[精选]杰出班组长训练(PPT_158页).pptx

杰出班组长训练杰出班组长训练 课堂公约 1 1、讲课时请大家将、讲课时请大家将 设置静音；设置静音；2 2、请勿喧哗及走动以免影响他人；、请勿喧哗及走动以免影响他人；3 3、保持开放的心态；、保持开放的心态；4 4、互动时请大家踊跃答复以下问题；、互动时请大家踊跃答复以下问题；分组 每组每组3-63-6人，选出一个组长，在人，选出一个组长，在 进行案例分析时组织组员讨论，并代进行案例分析时组织组员讨论，并代 表本组发言。表本组发言。班组长概述现场管理生产过程管理部属的培育人际关系和团队建设培训大纲班组长的地位班组长的地位班组长的角色班组长的角色如何处理好上下级关系如何处理好上下级关系班组长的立场三种声音班组长的立场三种声音班组长的职责班组长的职责班组长的技能要求班组长的技能要求第一局部第一局部:班组长概述 我们的班组长是做出来的，技能娴熟，吃苦耐劳，一个人做事绝对没问题，可是要他带着一群人做事就有点力不从心了。技能能手上任班组长也同样要进行角色转换，班组长不仅要把自己的事情做好，更重要的是带着班组把事情做好。为什么要学这门课程？由技术能手向“技术+管理的角色转化 号称“兵头将尾的班组长，是直接带兵打仗的人，在组织中起着承上启下的关键作用，是公司战略和规章的落实者，如果把一家企业比作一栋高楼大厦，班组长就像混凝土架构中的钢筋，钢筋的质量影响大楼的稳固，班组长水平的上下将会直接影响到企业的经营绩效。班组长的素质会影响企业经营绩效的上下 俗话说：“不想当将 的士兵不是好士兵，今天你是班组长，你在做好自己本职工作的同时多参加培训、学习，增加专业知识和技能，多站在上级的角度思考和做事，明天你很可能就成为部门主管、经理。班组长自身成长的需要机遇只会留给有准备的人 企业要开展，人才是关键。机器设备花钱马上可以买到，但熟悉企业的人才不是花钱就能雇来的，因此快速开展的企业一定要注重后备人才的培养。企业培养后备人才的需要十年树木、百年树人 企业的纵向管理层次 班组长的地位班组长的地位 班组是是企业最基层的管理单位，是构成企业的“细胞，班组工作的好坏直接决定着企业经营的成败，只有班组充满勃勃生机，企业才会有旺盛的活力。千万别小看这七品芝麻官！千万别小看这七品芝麻官！职位不高决策不少麻雀虽小责任不小 在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果没有班组的有力支持和密切配合，没有一批得力的班组长来组织开展工作，经营层的政策就很难落实。技术人才型 对待设备的方法对待人盲目听命型 愚忠、态度强硬、官僚作风大撒把型 得过且过、缺乏责任劳动模范型 勤恳务实、缺乏领导哥们义气型 感情用事、缺乏原则几类典型的班组长你是哪一种？班组长对制定决策提供建议，是决策制定的参与者。班组长直接承担决策的实施，是决策的执行者。班组长是员工和经营管理层的联系者。班组长的角色班组长是生产的直接组织者和参加者，既是技术骨干，又是组织、管理能手。处理好与上、下级的关系 要做“润滑油，不要做“夹心饼干上有经理、下有员工干得好，两头称道干不好，两边得罪1、了解下级对你的期望2、了解领导的期望办事公正关心部下目标明确准确发布命令及时指导、解决困难荣誉、赞扬下级对你的期望还有什么？上级对你的期望在你的权限内，尽你所能地处理好问题重视结果胜于过程先做事、再讲其他不要越权处理权威、尊重班组长的立场站在部下和上级辅助人员的立场说话面对直接上司站在经营者的立场，用领导的声音讲话面对部下面对经营者站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话 班组长的职责3、辅助上级决策落实、反映情况、提出建议、做好参谋。你们的职责有哪些？你们的职责有哪些？1、作业生产管理作业方案安排、排班、质量/成本/交期控制、物料管理、机器保养。2、事务管理人事调配、考勤、业务培训、操作指导、安全防范、福利、团队建设等。见识：判断事物本质和预见未来的能力 人情：人际协调和人际沟通的能力 技术：专业技术能力班组长的技能要求第二局部第二局部:现场管理现场管理的金科玉律现场管理的金科玉律现场管理的工程和方法现场管理的工程和方法杜绝现场的浪费杜绝现场的浪费问题分析与改善问题分析与改善标准与标准化标准与标准化目视与看板管理目视与看板管理现场管理的金科玉律三现主义走动管理标准化三现主义：现时、现场、现物现象当问题发生时，要现时第一时间去现场现场。