常管理1、勉强第二单元车间主任的日常管理2、浪费第二单元车间主任的日常管理3、多余第二单元车间主任的日常管理第四节、现场之6WWHO-何人WHAT-何事WHERE-何处WHEN-何时WHY-为何HOW-如何第二单元车间主任的日常管理451何人要做2何人在做3由何人做较好4有无他人可以做5有无他人应该做6何人在制造三害1、WHO-何人1要做何事2在做何事好3做何事较好4何事由他人做5何事应由他人来做6何事在制造三害2、WHAT-何事第二单元车间主任的日常管理1在何处做2应在何处做3在何处做较好4有无他处可以做5有无他处应该做6何处在制造三害3、WHERE-何处1何时要做2何时在做3何时做较好4有无他时可以做5有无他时应该做6时间有无三害4、WHEN-何时第二单元车间主任的日常管理471为何该人要做2为何该事要做3为何在该处做4为何在该时做5为何要如此做6想法有无三害5、WHY-为何1如何做2如何去做3如何做较好4有无其他方法5该方法能否用于他处6方法有无三害6、HOW-如何第二单元车间主任的日常管理从海尔砸冰箱说开去1985年,海尔开始引进了德国“利勃海尔电冰箱生产技术,但当时冰箱的年产量仅为6000台,销售收入只有348万元,亏损达147万元,经营状况仍然举步维艰。不久,从德国引进的世界一流冰箱生产线就出现了问题:有用户向海尔反映,生产的冰箱存在质量问题。海尔公司在给用户换货后,对全厂冰箱进行了检查,发现库存的76台冰箱虽然不影响冰箱的制冷功能,但外观有划痕。当时,张瑞敏做了一个令众人瞠目结舌的决定:将这些冰箱当众砸毁,相关领导责任人包括他自己扣除当月工资。他认为有缺陷的产品就是不合格产品,是一个企业所不能够允许的,自己抡起大锤亲手砸了一台冰箱,要知道在当时,一台冰箱相当于很多普通中国人两年的收入,砸烂76台冰箱意味着20多万元人币付诸东流,很多职工砸冰箱时流下了眼泪。一场砸冰箱的事件,不仅使海尔成为了当时注重质量的代名词,同时也震服了海尔所有的人,从而确立了张瑞敏在海尔绝对的领导地位;海尔从上至下整个企业的面貌环境焕然一新,“员工爱厂以厂为家,众志成城全心全意建设海尔精神蔚然成风。点评：作为一种企业行为，海尔砸冰箱事件不仅改变了海尔员工的质量观念，为企业赢得了美誉，而且引发了中国企业质量竞争的局面，反映出中国企业质量意识的觉醒，对中国企业及全社会质量意识的提高产生了深远的影响。第三单元有效开展车间质量管理质量是质量管理部门的事要提高质量公司就得花费巨资其实公司在为不良质量付费！错误总是难免的一些主要的缺陷应该解决，但许多小毛病可以不管改进质量就是不断地小修小补改进质量太费时间质量改进主要是针对产品或制造部门的供给商需要价格上有竞争力质量是每一个人的事随着质量的提高，成本会下降6质量极大地降低了不良质量成本应追求完美，使顾客完全满意任何缺陷都是不可接受的改进质量既要小修小补，也要大刀阔斧改进质量可以节约时间质量改进涉及所有部门和过程，包括行政和效劳部门及其它的工作过程供给商需要质量上有竞争力新的观念新的观念旧的观念旧的观念第三单元有效开展车间质量管理争创创新型企业，争当学习型员工质量管理八项原则质量管理八项原则1.以顾客为关注焦点2.领导作用3.全员参与4.过程方法5.管理的系统方法6.持续改进7.基于事实的决策方法8.与供方互利的关系第三单元有效开展车间质量管理 八项质量管理原则：是质量管理工作的高度概括和实践经验的精 辟总结；是质量管理最基本、最适用的一般性规律；是质量管理的基本理念；是质量管理的理论基础。八项质量管理原则的内涵八项质量管理原则的内涵第三单元有效开展车间质量管理日常质量管理思考下述问题1、工作作业前标准确认了没有？2、知不知道需要管理的工程？3、变更事项知道吗？4、作业的过程是不是完备？5、作业尽心了没有？6、事后工序顾客有没有不满？7、按标准、正确遵守了吗？第三单元有效开展车间质量管理零缺陷管理十八法1、责任到位：把产品质量和效劳的“零缺陷目标责任落实到各个部门各专业组直至各个岗位，按方案分步实施。2、准确衡量：任何失误或制造的麻烦都以货币形式衡量其结果，不用笼统抽象的名词模糊其事。