公司、部门考核指标库汇编.xls

项项目目竣竣工工考考核核指指标标库库维维度度指指标标名名称称指指标标定定义义/计计算算公公式式指指标标说说明明数数据据来来源源财财务务销售收入计财中心工程成本计财中心管理费用计财中心销售费用计财中心财务费用计财中心资金回笼计财中心客客户户/市市场场客户满意度客户满意度=客户满意度得分/100*100%组织开展客户满意度调查。公关部各大媒体正面报道次数公关部项目品牌公关部内内部部营营运运项目进度工程部安全管理工程部工程质量工程部规划设计质量规划设计部学学习习与与成成长长关键员工流失率制度创新人力资源部组织创新人力资源部流程创新人力资源部创新成果总裁指标数量18项项目目公公司司年年度度考考核核指指标标库库维维度度指指标标名名称称指指标标定定义义/计计算算公公式式指指标标说说明明数数据据来来源源财财务务销售收入计财中心工程成本计财中心管理费用计财中心销售费用计财中心财务费用计财中心资金回笼计财中心客客户户/市市场场客户满意度客户满意度=客户满意度得分/100*100%组织开展客户满意度调查。公关部各大媒体正面报道次数公关部项目品牌推广活动成功率公关部内内部部营营运运开工面积工程部、分管副总竣工面积工程部、分管副总进度计划执行率工程部、规划设计部、分管副总工程质量合格率工程部、分管副总项目方案优化规划设计部、分管副总安全管理工程部、分管副总重大合同风险合同预算部、分管副总综合管理满意度综合管理满意度=综合管理满意度得分/100*100%集团人力资源组织开展部门综合管理满意度调查。人力资源部执行不力事件执行不力事件特指总经理办公会督办，结果未达到预设目标的事件。此项指标作为减分指标。总经办学学习习与与成成长长关键员工流失率关键员工流失率=（考核期关键员工流失总人数/(考核期末关键员工人数+考核期初关键员工人数)/2）*100%人力资源部人均培训时间人均培训时间=考核期培训总小时数/参与培训总人数人力资源部培训满意度培训满意度=培训满意度得分/100*100%集团人力资源组织开展培训满意度调查。人力资源部产品创新创新成果指经总裁和副总裁认定的在项目运作过程中的技术创新、产品创新或其他方面的创新成果。此项指标作为加分指标。总裁、项目管理委员会业绩管理效果(按时完成的绩效考核次数/绩效考核总次数)*70%+(发生考核申诉员工数量/参与考核员工总数)*30%包括完成绩效考核计划的情况和绩效考核申诉情况。集团人力资源部指标数量23合合同同预预算算部部年年度度考考核核指指标标库库维维度度指指标标名名称称指指标标定定义义/计计算算公公式式指指标标说说明明数数据据来来源源财财务务部门费用预算达成率费用预算达成率（考核期实际费用/考核期预算费用1）*100%实际结果如低于或高于此指标的目标范围，则此考核结果为零，如在此范围之内，则此考核结果为100分。计财中心建安成本达成率工程成本达成率（考核期实际建安成本/考核期预算建安成本1）*100%实际结果如低于或高于此指标的目标范围，则此考核结果为零，如在此范围之内，则此考核结果为100分。分管副总客客户户/市市场场内内部部营营运运招投标管理规范性依据评分标准打分。分管副总重大合同风险本项指标为单项否定性指标，在合同草拟过程中出现重大风险隐患或者在合同实施过程中给公司造成经济损失的，本项指标为零分。分管副总合同管理规范性考核归档及时性，合同数据库的完善性。分管副总施工图的经济优化本指标作为加分指标。分管副总预结算管理规范性依据评分标准打分。分管副总采购管理规范性依据评分标准打分。分管副总现场监督有效性依据评分标准打分。分管副总综合管理满意度综合管理满意度=综合管理满意度得分/100*100%集团人力资源组织开展部门综合管理满意度调查。集团人力资源部执行不力事件执行不力事件特指总经理办公会督办，结果未达到预设目标的事件。此项指标作为减分指标。