检查现物现物有关物件或现象现象表现出的特征。当场采取处理措施。开掘真正的原因并将它排除。标准化标准化以防止再次发生。三现法何谓三现主义？案例1分析某塑胶成型车间 一注塑机发生故障，产品出现严重飞边现象。操作员报告给班长，反映注塑机在锁模过程中时快时慢，出现严重异常，并伴随剧烈振动和巨大的声音。你作为班长，遇到类似情况应如何处理？到工作现场去，在工作现场来回走动，发现问题、解决问题的管理方式。班组长的现场管理一定是走动管理。走动管理班组长走动管理的基本方法:经常深入生产第一线;及时了解生产能力单位时间产量、生产状况;注意员工的精神状况,情绪,工作表现;如有异常,必须及时处理,并报告上级;通过示范,纠正,直接指导等方式来教育员工;跟踪员工的工作进度,评价其工作结果并反响。走动管理的四部曲：看、访、查、追 走动管理是一种很好的管理方法。走动管理是一种很好的管理方法。前前总统克林顿较为擅长此法。他经常采取突然总统克林顿较为擅长此法。他经常采取突然袭击的方法走进白宫各个办公室，有时别人袭击的方法走进白宫各个办公室，有时别人在开会他也偷偷地溜进去旁听。走动管理有在开会他也偷偷地溜进去旁听。走动管理有两大好处：第一、可以掌握下属的第一手材两大好处：第一、可以掌握下属的第一手材料；第二、可以增强下属的责任感和自豪感。料；第二、可以增强下属的责任感和自豪感。质量Quality 成本Cost 交货期Delivery 安全Safety 设备Equipment 效率Efficiency 士气Morale现场管理的主要工程现场管理管什么？第一第一，“五样认定，款式认定、材料认定、工艺认定、样板认定、试样认定。只有五样确认无误后，方可投产。第二第二、班组长和员工树立强烈的质量意识，如：质量好是最大节约，质量差是最大浪费，对用户负责、下工序就是用户。第三第三、健全的现场质量保证体系。使现场质量管理工作制度化、标准化、标准化。第四第四、良好的教育培训。现场的许多质量问题，往往不是由于技术或设备原因造成的，而是由于操作者缺乏责任心，该做的事没做好。通过培训让每位员工掌握技术要领和技巧，以端正的心态对待工作，才能生产出质量稳定的产品。第五第五：“三检制自检、互检、专检，要求我们班组长、操作员用心，专检员专心，层层把关。现场的质量管理现场质量控制水平判断基准对待缺陷的三不政策：不接受、不制造、不传递”。现场成本管理的着眼点：现场的成本管理问题:你们公司现场成本管理有那些要求?你们是如何做的?L 人 ManL 料 Material制造业物料占成本60%以上L 机 MachineL 法 MethodL 环 Environment 现场成本管理的方法解雇员工、压缩编制招聘优秀人才、编制自动压缩设备出现故障后维修费用的控制全面TPM保全管理、技术改造减少机器非正常停机时间不断向供给商压价降低质量要求建立与供给商的共赢关系降低库存：资金、储藏、搬运等用料标准的合理控制、减少浪费定期、不定期盘点，帐物卡一致侧重于实物成本控制提高生产力以降低成本缩短生产线合理的生产线工人提高工作质量认为关系不大现场管理改善：5S减少空间：日资企业空间利用现场交货期管理采购周期采购周期技术技术研发研发订单处理订单处理制造周期制造周期制造周期制造周期交付周期交付周期客户客户完整交期的概念班组长要关班组长要关注的交期注的交期产前有方案产中有控制产量、一次合格率、效率产后有总结生产数据化控制目标化效果评估数量化制造周期管理问题：你所在公司目前交期延误的主要原因有哪些？怎样做好制造周期的控制？怎样做好制造周期的控制？现场安全管理海因里希安全金字塔海因里希安全金字塔海因里希安全金字塔海因里希安全金字塔在企业的安全管理中，谁是最关键角色呢？为什么？在企业的安全管理中，谁是最关键角色呢？为什么？是班组长和基层员工，他们每天在现场工作，对安全隐患最了解，也是最容易受伤害的对象。如果通过培训把每一位员工都培养成安全管理者，员工能够积极参与企业安全管理，发挥群体效应，那么我们所设定的安全管理目标“零意外，零违章，就不是一件可望而不可及的事情了。现场管理的方法R80/20法则R目标管理RPDCA循环R6S管理R杜绝现场的浪费R问题分析与改善R标准化R目视与看板管理80/20法则：重要的少数/关键的多数影响目标、指标的工作；上级特别强调的方面；对后工序影响较大的工作；影响其他部门的跨部门工作；员工、下属关注的工作。等等思考：你的工作中重要的少数是什么？