3、一次做对：实施中要第一次做对，不能把工作过程当试验场或改错场。4、预防在先：按客户要求的内容充分作好到达需求的各种准备，积极预防可能发生的问题。5、需求明确：它要求完全满足客户的需求，并以此作为工作的出发点和归宿。6、调整心态：利用各种方式不断地扫除心理障碍，从思想上认识到实现“零缺陷有利公司也有利于自己，改变做人做事的不良习气，树立超凡脱俗的理念。第三单元有效开展车间质量管理7、完善机制：把实现“零缺陷的优劣与个人在公司组织中的地位和收入直接挂钩，对出现问题按不同责任根据衡量结果分别承担相应的赔偿。8、强化培训：通过培训，技能竞赛等强化员工技能提高，到达能做到“零缺陷。9、日清日结：每天都要对当天实现“零缺陷情况进行登记检查，发现问题及时纠正，及时处理。对客户投诉一般应在8小时内处置完毕，误时误事按分钟计算损失。10、整合组织：公司管理由金字塔式改变为以客户需求为轴心、各部门自为模块互为客户的矩阵式，加速了信息交流速度，突出了全员面对市场。11、标准管理：普通员工的工作标准化、程序化，不达标不上岗，谁违规谁负责；工程师实行工程负责制管理，按明确要求周密方案大胆实践衡量改善四步实施；主管和部门经理都按本专业特点，各自总结一套实现“零缺陷管理方法，并在实践中不断完善。12、体系运作：“零缺陷要求层层完善、系统健康；做到个体难出错、相互能提醒、主管会把关、部长会督导、公司常协调，把问题解决在自己手中、解决在萌芽状况，并力争一次连根拔掉。第三单元有效开展车间质量管理13、严格检查：实行个人自查、小组互查、经理督查和职能部门考察、参谋团不定期抽查，并次次公布结果，明确问题、原因、责任、奖罚。14、上下一致：实现“零缺陷是全体员工的事，不能有任何特殊部门和特殊人物，发生了问题不管何人都要接受处分，员工发生问题从主管直到总经理都要负连带责任。15、鼓励为主：“零缺陷是一项攀顶峰工程，在分步实施中，对达标的个人和组织适时给予奖励，对工作中有创新的工程师给予重奖。16、KPI考核：把“零缺陷实现结果按不同专业分解成假设干指标，以此衡量每个人的工作实际业绩，并把个人业绩与团队合作紧密相连，作为员工进退升降的依据。17、优化条件：对生产要素的各种条件包括设备、环境、材料等都要按零缺陷要求优化配置，以全面符合工作条件，打牢实现“零缺陷的物质条件。18、循环检讨：每周、每月都要分析公司和各子系统实现“零缺陷中的问题，并不断改进。第三单元有效开展车间质量管理561.安全的定义：安全是指免除了不可接受的损害风险的状态人的身心免受外界不利因素影响的存在状态及其保障条件。A.多年来一直没有发生事故；B.不可接受的风险得到控制；C.基本达到法律、法规要求。古人云：无危则安，无缺则全直观理解，安全一般是指：第四单元车间安全管理57安全安全，是超越不同种族、地域和国界的人类价值之一。马斯洛“需要层次论”对员工：意味着生命的延续对企业：体现着责任(法律道德)对社会：反映的和谐与文明2.安全的内涵：第四单元车间安全管理583.安全是相对的。事故率低/严重度高安全性很高事故率较高/严重度低安全性适中居中危险度：RFF，CR危险度，F事故可能性，C事故严重性安全性不发生事故的能力。S1R对象、环境不同，判定的安全的标准也不相同。绝对的安全是不存在的。第四单元车间安全管理594.何谓事故。事故是指造成死亡、疾病、伤害、损坏或其它损失的意外情况。在企业中常见的安全事故主要有以下几种：l人身伤害：轻伤、重伤、死亡；l火灾：一般火灾、重大火灾、特大火灾等；l锅炉压力容器爆炸；l危险化学品泄漏；l员工急性中毒等等。第四单元车间安全管理60危险要因人危险危险要因人事故第四单元车间安全管理617.事故的根源。违反安全规则或安全原则，使事故有可能或有时机发生的行为管理缺失物的不安全状态人的不安全行为起因物施害物行为人事故人物直接原因间接原因使事故发生的不安全的物体条件或物质条件人的不安全行为和物的不安全状态。为什么会发生事故第四单元车间安全管理62技术管理教育3E措施安全EngineeringEducationEnforcementEnforcement消除预防减弱隔离连锁警告 安全知识安全意识安全技能政策法规组织制度管理体系PDCA等 8.