6Sigma风暴教材精编版.pptx

漩漩 涡涡 全全 球球 的的 风风 暴暴 6Sigma六西格玛风暴六西格玛风暴漩漩 涡涡 全全 球球 的的 风风 暴暴 6Sigma课程目的课程目的:精解六西格玛管理法理论基础精解六西格玛管理法理论基础精解六西格玛管理法理论基础精解六西格玛管理法理论基础进一步深化理解各工具的使用进一步深化理解各工具的使用进一步深化理解各工具的使用进一步深化理解各工具的使用六西格玛的执行与实施六西格玛的执行与实施六西格玛的执行与实施六西格玛的执行与实施树立起开展六西格玛的战略理念树立起开展六西格玛的战略理念树立起开展六西格玛的战略理念树立起开展六西格玛的战略理念走向六西格玛黑带大师的必经之路走向六西格玛黑带大师的必经之路走向六西格玛黑带大师的必经之路走向六西格玛黑带大师的必经之路漩漩 涡涡 全全 球球 的的 风风 暴暴 6Sigma课程内容课程内容:大大洋洋彼彼岸岸刮刮来来的的管管理理风风暴暴21212121世世世世纪纪纪纪是是是是质质质质量量量量的的的的世世世世纪纪纪纪6 6 6 6管管管管理理理理的的的的关关关关注注注注点点点点六六六六西西西西格格格格玛玛玛玛定定定定义义义义和和和和测测测测量量量量六六六六西西西西格格格格玛玛玛玛分分分分析析析析工工工工具具具具六六六六西西西西格格格格玛玛玛玛控控控控制制制制阶阶阶阶段段段段六六六六西西西西格格格格玛玛玛玛的的的的六六六六步步步步法法法法D DMMA AI IC C模模模模式式式式66团团团团队队队队的的的的组组组组建建建建 与与与与 培培培培训训训训如如如如何何何何实实实实施施施施66战战战战略略略略66实实实实施施施施案案案案例例例例漩漩 涡涡 全全 球球 的的 风风 暴暴 6Sigma大洋彼岸刮来的管理风暴篇大洋彼岸刮来的管理风暴篇漩漩 涡涡 全全 球球 的的 风风 暴暴 6Sigma高质量？低成本？双高质量？低成本？双赢的选择存在吗？赢的选择存在吗？顾客满意程度最大化顾客满意程度最大化产品利润最大化产品利润最大化研究表明：研究表明：高质量高质量=低成本低成本高质量高质量低成本低成本产品利润最大化产品利润最大化漩漩 涡涡 全全 球球 的的 风风 暴暴 6Sigma 6管理的孕育管理的孕育 克劳斯比的克劳斯比的“零缺陷零缺陷”理论理论 质量管理在全球展开质量管理在全球展开 ISO9000 ISO9000族认证风靡全球族认证风靡全球 顾客满意度开始成为企业顾客满意度开始成为企业 的追求目标的追求目标 6 6管理的风暴已经刮起管理的风暴已经刮起菲利普菲利普克劳斯比克劳斯比(19262001)漩漩 涡涡 全全 球球 的的 风风 暴暴 6Sigma 6 6的起源与背景的起源与背景 20 20世纪世纪8080年代左右摩托罗拉处于被吞噬的年代左右摩托罗拉处于被吞噬的危机之中危机之中 美国公司的产品质量无法与日本公司竞争美国公司的产品质量无法与日本公司竞争 20 20世纪世纪8080年代左右美国放弃了彩电的生产年代左右美国放弃了彩电的生产 1987 1987年摩托罗拉创立了年摩托罗拉创立了66质量管理质量管理 美国马尔科姆美国马尔科姆鲍德里奇国家质量奖的诞鲍德里奇国家质量奖的诞生生漩漩 涡涡 全全 球球 的的 风风 暴暴 6Sigma66在摩托罗拉在摩托罗拉 摩托罗拉的绝对目标摩托罗拉的绝对目标产品质量达到产品质量达到66标准标准 摩托罗拉的相对目标摩托罗拉的相对目标每两年提高（改进）每两年提高（改进）1010倍，每年改进倍，每年改进68%68%从实施从实施6 6方法的方法的19871987年到年到19971997年，取得了年，取得了以下变化：以下变化：销售额增长销售额增长5 