如何判断重要的少数：目标管理通过目标管理方式对重点工程进行管理和控制目标管理的SMARTSMART原则 S Specific MMeasurable A Action-oriented R Realistic T Time-related 目标管理的FEWFEW原则 F Focus E Employee-join-in WWeight-relatedPDCA-Standardization循环现状现状现状现状PDCA-SPDCA-SPDCA-SPDCA-SPDCA-SPDCA-S整理 seiri：区分有用与无用，保存有用的，去除无用的 seiton：分门别类,各就各位三定一标示清扫 seiso：工作场所及设备清理、清扫，设备点检清洁 seiketsu：保持整理、清扫的成果安全safety：严格遵守安全规则素养 shisuke：标准化、制度化、习惯化6S管理整理：要与不要，一留一弃；：科学布局，取用快捷；清扫：去除垃圾，美化环境；清洁：洁净环境，贯彻到底；安全：遵守标准，防患未然；修养：形成制度，养成习惯。6S要诀杜绝现场的浪费浪费是什么？传统的看法：报废材料、退货、废弃物现代的定义：一切无用的实物以及不增值的活动浪费加工过剩搬运返工返修库存等待动作过量生产现场七大浪费过量生产的浪费：在制品、成品多做或过早做的浪费资金积压放置时间长导致质量下降管理费用增加占用场地经营风险没有过量生产：没有过量生产：没有过量生产：没有过量生产：在制品没有储存，始终处于生产状态在制品没有储存，始终处于生产状态在制品没有储存，始终处于生产状态在制品没有储存，始终处于生产状态危害危害观察机器等待材料质量检验机器故障生产不均衡等待的浪费：等待零件到达或在机器加工中等待的浪费效率下降、影响士气等待的原因等待的原因厂区布置问题材料储存放置不合理物流不畅在制品中间库存管理混乱搬运的浪费：搬运本身不产生价值，在规划中应设计最小限度的搬运路径、搬运量和搬运时间，防止重复搬运工作没有工作没有产生价值产生价值不必要搬运的原因不必要搬运的原因质量成本意识标准不合理零部件、材料要求不匹配不准确的加工加工过剩的浪费：加工精度过高、超过标准要求的不必要的资源浪费，或者零部件精度寿命不配套的浪费加工过剩加工过剩加工过剩加工过剩的原因的原因的原因的原因库存的浪费：正常生产经营所必须的最少物料、半成品、成品、零部件以外所购置、生产的库存库存是万恶之源!流程布置欠佳动作闲置动作过量、工时增加工具取用不方便动作的浪费：动作没有得到充分利用、或对附加价值没有直接奉献的动作浪费工序动作分解不合理能用脚或左手做的事情，决不使用右手养成两手同时作业的习惯，尽可能做到同时开始，同时结束尽可能小范围运动，与身体的运动量相比，胳膊、手臂、手腕和手指等的动运量逐渐变小且灵活作业范围：正常作业范围肘为支点、最大作业范围肩关节为支点基本动作要素组合数越少越好将2个以上的工具组合成一个，材料和部品要放置在容易拿取的容器内，为的是减少动作量长时间手持对象物品时，要利用夹具要让动作按一定节奏自动地有序进行利用惯性、重力、自然力等，同时尽可能地利用外界力为了减少疲劳，作业点的高度要调整适当消除动作的浪费动作经济原则消除动作的浪费动作经济原则:搬运增加重复检验返工工时和材料返工场地交货不及时成本上升返工返修的浪费：制造不合格品所导致的浪费人、机、料、法的浪费人、机、料、法的浪费问题的分析与改善问题意识“问题意识即不断对现状进行反思、持续追求更好状态的意识，问题意识是个人、团队开展的基本动因之一。做什么实际如何实际状态应该如何应有状态这个差异就是问题 只有已经倒闭的企业才没有问题，一个班组也一样。身为班组长，最大的任务之一就是不断地发现 问题和解决问题。培养问题意识无问题有问题有问题少问题问题分析与改善的步骤对策可行对策可行性评价性评价界定原因界定原因明确问题明确问题明确问题明确问题确定确定解决目标解决目标现状把握现状把握原因的原因的分析调查分析调查确定对策确定对策标准化标准化标准化标准化效果反响效果反响实施对策实施对策解决步骤原因分析的5W方法The Five Why Method开掘原因最有效的方法，就是持续地问“为什么？直到找到原因为止。问5次为什么，问了5次为什么，就有开掘问题原因的时机。例：假设你看到一位工人，正将铁屑洒在机器之间的通道上例：假设你看到一位工人，正将铁屑洒在机器之间的通道上问：“为何你将铁屑洒在地面上？答：“因为地面有点滑，不安全。问：“为什么会滑，不安全？答：“因为那儿有油渍。问：“为什么会有油渍？答：“因为机器在滴油。问：“为什么会滴油？答：“因为油是从联结器泄漏出来的。问：“为什么会泄漏？