安全的对策。第四单元车间安全管理639.“一个方针：安全第一、预防为主、综合治理生产过程中，人的安全是第一位、最重要的；生产必须安全，安全才能生产。实现安全生产，最有效的措施是积极预防、主动预防。综合运用经济、法律、行政等手段，是实施预防的措施。解读：第四单元车间安全管理642、安全生产管理责任安全生产责任制安全生产法第四条明确规定：安全生产是关系到生产经营单位全员、全层次、全过程的大事，因此，生产经营单位必须建立安全生产责任制。安全生产责任制的的核心内容：“五同时：在方案、布置、检查、总结、评比生产工作的时候，同时方案、布置、检查、总结、评比安全工作。第四单元车间安全管理65清洁清扫整理素养第五单元现场5S管理5S不良会产生不良结果影响员工工作情绪；造成职业伤害、灾难；减少设备精度及使用寿命；因标识不清而造成误用；阻碍生产效率；影响工作或产品质量。实施5S活动是现场效率的基础第五单元现场5S管理5S 项 目活动对象实 施 效 果目 的整 理Seiri空 间1减少库存量提高工作效率2有效地利用空间3东西不会遗失4消除资源浪费5消除多余的架子、厨柜整 顿Seiton时 间1减少浪费和不必须的作业消除“寻找2缩短换线、换工装夹具的时间3创造一目了然的现场清 扫Seiso脏 污1提高设备性能提升作业质量2贯彻保养方案3减少生产误用4提高生产质量水准清 洁Seiketsu异 常1美化工作场所环境创造明朗现场2延长使用寿命3增加客户的信心教 养Shitsuke人 员1减少不注意因素遵章守纪2遵守规定事项3培养良好的人际关系5活动的效用 第五单元现场5S管理常见不良现象常见不良现象机器设备摆放不当机器设备摆放不当机器设备保养不良机器设备保养不良原料、半成品、成品、整修品、原料、半成品、成品、整修品、报废品随意摆放报废品随意摆放工具乱摆放工具乱摆放运料通道不畅运料通道不畅仪容不整或穿着不整的工作人员仪容不整或穿着不整的工作人员第五单元现场5S管理69现场模拟练习1.看照片找问题点2.看视频资料找问题点3.找问题点与改进措施设备管理的意义为了生产出满足客户需求的车子，有必要对为了生产出满足客户需求的车子，有必要对“设备创造质量设备创造质量进行管理。进行管理。客户的需求客户的需求有必要对应有必要对应ISO9001ISO9001所代表的国际所代表的国际性标准化的动向性标准化的动向用这个国际性的认知水准构筑保证车子质量的生用这个国际性的认知水准构筑保证车子质量的生产系统，设备创造品质的管理就变得尤为重要。产系统，设备创造品质的管理就变得尤为重要。第六单元TPM设备管理创造出将生命周期成本降到最少的有效率的设备，而且有必要对其进行维持管理。以往的生产设备大型化高速化高精度化巨额的设备投资成本提高第六单元TPM设备管理72创造出将生命周期成本降到最少的有效率的设备，而且有必要对其进行维持管理。今天的生产设备将生命周期成本降到最少更简单、效率更高充分发挥设备的功能用设备保证车子的质量高效率的开动熟练操作第六单元TPM设备管理732、设备的生命周期成本成本时间规划 设计制作安装运转废弃第六单元TPM设备管理74为了实现以设备为管理对象的产品制造应有姿态，作为其工具有。设备保全领域的活动TtotalPproductiveMmaintenance全員参加的生产保全以排除设备的浪费、提高综合效率、提高生产性为目标！第六单元TPM设备管理75最大限度提高设备的综合效率，提高生产性。设备的6大浪费故障的浪费刃具的浪费通过这些以零浪费为目标的活动，谋求持续提高品质完成生产方案降低成本培养人才防止灾害保护环境3、TPM的目标准备、调整的浪费暂停、空转的浪费速度低下的浪费不良、返工的浪费启动的浪费第六单元TPM设备管理4、TPM 的 特 点1.降低制造成本2.以人和设备为主的体制改善，来强化工厂体质3.用八大支柱的横向功能编组，执行个专案活动，达成工厂经营绩效4.活动的进步程度或绩效，以数据或图表评价5.制造现场的QDC强化6.产品、设备管理体系的建构7.建立安全明亮的职场环境8.提高改善意愿，落实公司的企业文化9.