总经办学学习习与与成成长长关键员工流失率关键员工流失率=（考核期关键员工流失总人数/(考核期末关键员工人数+考核期初关键员工人数)/2）*100%集团人力资源部人均培训时间人均培训时间=考核期培训总小时数/参与培训总人数集团人力资源部部门培训满意度培训满意度=培训满意度得分/100*100%集团人力资源组织开展部门培训满意度调查。集团人力资源部制度创新与流程创新部门牵头开展的制度与流程的创新。此项指标作为加分指标。集团人力资源部创新成果创新成果指经总经理和各副总认定的在项目运作过程中的技术创新与产品创新成果。此项指标作为加分指标。分管副总业绩管理效果(按时完成的绩效考核次数/绩效考核总次数)*70%+(发生考核申诉员工数量/参与考核员工总数)*30%包括完成绩效考核计划的情况和绩效考核申诉情况。集团人力资源部指标数量18 评评分分标标准准指指标标A超出目标（101110分）B达到目标（80100分）C接近目标（6079分）D远低于目标（59分以下）招投标管理规范性严格按东方太阳城工程设计招投标管理暂行办法、东方太阳城甲供设备、材料招标管理办法的要求组织并参与招投标的全过程工作；招标工作组织有序；文件流转正常；招标文件、标底编制科学。严格按东方太阳城工程设计招投标管理暂行办法、东方太阳城甲供设备、材料招标管理办法的要求组织并参与招投标的全过程工作；招标工作组织基本有序；文件流转基本正常；招标文件、标底编制基本科学。基本按东方太阳城工程设计招投标管理暂行办法、东方太阳城甲供设备、材料招标管理办法的要求组织并参与招投标的全过程工作；招标工作组织有待完善；文件流转基本正常；招标文件、标底编制基本科学。未完全按照东方太阳城工程设计招投标管理暂行办法、东方太阳城甲供设备、材料招标管理办法的要求组织并参与招投标的全过程工作；招标工作组织有序；文件流转正常；招标文件、标底编制科学。合同管理规范性及时归档造册，无遗漏；存档规范有序；合同数据库完备。预结算管理规范性严格按东方太阳城关于实行施工单位呈报工程结算书管理办法通知的要求编制工程预算、审核工程结算，未发生总经理办公会点名批评。采购管理规范性严格按照东方太阳城甲方认价、限价、甲供及甲分包管理办法全程参与并监督采购实施过程，采购计划制定过程中综合考虑质量、价格和时间等多方面的因素，目标成本科学合理，采购计划可以有效执行。现场监督有效性严格按照东方太阳城设计变更、工程洽商签认与执行管理办法、东方太阳城工程的监督和索赔管理办法、东方太阳城零星工程管理办法、东方太阳城工程质量管理制度、东方太阳城工程管理奖罚条例、东方太阳城施工用电管理制度、东方太阳城施工用水管理制度、东方太阳城施工单位进场、退场程序，实施现场监督管理，效果突出。加加分分施施工工图图的的经经济济优优化化10分经济优化节约成本在（）万元之内。20分经济优化节约成本在（）万元至（）万元之间的。30分经济优化节约成本在（）万元之上的。规规划划设设计计部部年年度度考考核核指指标标库库维维度度指指标标名名称称指指标标定定义义/计计算算公公式式财财务务部门费用预算达成率费用预算达成率（考核期实际费用/考核期预算费用1）*100%客客户户/市市场场内内部部营营运运项目方案优化初设、施设通过率初设、施设通过率一次通过率*70%+二次通过率*30%初设、施设完成及时率及时率=实际完成天数/计划完成天数*100%设计变更费用比率设计变更费用比率=考核期设计变更费用/考核期建安工程投资*100%材料优化技术服务质量综合管理满意度综合管理满意度=综合管理满意度得分/100*100%执行不力事件学学习习与与成成长长关键员工流失率关键员工流失率=（考核期关键员工流失总人数/(考核期末关键员工人数+考核期初关键员工人数)/2）*100%人均培训时间人均培训时间=考核期培训总小时数/参与培训总人数部门培训满意度培训满意度=培训满意度得分/100*100%创新成果业绩管理效果(按时完成的绩效考核次数/绩效考核总次数)*70%+(发生考核申诉员工数量/参与考核员工总数)*30%制度创新与流程创新指标数量16指指标标说说明明数数据据来来源源实际结果如低于或高于此指标的目标范围，则此考核结果为零，如在此范围之内，则此考核结果为100分。