答：“因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。金属油封来取代橡胶油封5W改善的顺序：看法意识-想法观念-方法手法问题的改善HEADHEARTHANDFOOT现场意识、问题意识、全局意识等成本观念、改善观念、大局观等消除浪费的方法、QC七大手法、6S手法等想法想法行为行为 习惯习惯性格性格 命运命运抛弃固有的传统观念不找借口，从否认现有的做法开始不求完美，马上去做立即改正错误从不花钱的工程开始改善遇难而进，凡事总有方法问5次“为什么，找出根本原因众人拾柴火焰高改善永无止境改善的基本原则改善时，以成本和是否容易到达来决 定改善的优先顺序。改善的优先顺序改善的优先顺序人方法物料机器质量生产效率在制品数量面积周转时间安全零件品种改善的七大指标改善的七字真言：勿以善小而不为！案例：某生产车间的生产效率一直偏低，2005年二季度连续三个月产量均徘徊在定额指标的65%75%之间。案例2分析 请结合你的实际情况请结合你的实际情况请结合你的实际情况请结合你的实际情况，用因果图法对可能导致生产效率低下的原因进行模拟分析。提示：从QCD 或 人机料法环等因素入手 分小组讨论、组长在讨论结束后发言。代表最好、最容易与最适宜的工作方法提供一个保存技巧和专业技术的最正确方法知识管理知识管理衡量绩效的基准和依据提供维持及改善的基础作为培训及目标管理的依据现场工作检查和判断的依据防止问题发生的方法 标准是什么？标准与标准化标准标准程序类程序类标准标准规范类规范类标准标准工作程序工作程序作业指导书作业指导书工序设定工序设定设备管理（检定、保养）设备管理（检定、保养）管理制度管理制度/方法方法成品规格成品规格图图 纸纸标准工时标准工时标准成本标准成本/预算预算各种计划书各种计划书经营方针经营方针/目标目标根据作业对象不同，分为程序标准和标准标准标准有哪些？1、目标指向：标准必须是面对目标的,即遵循标准总是能保持生产出相同品质的产品。2、显示原因和结果：比方“安全地上紧螺丝。这是一个结果，应该描述如何上紧螺丝。又比方“焊接厚度应是3微米这是一个结果，应该描述为：“焊接工用3.0A电流20分钟来获得3.0微米的厚度。3、准确：要防止抽象,上紧螺丝时要小心。什么是要小心？这样模糊的词语是不宜出现的。4、数量化、具体：每个读标准的人必须能以相同的方式解释标准。为了到达这一点，标准中应该多使用图和数字。例如，使用一个更量化的表达方式，“使用离心机A以100+/-50rpm转动56分钟的脱水材料来代替“脱水材料的表达。5、现实：标准必须是现实的、可操作的。标准的可操作性非常重要。一个好的标准的制定要满足的条件 对于一项任务，将目前认为最好或最可行的方法作成标准程序、标准等，让所有参与这项工作的人执行这个标准，并不断地完善它，这个过程称之为“标准化制定标准执行标准完善标准 标准化是什么？标准化的好处标准化提高效率、降低成本防止问题再次发生增强互换性/共通性确保质量、安全培训、技术知识普及技术积累/进步简化管理现场发现问题1 到达现场仔细观察现物和现象2找到问题根源3确认解决问题方式有效4解决方式的标准化5 标准化的流程班组长与标准化管理班组长在标准化管理中的作用主要有：1、现场管理标准执行的催促 2、利用标准化简化现场管理 3、对现有标准改进提出建议 4、为新标准建立收集第一手资料研讨：你认为我们前面所讲“注塑机故障处理的案例应如何标准化？目视与看板管理谈谈你对目视与看板管理的认识？你们现在现场所用的目视与看板管理工具有哪些？有一个笑话说，一位去 旅游的外国人不懂英语，到 后想上厕所，来到公厕一看，傻眼了，虽然厕所门上写着“MAN和“WOMEN，但他不懂英文不敢进去，后来实在憋不住了，情急之下跑进了女厕所。事后这位外国人抱怨说“如果在门上贴个男人的照片我也不至于跑错，于是就有了我们今天看到的厕所标志，不但有中英文说明还加上男士和女士的特征像。目视管理目视管理的来源 在日常活动中，我们是通过“五感视觉、嗅觉、听觉、触觉、味觉来感知事物的。其中，最常用的是“视觉，据统计，人的行动的60%是从“视觉的感知开始的。因此，在企业管理中，以视觉来传达、感知各种管理状态，容易明白、易于遵守，一目了然，员工自主地理解、接受、执行各项工作，给管理带来极大的便利。目视管理的概念定义：一眼即知的管理 是指“无论谁见到管理的对象，都能立刻对其正常、异常状态作出正确的判断、并且明了异常处置方法的管理。所以也叫“看得见的管理或“一目了然的管理。