5倍，利润每年增加倍，利润每年增加20%20%实施实施6 6 方法带来的节约额累计达方法带来的节约额累计达140140亿亿 美元美元 股票价格平均每年上涨股票价格平均每年上涨21.3%21.3%漩漩 涡涡 全全 球球 的的 风风 暴暴 6Sigma摩托罗拉获得首届摩托罗拉获得首届马尔科姆马尔科姆鲍德里奇国家质量鲍德里奇国家质量奖奖u摩托罗拉展开了马尔科姆摩托罗拉展开了马尔科姆鲍德里奇奖鲍德里奇奖的激烈竞争的激烈竞争u摩托罗拉努力实现顾客完全满意（摩托罗拉努力实现顾客完全满意（TCSTCS）这一目标这一目标u摩托罗拉在摩托罗拉在19881988年成为第一个梅尔康年成为第一个梅尔康仓瑞居国家质量奖的得主仓瑞居国家质量奖的得主u摩托罗拉于摩托罗拉于19891989年获得马尔科姆年获得马尔科姆鲍德鲍德里奇国家质量奖里奇国家质量奖The Malcolm Baldrige National Quality Award漩漩 涡涡 全全 球球 的的 风风 暴暴 6Sigma66在通用电气在通用电气 GE的管理的管理精髓，韦精髓，韦尔奇的制尔奇的制胜法宝胜法宝-6管理管理策略策略漩漩 涡涡 全全 球球 的的 风风 暴暴 6Sigmau66培训计划是培训计划是GEGE下一个世纪领导层得以产下一个世纪领导层得以产生繁衍的园地。生繁衍的园地。u66是我们曾尝试过的最重要的管理培训方是我们曾尝试过的最重要的管理培训方法，它胜过到哈佛工商学院就读，也胜过法，它胜过到哈佛工商学院就读，也胜过到克顿维尔进修。它教会你一种完全与众到克顿维尔进修。它教会你一种完全与众不同的思维方式。不同的思维方式。杰克杰克韦尔奇韦尔奇 1999 1999年年4 4月月漩漩 涡涡 全全 球球 的的 风风 暴暴 6Sigma通用电气为什么选择通用电气为什么选择66通用电气要持续发展通用电气要持续发展质量问题导致客户满意质量问题导致客户满意度降低度降低漩漩 涡涡 全全 球球 的的 风风 暴暴 6Sigma6 6 可可获得客获得客户和投户和投资商的资商的同时满同时满意意6 6 方方法不仅法不仅治标而治标而且治本且治本 GE GE为什么选择为什么选择6?6?漩漩 涡涡 全全 球球 的的 风风 暴暴 6Sigma客户满客户满意度意度 价格价格产品或流程产品或流程的质量的质量 交付期交付期GEGE为什为什么选择么选择6?6?漩漩 涡涡 全全 球球 的的 风风 暴暴 6Sigma1234567891011121314韦尔奇掌控通用电气韦尔奇掌控通用电气2020年年1414件大事件大事漩漩 涡涡 全全 球球 的的 风风 暴暴 6Sigma通用电气用于通用电气用于66的投资与收的投资与收益的比较益的比较单位：亿美元单位：亿美元漩漩 涡涡 全全 球球 的的 风风 暴暴 6Sigma 6 6在世界级公司在世界级公司实施实施66的部分世界级公司的部分世界级公司:得州仪器得州仪器 Texas Instruments-1988 Texas Instruments-1988A B B Asea Brown Boveri-1993A B B Asea Brown Boveri-1993霍尼韦尔霍尼韦尔 Honeywell -1994 Honeywell -1994 通用电气通用电气 General Electric -1995 General Electric -1995柯柯 达达 Kodak -1995 Kodak -1995 西西 屋屋 Westinghouse -1996 Westinghouse -1996西西 门门 子子 Siemens -1997 Siemens -1997诺诺 基基 亚亚 Nokia -1997 Nokia -1997索索 尼尼 Sony -1997 Sony -1997东东 芝芝 Toshiba Toshiba三三 星星 Samsung Samsung6 6风暴已由风暴已由GEGE的引擎发动的引擎发动漩漩 涡涡 全全 球球 的的 风风 暴暴 6Sigma66在中国在中国 6 6管理的风暴已刮到中国管理的风暴已刮到中国 中国企业家正如饥似渴地了解中国企业家正如饥似渴地了解66 6 6管理的理念在中国正在建立管理的理念在中国正在建立 中国只有少数企业展开了中国只有少数企业展开了66管管理的尝试理的尝试 中国必将有更多优秀企业实施中国必将有更多优秀企业实施66管理战略管理战略漩漩 涡涡 全全 球球 的的 风风 暴暴 6Sigma66在中国在中国 6 6管理的风暴已刮到中国管理的风暴已刮到中国 TQC TQC的阴影的阴影 6 6在中国人民大学在中国人民大学 6 6在中国上海的在中国上海的SACSAC 6 6在联想在联想 6 6在春兰在春兰 6 6在深圳在深圳漩漩 涡涡 全全 球球 的的 风风 暴暴 6Sigma小组讨论 在中国企业开展在中国企业开展66的困难的困难是什么？是什么？漩漩 涡涡 全全 球球 的的 风风 暴暴 6Sigma2121世纪是质量的世纪篇世纪是质量的世纪篇 2020世纪以世纪以“生产力的世纪生产力的世纪”载入史载入史册，册，未来的未来的2121世纪是世纪是“质量的世纪质量的世纪”!”!漩漩 涡涡 全全 球球 的的 风风 暴暴 6Sigma质量管理发展的历程质量管理发展的历程1900 1930 1950 1990 漩漩 涡涡 全全 球球 的的 风风 暴暴 6Sigma朱兰质量管理三部曲朱兰质量管理三部曲质量策划质量策划质量控制质量控制质量改进质量改进漩漩 涡涡 全全 球球 的的 风风 暴暴 6Sigma质量管理八项原则的运用以顾客为关注焦点以顾客为关注焦点领导作用领导作用全员参与全员参与过程方法过程方法管理的系统方法管理的系统方法持续改进持续改进基于事实的决策方法基于事实的决策方法与供方互利的关系与供方互利的关系漩漩 涡涡 全全 球球 的的 风风 暴暴 6Sigma全面质量管理在日本全面质量管理在日本 全面质量管理在日本得到创新和发展全面质量管理在日本得到创新和发展 全面质量管理使日本成为世界第二经济全面质量管理使日本成为世界第二经济 强国强国 日本全面质量管理的十个特征日本全面质量管理的十个特征 从从TQC（Total Quality Control）到到 TQM（Total Quality Management）漩漩 涡涡 全全 球球 的的 风风 暴暴 6Sigma 如果要求一个话筒的可如果要求一个话筒的可靠性达到靠性达到90%90%，而它是由，而它是由1010个零件组成的，那么，个零件组成的，那么，每个零件的可靠性应该每个零件的可靠性应该达到多少？达到多少？6 6 假假 定定?漩漩 涡涡 全全 球球 的的 风风 暴暴 6Sigma6 6 假假 定定?如果要求一台笔记本电如果要求一台笔记本电脑的可靠性达到脑的可靠性达到90%90%，而，而它是由它是由10001000个零部件组个零部件组成，那么，每个零件的成，那么，每个零件的可靠性应该达到多少？可靠性应该达到多少？漩漩 涡涡 全全 球球 的的 风风 暴暴 6Sigma6 6 假假 定定?据资料一架波音据资料一架波音737737客机上客机上装了装了300300多万个零部件，如多万个零部件，如果用可靠性果用可靠性99.99%99.99%的零部件的零部件去组装它，这样的飞机您敢去组装它，这样的飞机您敢坐吗？