集团计财中心分管副总通过率的考核包含一次通过率和二次通过率。分管副总方案的其他非设计原因经副总经理审核，不计入规划设计部绩效考核。分管副总变更的其他非设计原因，经副总经理审核，不计入规划设计部绩效考核。分管副总作为加分指标，依据评分标准打分。分管副总分管副总集团人力资源组织开展部门综合管理满意度调查。集团人力资源部执行不力事件特指总经理办公会督办，结果未达到预设目标的事件。此项指标作为减分指标。总经办集团人力资源部集团人力资源部集团人力资源组织开展部门培训满意度调查。集团人力资源部创新成果指经总经理和各副总认定的在项目运作过程中的技术创新与产品创新成果。此项指标作为加分指标。分管副总包括完成绩效考核计划的情况和绩效考核申诉情况。集团人力资源部部门牵头开展的制度与流程的创新。此项指标作为加分指标。集团人力资源部规规划划设设计计部部年年度度考考核核指指标标库库 评评分分标标准准指指标标及及指指标标说说明明A A超超出出目目标标（101110101110分分）项目方案优化项目方案优化主要考核：在方案设计阶段阶段1.方案优化工作是否及时完成；2.优化成果是否达到要求。两个方面都优秀。材料优化材料优化主要考核：在方案阶段或施工图设计阶段1.材料是否满足美学要求；2.是否做到性价比最优。两个方面都优秀。技术服务质量技术服务质量主要考核：竣工项目中出现问题的技术服务1.技术服务是否及时；2.问题诊断是否清晰，依据科学充分；3.若问题在设计上，设计者做出的问题的解决方案是否科学；4.出现的问题是否完全解决。前三个方面优秀，第四方面基本可以。B B达达到到目目标标（8010080100分分）C C接接近近目目标标（60796079分分）D D远远低低于于目目标标（5959分分以以下下）优化工作及时完成，优化成果90以上达到要求。优化工作基本及时完成，优化成果70以上达到要求。优化工作没有按时完成拖延比较明显或者优化成果70以下达到要求。美学要求达到，性价比基本可以。美学要求基本达到，性价比基本可以有一个方面远远做得不到位。前两个方面优秀，第三、四方面基本可以。四个方面基本都可以。有一个方面远远做得不到位。工工程程部部年年度度考考核核指指标标库库维维度度指指标标名名称称指指标标定定义义/计计算算公公式式财财务务部门费用预算达成率费用预算达成率（考核期实际费用/考核期预算费用1）*100%客客户户/市市场场内内部部营营运运开工面积竣工面积进度计划执行率进度计划执行率2（考核期实际工期（天）/考核期计划工期）*100%工程质量合格率工程质量合格率=竣工验收合格率*50%+过程验收质量合格率*50%工程质量管理洽商、变更管理现场技术管理安全管理综合管理满意度综合管理满意度=综合管理满意度得分/100*100%执行不力事件学学习习与与成成长长关键员工流失率关键员工流失率=（考核期关键员工流失总人数/(考核期末关键员工人数+考核期初关键员工人数)/2）*100%人均培训时间人均培训时间=考核期培训总小时数/参与培训总人数部门培训满意度培训满意度=培训满意度得分/100*100%制度创新与流程创新创新成果业绩管理效果(按时完成的绩效考核次数/绩效考核总次数)*70%+(发生考核申诉员工数量/参与考核员工总数)*30%指标数量18指指标标说说明明数数据据来来源源实际结果如低于或高于此指标的目标范围，则此考核结果为零，如在此范围之内，则此考核结果为100分。计财中心分管副总分管副总按照计划考核，出现合理的或者不可抗的变更，以核定后的变更时间为准。