归纳起来,目视管理有三个要点：1、无论是谁都能判明是好是坏异常；2、能迅速判断，精度高；3、判断结果一般不会因人而异。目视管理的例子信号灯高速公路指路牌饮水机电脑接口 看见布条飘起即可知到正在运行 目视管理的例子 排气扇上为什么要绑一根小布条？汽车加油汽油、柴油目视管理在现场管理中的应用1、作业管理 实际产量、人员动态、方案-实际比照图、进度等2、质量管理 合格品、废品、待检品的放置等3、设备、工具管理 设备状态、放置、正常区域运行、测试等4、改善目标管理 目标值-实际值比照图等5、安全管理 等等产量完成表目视管理在工厂的应用实例1、生产状态图表相同的车间、班组可以用图表来进行劳动竞赛2、区域颜色管理地板的颜色或容器的颜色地板的颜色或容器的颜色物品堆放区合格品不合格品待检品目视管理在工厂的应用实例还有哪些例子？绿色绿色黄色黄色红色红色3、定置形迹管理工具的放置，采用工具的放置，采用定置管理定置管理,一眼即一眼即知工具的放置位置知工具的放置位置目视管理在工厂的应用实例4、检测仪表的颜色标示通过不同区段的颜通过不同区段的颜色标示，在检验色标示，在检验检测过程中一目检测过程中一目了然，提高效率了然，提高效率仪表颜色标示目视管理在工厂的应用实例5、安全警示标示图文并茂的警示图文并茂的警示标示，清晰、直标示，清晰、直观、醒目观、醒目目视管理在工厂的应用实例禁止阻塞通道标示目视管理的好处 看得见的管理才是好管理，目视管理是较好的管理工具，它能够轻而易举到达以下目的：管理明朗化；突出管理重点；简化管理：简单易懂、使用方便；大家都看得见；容易辨识好或坏，问题点迅速把握；提醒、警示异常现象，防患于未然；一旦出现问题，尽早采取对策；易于遵守、立即改正；掀起竞争意识看板管理的含义 看板管理是进行可视化管理的一种形式，它通过各种形式如标语、黑白板、图表、电子屏等对要求、标准、进度、数据等一目了然地表现出来，以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的信息，从而能够快速制定并实施应对措施。看板管理是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，是优秀的现场管理必不可少的工具之一。看板管理看板的内容 作业状况 库存状况 公司经营理念 厂规宣导 教育培训 其他 作业状况作业状况作业状况作业状况1、作业目标、标准、要求等2、工作量及完成时间3、人员配置、人员动态、员工技能状况多能工的训练4、后工序进度状况防止制造过多5、异常状况及其他现场信息目标达成看板人员动态看板员工技能看板异常看板现场综合看板库存状况库存状况库存状况库存状况仓库布置区域图仓库区域对照表门门公司经营理念公司经营理念公司经营理念公司经营理念 包括公司的经营理念、目标、方针以及各种经营手段。厂规厂纪厂规厂纪厂规厂纪厂规厂纪 如人事制度、奖惩方法等，用看板公布，让员工了解知道。墙报、板报教育培训教育培训教育培训教育培训 培训可用看板来增强效果，添加一些漫画或色彩，更能加深学习兴趣。看板的形式生产取货看板生产取货看板通过取货看板降低生产的不均衡性以及各工段、车间各自为政的局面，实现均衡生产JIT 管理信息栏 方针目标管理状况公布信息A4纸A4纸A4纸A4纸公告栏看板公告栏看板说说你作为一个班组长具有典型意义的一天的主要日常工作请请2-32-3位班组长或主管发言位班组长或主管发言现场讨论第三局部第三局部:生产过程管理生产管理的基本原则生产管理的基本原则作业日报的管理作业日报的管理均衡生产均衡生产防呆法防呆法生产管理综合评价指标生产管理综合评价指标 做好生产方案及 PDCA 跟进 日方案、周方案、月方案、年方案 按方案生产生产顺畅的保障 牢记后工序是客户 作业的好坏由后工序来评价 不接受不合格，不制造不合格，不传递不合格 杜绝一切浪费 排除人、机、料、法、环各方面的浪费 “从细节入手、严格控制一切浪费是日企成功的秘诀生产管理的基本原则 作业不断标准化 有标准作业书，并不一定是标准化 标准化是最优持续改善、人人遵守、持续积累 专注于有附加价值的工作 管理的目的是谋求更大的附加价值利润 “老板的观点和打工者的观点 树立大局观 现场要有大局观，区分生产瓶颈，采取最优对策 利用上班前的510分钟时间，全体员工集合在一起，安排工作、交流信息和互相问候。晨会班前会的概念:晨会班前会：班组日常管理的好方法你们有召开晨会班前会吗你们有召开晨会班前会吗?浪费时间？贴告示就行？