以“零缺陷为目标的全员参与改善活动10.构建TPM指标与公司方针目标挂勾的评价体系第六单元TPM设备管理77自主保全方案保全教育训练初期管理个别改善品质保全工安环保间接事务活动重点5、TPM 八大支柱第六单元TPM设备管理786、自主保全的定义自主保全是指摆脱自主保全是指摆脱“我是管制造的，你是管修理的的观念，以我是管制造的，你是管修理的的观念，以“培养设培养设备意识强的操作者和备意识强的操作者和“打造自己的设备自已保养的理念打造自己的设备自已保养的理念 为目标，以制造为目标，以制造现场的所有人员为主体，自觉进行装备保养活动。现场的所有人员为主体，自觉进行装备保养活动。以往我们一直疏忽的清扫、点检、加油等防止劣以往我们一直疏忽的清扫、点检、加油等防止劣化的活动是经常处于设备身边的制造部门的保全活动，化的活动是经常处于设备身边的制造部门的保全活动，以此为基本，通过制造自主保全提高设备效率的组织活以此为基本，通过制造自主保全提高设备效率的组织活动是很重要的。动是很重要的。制造和保全两个部门不合作的话，设备有效率的运制造和保全两个部门不合作的话，设备有效率的运转和产品的品质保证这两个目的就没法实现。从这个意转和产品的品质保证这两个目的就没法实现。从这个意义上来说，他们是车子的两个轮子的关系，进行更密切义上来说，他们是车子的两个轮子的关系，进行更密切的合作是非常重要的。的合作是非常重要的。第六单元TPM设备管理生产企业现状“顺口溜任务吃不了，能力吃不饱，生产不均衡，无休加班耗。交货难协调，生产周期产，效率往下掉；成本失调控。销售无预测，只等客户要，旺季忙趴下，淡季员工逃。订单品种多，数量相对少，交期速度快，无法适应了。插单经常事，方案总被搅，变化成方案，全程乱糟糟。物流无依靠，短缺不配套，库存堆得高，资金占不少。工装布局乱，搬运功耗高，设备无保养，全凭维修保。换模时间久，能效浪费掉；瓶颈现象多，精益找不到。1.1.企业常见问题企业常见问题第七单元车间现场效率提升员工意识弱，质量保不了；返工靠检验，质量成本高。5S虽推行，好处看不到，都是大扫除，员工怨声高。沟通不到位，协调不周到，信息不共享，数据到处找。班组基础差，员工士气消，主管方法错，现场无绩效。管理不标准，奖惩和事佬；市场变化快，怎能不苦恼。节约是形式，浪费真的高，资金少不了，盈亏不知道。金矿在脚下，务实却寻找，精诚团结力，企业无限好。第七单元车间现场效率提升生产企业现状“顺口溜81三种经营思想成本中心思想售价=成本+利润根据成本和方案利润决定售价仅适用于卖方市场售价中心思想利润=售价-成本利润根据售价变动属于被动利润型利润中心思想成本=售价-利润根据售价变化主动降低成本第七单元车间现场效率提升 无论如何，企业要想生存，首先必须获得利润，如果没有利润，企业将失去生存的条件。在不同的历史阶段，企业获得利润的方法是不同的。售价=成本+利润方案经济时 售价成本=利润市场经济时 售价利润=成本精益思想 TPS 利用成本倒留法可确保经营的最终效果。第七单元车间现场效率提升83如何降低成本成本的构成成本的构成成本一般有以下要素组成：材料、人工、制造费用、消耗品、管理费用、设备、工资 等？第七单元车间现场效率提升84企业常见的浪费等待浪费搬运浪费不良浪费动作浪费加工浪费库存浪费制造过多过早浪费缺货损失8大浪费第七单元车间现场效率提升目录第一节 从管理事故人物谈起第二节管理员工的原则第三节鼓励员工的方法第四节不同类型员工管理85针对不同的人才养千里马的故事养猪的故事养牛的故事李逵与武松的故事第一节从管理事故人物谈起一、分粥的故事1、选一个公正的人2、制定规章制度流程3、二、老员工上班时吃黄豆琢磨人、琢磨事原则性、灵活性人本管理、艺术性第八单元如何有效管理员工针对不同的人才养千里马的故事养猪的故事养牛的故事李逵与武松的故事第八单元如何有效管理员工9、静夜四无邻，荒居旧业贫。4月-234月-23Tuesday,April18,202310、雨中黄叶树，灯下白头人。07:57:5407:57:5407:574/18/20237:57:54AM11、以我独沈久，愧君相见频。