分管副总工程质量以竣工验收合格率和过程验收合格率来考核。分管副总依据评分标准打分。分管副总依据评分标准打分。分管副总本项指标为单项否定性指标，出现安全事故，本项指标考核为零分，否则满分。集团人力资源组织开展部门综合管理满意度调查。集团人力资源部执行不力事件特指总经理办公会督办，结果未达到预设目标的事件。此项指标作为减分指标。总经办集团人力资源部集团人力资源部集团人力资源组织开展部门培训满意度调查。集团人力资源部部门牵头开展的制度与流程的创新。此项指标作为加分指标。集团人力资源部创新成果指经总经理和各副总认定的在项目运作过程中的技术创新与产品创新成果。此项指标作为加分指标。分管副总包括完成绩效考核计划的情况和绩效考核申诉情况。集团人力资源部工工程程部部年年度度考考核核指指标标库库 评评分分标标准准指指标标及及指指标标说说明明A A超超出出目目标标（101110101110分分）现场技术管理现场技术管理主要考核：1.现场技术服务的及时性；2.重大技术问题上报、处理的及时性；3.现场技术方案处理的合理性，技术处理效果。当出现重大事故时此项指标得分为零。至少两个方面优秀，另外一个方面基本可以。进度计划制定的有效性进度计划制定的有效性主要考核：1.季度进度计划制定是否及时；2.进度计划是否详细，达到关键节点控制要求；3.工期安排是否科学；4.进度计划是否过于保守，是否开展优化。至少三个方面优秀，另外一个方面基本可以。工程质量管理工程质量管理主要考核：1.工程交付时出现的问题的性质，是普遍性出现的问题还是个别的难以控制的问题；2.施工单位的管理水平和技术水平；3.考核土建工程师时还要考虑其负责管理的工地面积的大小。1.施工单位的管理和技术水平一般，工程交付时没有出现任何问题；2.施工单位管理和技术水平比较差，工程交付时出现了个别的难以控制的质量问题，影响不大。洽商、变更管理主要考核办理流程的规范性和制度执行的有效性。严格按照设计变更、工程洽商签认与执行管理办法开展设计变更和工程洽商管理工作，未出现任何责任问题。B B达达到到目目标标（8010080100分分）C C接接近近目目标标（60796079分分）D D远远低低于于目目标标（5959分分以以下下）至少一个方面优秀，另外两个方面基本可以。三个方面都刚刚满足要求。有一个方面远远做得不到位。至少两个方面优秀，另外两个方面基本可以。四个方面都刚刚满足要求。有一个方面远远做得不到位。工程交付时出现了个别的难以控制的质量问题，影响不大。工程交付时出现了个别的难以控制的质量问题，影响比较大或者是出现了普遍性的问题，但是影响不大。工程交付时出现了个别的难以控制的质量问题，影响重大或者是出现了普遍性的问题，但是影响比较大。基本按照设计变更、工程洽商签认与执行管理办法开展设计变更和工程洽商管理工作，未出现任何责任问题。基本按照设计变更、工程洽商签认与执行管理办法开展设计变更和工程洽商管理工作，出现两次以内的责任问题，影响不大。基本按照设计变更、工程洽商签认与执行管理办法开展设计变更和工程洽商管理工作，出现两次以上的责任问题，影响比较大。采采购购部部年年度度考考核核指指标标库库维维度度指指标标名名称称指指标标定定义义/计计算算公公式式财财务务部门费用预算达成率费用预算达成率（考核期实际费用/考核期预算费用1）*100%采购成本达成率采购达成率（实际采购成本/目标采购成本1）*100%客客户户/市市场场内内部部营营运运采购信息管理有效性重大采购事故采购及时性采购质量综合管理满意度综合管理满意度=综合管理满意度得分/100*100%执行不力事件学学习习与与成成长长关键员工流失率关键员工流失率=（考核期关键员工流失总人数/(考核期末关键员工人数+考核期初关键员工人数)/2）*100%人均培训时间人均培训时间=考核期培训总小时数/参与培训总人数部门培训满意度培训满意度=培训满意度得分/100*100%制度创新与流程创新创新成果业绩管理效果(按时完成的绩效考核次数/绩效考核总次数)*70%+(发生考核申诉员工数量/参与考核员工总数)*30%指标数量15指指标标说说明明数数据据来来源源实际结果如低于或高于此指标的目标范围，则此考核结果为零，如在此范围之内，则此考核结果为100分。