时间短，什么也说不清？开会时间可以多做产品？有必要开晨会吗？提高工作布置效率和目标意识；提高干部自身水平；有利于团队建设；能产生良好精神面貌；培养全员文明礼貌；养成遵守规定的习惯晨会的好处：良好的开头是成功的一半 晨会的议程和内容发出号令，集合人员人员报数点到通过报数声音确认人员精神状态总结昨天的工作表彰、批评、提醒、必要的培训传达今天的生产方案和基本活动，说明本卷须知公司指示事项的传达人员工作干劲的鼓舞宣布作业的开始我们的晨会是怎么开的？作业日报的管理交货期、质量、安全、成本等多方面管理的工具；方便与上级和其他部门交流信息；出现各种异常或问题时，作为原因追踪的资料；帮助管理者掌握现场的实际情况。作业日报的作用设计方面 1、内容太多，记录起来很费时间；2、需思考、回忆、判断、计算的内容太多，所以马马虎虎算了；3、日报表太多，穷于应付。作业日报的常见问题必要的工程齐备、尽量精简、防止思考计算工程顺序要符合实际作业或逻辑习惯减少描述或数字填写，用符号或线条代替记入采用标准用纸，防止过大或过小，方便存档种类尽量少，减轻填写者的负担作业日报表应如何设计？管理方面 1、没有人指导怎么填，所以随便填就行了；2、工作日报只是当成资料收集起来，上司也不看，没有什么用；3、自己不愿意写而让他人代写；解决的方法 注重培训，让填写人员认识其重要性 管理人员要认真审阅报表，发现好的予以表扬、发现异常纠正，抽查报表填写，防止弄虚作假、应付了事 共同局部如车间、产品规格等统一填写，减少作业者负担，作业者要养成写完后再度确认的习惯；作业日报的常见问题如何改善？是否达成方案？材料/作业/产品有无异常？作业效率是升是降？是否到达标准？为什么？设备效率的变化情况？产品合格率状况如何？原因何在？实际工时是否合理？人员配置是否合理？整体业绩情况 作业日报是管理者的好帮手通过对作业报表的分析，把握趋势动向通过作业日报发现管理问题生产线平衡line balancing：合格的生产品流经各工序的速率、产能均大约相同，就称之为生产线平衡，这种生产状态即为均衡生产状态。均衡生产与瓶颈管理均衡生产的含义生产的基本要求是不要让物流生产的基本要求是不要让物流停滞下来停滞下来是实现JIT、零库存、精益生产的前提可以提高工作效率,减少工时浪费前推后拉减少中间产品库存，提高资金效率增强职工的团队意识 均衡生产能为我们做什么？设备的能力 产量能力、精度能力、转换时间 人员的安排 人员数量的安排、多能工的培养 流程与工序 按照生产、加工顺序来安排流程，不同于工艺对象专业化布置 产品合格率均衡生产的要素工作总点数工作总点数耗时最多的工作点的标准工时耗时最多的工作点的标准工时工作总工时工作总工时不平衡率不平衡率=-100%工作总点数工作总点数耗时最多的工作点的标准工时耗时最多的工作点的标准工时生产线均衡程度的衡量不平衡率NB是衡量生产线均衡程度的指标，一般企业的不平衡率在5%以下为正常状态。某工厂的一条作业线共有6个工作点，经过时间分析，各个工作点的标准工时如下表：请对这条作业线的均衡性进行量化评估，并提出可能的改善措施。案例3分析分小组讨论、组长在讨论结束后发言分小组讨论、组长在讨论结束后发言10minutes。防呆法的来源：的质量管理专家、著名丰田生产体系创立人新江滋生先生根据其长期从事现场质量改进的丰富经验，首创了防呆法POKAYOKE的概念，并将其开展成为获得零缺陷，最终免除质量检验的工具。防呆法日文日文：POKA-YOKE 英文英文：Fool-Proof 防呆法目前在世界各国都取得了广泛的应用 防呆法的含义：防呆法又称为防错法或防误法，是为保证生产中流出的物品是100%的合格品，而安装的一种防止失误的装置，以此对所有流过的物品进行全检，这种方法称之为防呆法。电脑是防呆设计的典范请将以下三件物品放入板内谁还会出错呢?实践中常常采用特制的工具、夹具、机械装置等作为筛选、检验、安全防范的防呆装置。防错呆法是标准化的高级形式 冲床的双按钮设计防呆法的应用：电梯超载、不能关门 计算机按错键时发出警报声音 电流过载时、自动跳闸 不少知名的日资企业十分注重防呆法的应用，他们的口号是：“只要执行公司的标准，傻子也能制造出一流的产品。反观许多国内企业，常常为反复出现的质量问题伤脑筋，过分强调人的聪明才智和主观能动性，结果有的质量问题得不到 。即使有疏忽也不会出错-不需要注意力外行人也不会出错-不需要经验和技能不管是谁都不会出错-不需要专业知识防呆法的好处OEE Overall Equipment EffectivenessOEE=可用率表现指数质量指数可用率表现指数质量指数生产管理的综合评价指标可用率是将停机时间记入的参数。