4月-2307:57:5407:57Apr-2318-Apr-2312、故人江海别，几度隔山川。07:57:5407:57:5407:57Tuesday,April18,202313、乍见翻疑梦，相悲各问年。4月-234月-2307:57:5407:57:54April18,202314、他乡生白发，旧国见青山。18四月20237:57:54上午07:57:544月-2315、比不了得就不比，得不到的就不要。四月237:57上午4月-2307:57April18,202316、行动出成果，工作出财富。2023/4/187:57:5407:57:5418April202317、做前，能够环视四周；做时，你只能或者最好沿着以脚为起点的射线向前。7:57:54上午7:57上午07:57:544月-239、没有失败，只有暂时停止成功！。4月-234月-23Tuesday,April18,202310、很多事情努力了未必有结果，但是不努力却什么改变也没有。07:57:5407:57:5407:574/18/20237:57:54AM11、成功就是日复一日那一点点小小努力的积累。4月-2307:57:5407:57Apr-2318-Apr-2312、世间成事，不求其绝对圆满，留一份缺乏，可得无限完美。07:57:5407:57:5407:57Tuesday,April18,202313、不知香积寺，数里入云峰。4月-234月-2307:57:5407:57:54April18,202314、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。18四月20237:57:54上午07:57:544月-2315、楚塞三湘接，荆门九派通。四月237:57上午4月-2307:57April18,202316、少年十五二十时，步行夺得胡马骑。2023/4/187:57:5407:57:5418April202317、空山新雨后，天气晚来秋。7:57:54上午7:57上午07:57:544月-239、杨柳散和风，青山澹吾虑。4月-234月-23Tuesday,April18,202310、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。07:57:5407:57:5407:574/18/20237:57:54AM11、越是没有本领的就越加自命非凡。4月-2307:57:5407:57Apr-2318-Apr-2312、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。07:57:5407:57:5407:57Tuesday,April18,202313、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。4月-234月-2307:57:5407:57:54April18,202314、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。18四月20237:57:54上午07:57:544月-2315、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。四月237:57上午4月-2307:57April18,202316、业余生活要有意义，不要越轨。2023/4/187:57:5407:57:5418April202317、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。7:57:54上午7:57上午07:57:544月-23MOMODA POWERPOINTLoremipsumdolorsitamet,consecteturadipiscingelit.Fusceidurnablandit,eleifendnullaac,fringillapurus.Nullaiaculistemporfelisutcursus.感感 谢谢 您您 的的 下下 载载 观观 看看专家告诉