计财中心考核指标为各次采购成本达成率的均值。实际结果如低于或高于此指标的目标范围，则此考核结果为零，如在此范围之内，则此考核结果为100分。分管副总主要考核供应商管理及材料、产品信息的管理。分管副总本项指标为单项否定性指标，在采购中出现产品质量和交付时间方面重大问题，直接产生经济损失。本项指标为零分。分管副总分管副总集团人力资源组织开展部门综合管理满意度调查。集团人力资源部执行不力事件特指总经理办公会督办，结果未达到预设目标的事件。此项指标作为减分指标。总经办集团人力资源部集团人力资源部集团人力资源组织开展部门培训满意度调查。集团人力资源部部门牵头开展的制度与流程的创新。此项指标作为加分指标。集团人力资源部创新成果指经总经理和各副总认定的在项目运作过程中的技术创新与产品创新成果。此项指标作为加分指标。分管副总包括完成绩效考核计划的情况和绩效考核申诉情况。集团人力资源部采采购购部部年年度度考考核核指指标标库库 评评分分标标准准指指标标A超出目标（101110分）B达到目标（80100分）采购信息管理有效性建立的采购信息数据库能够不仅有效的支持采购任务的及时达成而且能够为公司的决策层提供大量的辅助信息。建立的采购信息数据库能够有效的支持采购任务的及时达成。采购及时性按照采购计划提前到货。按照采购计划如期到货。采购质量产品质量优于按照采购计划的质量要求。按照采购计划的质量要求，未出现不合格情况。C接近目标（6079分）D远低于目标（59分以下）建立的采购信息数据库基本能够支持采购任务的及时达成。建立的采购信息数据库不完备，影响采购任务的及时达成。按照采购计划延迟到货一周之内。按照采购计划延迟到货在一周以上。按照采购计划的质量要求，出现不合格换货情况，但是对于工程进度基本没有影响。按照采购计划的质量要求，出现不合格换货情况，并对于工程进度产生影响。开开发发部部年年度度考考核核指指标标库库维维度度指指标标名名称称指指标标定定义义/计计算算公公式式财财务务部门费用预算达成率费用预算达成率（考核期实际费用/考核期预算费用1）*100%客客户户/市市场场内内部部营营运运手续办理及时性综合管理满意度综合管理满意度=综合管理满意度得分/100*100%执行不力事件学学习习与与成成长长关键员工流失率关键员工流失率=（考核期关键员工流失总人数/(考核期末关键员工人数+考核期初关键员工人数)/2）*100%人均培训时间人均培训时间=考核期培训总小时数/参与培训总人数部门培训满意度制度创新与流程创新创新成果业绩管理效果(按时完成的绩效考核次数/绩效考核总次数)*70%+(发生考核申诉员工数量/参与考核员工总数)*30%指标数量11指指标标说说明明数数据据来来源源实际结果如低于或高于此指标的目标范围，则此考核结果为零，如在此范围之内，则此考核结果为100分。计财中心分管副总集团人力资源组织开展部门综合管理满意度调查。集团人力资源部执行不力事件特指总经理办公会督办，结果未达到预设目标的事件。此项指标作为减分指标。总经办集团人力资源部集团人力资源部集团人力资源部部门牵头开展的制度与流程的创新。此项指标作为加分指标。集团人力资源部创新成果指经总经理和各副总认定的在项目运作过程中的技术创新与产品创新成果。此项指标作为加分指标。分管副总包括完成绩效考核计划的情况和绩效考核申诉情况。集团人力资源部开开发发部部年年度度考考核核指指标标库库 评评分分标标准准指指标标A超出目标（101110分）B达到目标（80100分）手续办理及时性相关手续办理顺利，提前获得。