当设备由于故障而停机，将使你损失方案运行时间：可用率可用率=实际生产时间实际生产时间/方案生产时间方案生产时间 可用率表现指数表现指数=实际生产数量实际生产数量/理想单位速度理想单位速度X操作时间操作时间 表现指数通常用100%表示，衡量了实际产能与理想产能的比率 表现指数质量指数是计算由于质量问题而造成的废品率。质量指数质量指数=合格品数合格品数/生产数量生产数量质量指数第四局部第四局部:部属的培育 新进员工培训新进员工培训 在岗员工的培训在岗员工的培训 培训的实施方法培训的实施方法 多能工的训练多能工的训练下属没有错误，都是上司的责任？下属没有错误，都是上司的责任？只有不会教的上司，没有学不会的员工？只有不会教的上司，没有学不会的员工？将熊熊一窝，兵熊熊一个？将熊熊一窝，兵熊熊一个？你如何评价上述观点？几种观点：几种观点：对下属进行培训是管理人员的重要职责，当然也是优秀班组长必须具备的条件，班组长通过培训将技能、经验传授给下属，才能带着团队走向成功。管理者的第一要务就是做好对下属的培训-Jack Welch你所在公司新员工培训是怎么做的?培训那些内容？新进员工的培训 一级培训 由公司人事部门主办，主要负责全员参与的培训和管理人员参与的培训，如中高级管理技能培训、企业文化培训、战略规划和经营目标培训、公司级规章制度培训等。二级培训 由各部门主办，公司人事部门给予指导和协助，主要负责部门职责、部门规章制度、工作流程等方面的培训。三级培训 由各班组自行组织，公司人事部门及所属部门给予指导和协助，主要负责班组职责、安全责任、岗位职责岗位说明书、产品知识、岗位技能培训等。一般企业的三级培训体系 班组长的培训职责新员工培训，包括岗前基础教育和岗前技能培训。新员工培训，包括岗前基础教育和岗前技能培训。A.岗前基础教育：包括公司概况、员工手册、厂纪厂规、岗前基础教育：包括公司概况、员工手册、厂纪厂规、方针目标、方针目标、ISO9000族系列标准基础知识、消防安全知识、相族系列标准基础知识、消防安全知识、相关法律法规常识要求等，在进厂一个月内由人力资源部组织关法律法规常识要求等，在进厂一个月内由人力资源部组织进行；进行；B.岗前技能培训：包括所在岗位相关作业文件、本卷须知、岗前技能培训：包括所在岗位相关作业文件、本卷须知、相关设备性能、操作过程，现场实际操作及出现紧急情况时相关设备性能、操作过程，现场实际操作及出现紧急情况时的应变措施等培训内容，由所在岗位部门负责人组织实施；的应变措施等培训内容，由所在岗位部门负责人组织实施；C.应对员工进行岗位工作重要性的培训，提高员工的质量应对员工进行岗位工作重要性的培训，提高员工的质量意识、危机意识及以客户为中心的意识。通过教育和培训，意识、危机意识及以客户为中心的意识。通过教育和培训，使员工意识到满足客户以及法律法规要求的重要性；按体系使员工意识到满足客户以及法律法规要求的重要性；按体系文件操作的重要性及不按文件操作可能导致的后果；个人的文件操作的重要性及不按文件操作可能导致的后果；个人的工作质量改进可能为公司带来的效益。工作质量改进可能为公司带来的效益。D.新进员工的教育、培训、技能及工作经验的资料，由人新进员工的教育、培训、技能及工作经验的资料，由人力资源部进行归档管理。力资源部进行归档管理。某公司新员工培训工程你所在公司员工的在岗培训是怎么做的?培训哪些内容？在岗员工的培训工作任务明明布置下去，员工为何不去做？或者做的一塌糊涂？现场经常出现这些问题，老是无法铲除，怎么办？不遵守规则产品与标准不符材料的利用率低下废品多，返工返修频繁机械、工具破损多没有正确使用工具与机械事故多没有正确的使用安全装置通道和作业现场混乱何时需要培训现场老出现问题，总无法铲除时作业未能到达相应要求时使用新的设备、工装、工具时改变作业方法工序、材料时标准变化、要求不同时存在安全作业隐患的时候岗位变换时转岗培训士气低落时规定的定期培训其他需求常用的培训方法有哪些？讲授法 工作轮换法交叉换岗法 教练/实习法师傅带徒弟法 案例研讨法 角色扮演法模拟研讨法 内部电脑网络培训法e-learning 现场的培训过程现场操作的考核如何提升培训效果？作为讲师：讲完要问问完倾听听后评论给时机做作为学员：听完要想想完要问疑问要说说完去做多能工的训练一个作业者如果能够胜任多个工种或多种设备的操作，该作业者即可被称为多能工，相反，只能胜任单一工种或操作单一设备的员工为单能工。什么是多能工？被动的原因：员工请假、缺勤人员的流失人手紧张、需要调剂民工荒、招工难为什么需要多能工？主动的原因：少人化一人多机提高员工兴趣员工荣誉多面手归属感 定期的岗位轮换 多能工明星榜 多能工津贴多能工训练的辅助方法组装线员工技能评价表备注：备注：方案学习，方案学习，基本掌握，基本掌握，完全掌握，完全掌握，精通精通多技能员工多能工明星榜：表示未掌握 ：初级水平：中级水平 ：高级水平 ：教练水平也可以按设备分类典型标记教导期熟练期胜任期实习期XX工种（岗位）张 三在多能工训练中，可以在“工作证、“厂牌等相应的证件上进行不同工种熟练程度的标记。多能工训练的好处l对员工的好处：知道自己技能水平了解需要学习的技能产生学习新技能的欲望明白可以向谁学习请教l对管理者的好处：知道下属技能的水平便于应急安排水平激发下属学习新技能欲望便于对下属技能考核l对于公司领导：知道现场管理中培养下属的结果可以监督员工的技能培养表达标准化的现场管理水平第五局部第五局部:人际沟通与班组建设倾听的技巧倾听的技巧部属冲突管理部属冲突管理如何处理违纪的部属如何处理违纪的部属如何面对上司的批评如何面对上司的批评如何创立高效班组如何创立高效班组 用心，而不是用脑 希望别人怎样待我，我就怎样待别人 做对方认为重要的，而不是自己认为重要的 看别人的优点，不要盯住人家的缺点 真诚地赞美他人人际关系处理重要吗？是人与人之间意见传达的方法 是人与人之间思想联系的过程沟沟通通三三要要素素人际沟通之倾听的技巧如何倾听？专注于倾听不在纸上涂鸦、敲桌椅、翻报刊等听完完整的信息认真听取信息、不打岔，在了解清楚整个事情真相前勿置评论显示你的兴趣如在适当时候提出问题提出开放式的问题，鼓励沟通让说话的人感到自在倾听下属的困难和异议解读非语言信息保持耐心、不轻易动怒头：倾斜？直立？转动？静止？脸：微笑？放松？严肃？肩膀：直立？松弛？手臂：自然？交叉？不停的动作？手：舞动？紧握？放松？不安？适当的身体语言脚：移动？静止？来回动？面部表情和姿态：眼睛：睁大？紧闭？斜视？眨眼？目光接触？不时闭上？呼吸：放松？轻柔？快或慢？姿态：放松？僵硬？往前或往后倾仰？姿态：放松？僵硬？往前或往后倾仰？为何无法专心倾听？带有偏见、不喜欢对方、对话题不感兴趣 主观因素：有要紧事要处理、工作压力、疲惫 客观因素：说话者声音太小、单调或乡音太重、语速太快或太慢、说的太多或太复杂、噪音、温度、干扰冲突无处不在练习你的冲突人际沟通之部属冲突管理冲突产生的原因1.价值观的差异2.追求目标的不同3.有限的资源4.判断的差异5.角色不同6.处事方法不同7.沟通障碍及不良技巧8.竞争与压力1.冲突造成的后果是有害的？2.冲突一定有可观察的外显行为？3.用高压胁迫，可有效抑止冲突？4.良好的沟通技巧与态度是防止冲突的必要条件？5.妥协是处理冲突的好方法？你是如何看待冲突的？鲶鱼效应流水不腐户枢不蠹梁山好汉五种冲突处理模式冲突处理的理想结果：冲突处理的最差结果：合作-双赢竞争 单赢妥协 不输不赢回避 双输让步 单输冲突处理的五大步骤合作导向合作导向冲突处理技巧1、相互尊重2、寻求共同的基础3、共同解决问题4、关注大家都可接受的结果5、给出多种选择，保持灵活性6、保持心胸开阔7、乐观积极8、不说“但是、“不行9、深呼吸合作导向合作导向 甲是一群品管测试员的主管，他们共同任职于一家生产化学产品的研发部门。在不同的时间里，分别有两个测试员乙和丙向他提出不同的意见，想要改变报告测试结果的流程。乙希望将测试结果送交负责样品的工作人员；而另一方面丙则希望将报告直接送交部门主管，假设有需要更改的地方，可在最快的时间里作决定。乙和丙都是非常优秀的员工，但是彼此的竞争也十分剧烈，甲知道他们为了这个争论，已经向对方说了十分锋利的话，再加上两人提出的想法都很合理，而且都比目前实行的方法好很多。案例4分析：角色扮演-部属冲突管理案例研讨 假设你是甲，你会如何处理？假设你是甲，你会如何处理？分组讨论10分钟，组长讨论后发言。如何处理违纪部属？率先说明自己的态度和做法公平和公正对事不对人批人不“揭皮当众表扬、背众批评要人人服、先让人言如何面对上司的批评？端正心态、积极接受“扛着!,下属的天职之一就是接受上司的批评有则改之、无则加勉维护上司的尊严，有异议事后单独沟通站在上司的立场思考“兵熊熊一个，将熊熊一窝班组长最重要的职责是建设一个高效的团队，带着整个班组成长和进步。如何创立高效班组什么样的班组可以称之为高效班组呢？什么样的班组