相关手续办理顺利，按时获得。C接近目标（6079分）D远低于目标（59分以下）相关手续办理顺利，基本按时获得。相关手续办理不顺利，发生延误。交交房房办办年年度度考考核核指指标标库库维维度度指指标标名名称称指指标标定定义义/计计算算公公式式财财务务部门费用预算达成率费用预算达成率（考核期实际费用/考核期预算费用1）*100%客客户户/市市场场 客户投诉处理满意度客户投诉处理满意度=处理满意的投诉/投诉总数*100%内内部部营营运运房屋预验收计划执行情况房屋交付计划执行情况维保及时性和有效性索赔处理有效率索赔处理有效率业主基本满意未发生投诉的索赔/索赔发生总数*100%空置房管理综合管理满意度综合管理满意度=综合管理满意度得分/100*100%执行不力事件学学习习与与成成长长关键员工流失率关键员工流失率=（考核期关键员工流失总人数/(考核期末关键员工人数+考核期初关键员工人数)/2）*100%人均培训时间人均培训时间=考核期培训总小时数/参与培训总人数部门培训满意度培训满意度=培训满意度得分/100*100%制度创新与流程创新创新成果业绩管理效果(按时完成的绩效考核次数/绩效考核总次数)*70%+(发生考核申诉员工数量/参与考核员工总数)*30%指标数量15指指标标说说明明数数据据来来源源实际结果如低于或高于此指标的目标范围，则此考核结果为零，如在此范围之内，则此考核结果为100分。计财中心分管副总依据评分标准打分。分管副总依据评分标准打分。分管副总依据评分标准打分。分管副总分管副总本项指标为单项否定性指标。当空置房管理出现事故时此项指标得分为零，否则为满分。分管副总集团人力资源组织开展部门综合管理满意度调查。集团人力资源部执行不力事件特指总经理办公会督办，结果未达到预设目标的事件。此项指标作为减分指标。总经办集团人力资源部集团人力资源部集团人力资源组织开展部门培训满意度调查。集团人力资源部部门牵头开展的制度与流程的创新。此项指标作为加分指标。集团人力资源部创新成果指经总经理和各副总认定的在项目运作过程中的技术创新、产品创新或其他方面的创新成果。此项指标作为加分指标。分管副总包括完成绩效考核计划的情况和绩效考核申诉情况。集团人力资源部交交房房办办年年度度考考核核指指标标库库 评评分分标标准准指指标标A超出目标（101110分）B达到目标（80100分）房屋预验收计划执行情况提前完成房屋预验收计划，验收过程中发现的质量问题和缺陷提出有效的整改措施，整改工作提前保质完成。按时完成房屋预验收计划，验收过程中发现的质量问题和缺陷提出有效的整改措施，整改工作按时保质完成。房屋交付计划执行情况依据交付计划，按照交付流程有序的提前完成交付工作，受到业主和相关部门的认可。依据交付计划，按照交付流程有序的按时完成交付工作，受到业主和相关部门的认可。维保及时性和有效性维修及时并维修效果达到预期效果，业主满意度达到很满意。维修及时并维修效果达到预期效果，业主满意度达到满意。C接近目标（6079分）D远低于目标（59分以下）基本按时完成房屋预验收计划，验收过程中发现的质量问题和缺陷提出整改措施，整改工作稍有延迟但是达到质量要求。未按时完成房屋预验收计划或者验收过程中发现的质量问题和缺陷的整改工作未按时完成，延迟时间较长。依据交付计划，按照交付流程有序的基本按时完成交付工作，未发生投诉。未按时完成交付工作，或交付过程中发生投诉。维修及时并维修效果达到预期效果，业主满意度达到基本满意。维修不及时或者维修效果未达到预期效果，业主再次投诉。总总经经办办年年度度考考核核指指标标库库维维度度指指标标名名称称指指标标定定义义/计计算算公公式式财财务务部门费用预算达成率费用预算达成率（考核期实际费用/考核期预算费用1）*100%行政后勤费用预算达成率(考核期公司实际发生行政后勤费用/考核期公司预算行政后勤费用1)*100%客客户户/市市场场内内部部营营运运行政管理规范性资产管理规范性后勤保障有效性投诉处理规范性综合管理满意度综合管理满意度=综合管理满意度得分/100*100%执行不力事件学学习习与与成成长长关键员工流失率关键员工流失率=（考核期关键员工流失总人数/(考核期末关键员工人数+考核期初关键员工人数)/2）*100%人均培训时间人均培训时间=考核期培训总小时数/参与培训总人数部门培训满意度培训满意度=培训满意度得分/100*100%制度创新与流程创新创新成果业绩管理效果(按时完成的绩效考核次数/绩效考核总次数)*70%+(发生考核申诉员工数量/参与考核员工总数)*30%指标数量15指指标标说说明明数数据据来来源源实际结果如低于或高于此指标的目标范围，则此考核结果为零，如在此范围之内，则此考核结果为100分。计财中心行政后勤费用不包括非常规的行政采购费用和高管层的相关行政费用费用。指标的实际考核结果如低于或高于此指标的目标范围，则此考核结果为零，如在此范围之内，则此考核结果为100分。计财中心总经理、总经办总经理、总经办总经理、总经办总经理、总经办集团人力资源组织开展部门综合管理满意度调查。集团人力资源部执行不力事件特指总经理办公会督办，结果未达到预设目标的事件。总经办、总经理集团人力资源部集团人力资源部集团人力资源组织开展部门培训满意度调查。集团人力资源部部门牵头开展的制度与流程的创新。此项指标作为加分项。集团人力资源部创新成果指经总经理和各副总认定的在项目运作过程中的技术创新、产品创新或其他方面的创新成果。此项指标作为加分项。分管副总包括完成绩效考核计划的情况和绩效考核申诉情况。集团人力资源部总总经经办办年年度度考考核核指指标标库库 评评分分标标准准指指标标及及指指标标说说明明A A超超出出目目标标（101110101110分分）行政管理有效性资产管理规范性后勤保障有效性投诉处理规范性B B达达到到目目标标（8010080100分分）C C接接近近目目标标（60796079分分）D D远远低低于于目目标标（5959分分以以下下）销销售售部部年年度度考考核核指指标标库库维维度度指指标标名名称称指指标标定定义义/计计算算公公式式财财务务销售收入销售费用达成率资金回笼率客客户户/市市场场客服满意度客服满意度=客户满意度得分/100*100%内内部部营营运运重大合同风险综合管理满意度综合管理满意度=综合管理满意度得分/100*100%执行不力事件学学习习与与成成长长关键员工流失率关键员工流失率=（考核期关键员工流失总人数/(考核期末关键员工人数+考核期初关键员工人数)/2）*100%人均培训时间人均培训时间=考核期培训总小时数/参与培训总人数部门培训满意度培训满意度=培训满意度得分/100*100%制度创新与流程创新创新成果业绩管理效果(按时完成的绩效考核次数/绩效考核总次数)*70%+(发生考核申诉员工数量/参与考核员工总数)*30%指标数量13指指标标说说明明数数据据来来源源在销售部客户服务管理中开展满意度调查，依据调查结果评分。销售总监本项指标为单项否定性指标，在合同草拟过程中出现重大风险隐患或者在合同实施过程中给公司造成经济损失的，本项指标为零分。集团人力资源组织开展部门综合管理满意度调查。集团人力资源部执行不力事件特指总经理办公会督办，结果未达到预设目标的事件。此项指标作为减分指标。总经办集团人力资源部集团人力资源部集团人力资源组织开展部门培训满意度调查。集团人力资源部部门牵头开展的制度与流程的创新。此项指标作为加分指标。集团人力资源部创新成果指经总经理和各副总认定的在项目运作过程中的技术创新、产品创新或其他方面的创新成果。此项指标作为加分指标。销售总监包括完成绩效考核计划的情况和绩效考核申诉情况。集团人力资源部销销售售部部年年度度考考核核指指标标库库