坐吗？漩漩 涡涡 全全 球球 的的 风风 暴暴 6Sigma哥伦比亚号再次给哥伦比亚号再次给人们发出警告人们发出警告女女教教师师麦麦考考利利夫夫 挑挑战战者者号号爆爆炸炸的的瞬瞬间间哥伦比亚号航天飞机在高空分裂解体哥伦比亚号航天飞机在高空分裂解体七名宇航员合影七名宇航员合影 漩漩 涡涡 全全 球球 的的 风风 暴暴 6Sigma什么是什么是66？-是描术过程参数是描术过程参数的平均值的分布或离的平均值的分布或离散程度散程度漩漩 涡涡 全全 球球 的的 风风 暴暴 6Sigma66的涵义的涵义就就66而言而言,共同的测量指引是共同的测量指引是“每单位的缺陷数每单位的缺陷数”.”.单位代表单位代表很多东西很多东西,如如:组件组件,原材料原材料,时时间段间段,产品等产品等.值越高值越高,过程不良品率越低过程不良品率越低,值越值越低低,过程不良品率越低过程不良品率越低,当当值增大时值增大时,成本降低成本降低.过程周期缩短过程周期缩短,客户满意度客户满意度提高提高.漩漩 涡涡 全全 球球 的的 风风 暴暴 6SigmaSigma PPM 通过率通过率 不良状况不良状况2 30857 69.19%3 66870 93.32%减少约减少约5 5倍倍4 6210 99.38%减少约减少约1111倍倍5 233 99.9767%减少约减少约2626倍倍66 3.4 99.99966%减少约减少约6868倍倍Sigma Sigma 和和 PPM&PPM&通过率的对应关系通过率的对应关系 漩漩 涡涡 全全 球球 的的 风风 暴暴 6Sigma质量与成本的关系是什么质量与成本的关系是什么？质质量量成成本本特特性性曲曲线线基基本本模模型型质量成本质量成本总质量成本总质量成本质量水平质量水平故障成本故障成本预防预防/鉴鉴定成本定成本漩漩 涡涡 全全 球球 的的 风风 暴暴 6Sigma质量成本质量成本（COPQ）的构成的构成预防成本预防成本鉴定成本鉴定成本内部故障成本内部故障成本外部故障成本外部故障成本为预防故障所支付的费为预防故障所支付的费用用为评定质量而进行试验、为评定质量而进行试验、检验等所支付的费用检验等所支付的费用生产过程中的废品及返生产过程中的废品及返工所花费的成本工所花费的成本客户不满所造成的损失客户不满所造成的损失费用费用+漩漩 涡涡 全全 球球 的的 风风 暴暴 6Sigma质量成本质量成本率的计算率的计算失误成本（内失误成本（内+外）外）预防成本率预防成本率=预防成本预防成本质量成本质量成本鉴定成本率鉴定成本率=鉴定成本鉴定成本质量成本质量成本失误成本率失误成本率=质量成本质量成本漩漩 涡涡 全全 球球 的的 风风 暴暴 6Sigma质量与成本的传统认识质量与成本的传统认识缺陷率曲线缺陷率曲线成本曲线成本曲线成本与质量成本与质量的最佳水平的最佳水平缺陷率缺陷率112233445566成成 本本漩漩 涡涡 全全 球球 的的 风风 暴暴 6Sigma123456缺陷率缺陷率成成 本本质量与成本的新认识质量与成本的新认识缺陷率曲缺陷率曲线线55成本曲成本曲线线44成本成本曲线曲线66成本曲线成本曲线漩漩 涡涡 全全 球球 的的 风风 暴暴 6SigmaPPM水平水平6543213.42336210668073085376914625%10%15%20%25%30%35%占收入的占收入的%3低质量成本与低质量成本与水平的关系水平的关系漩漩 涡涡 全全 球球 的的 风风 暴暴 6Sigma6 6管理与管理与TQMTQM TQM TQM注重局部改进，缺乏对整体流程的注重局部改进，缺乏对整体流程的 关注关注 TQM TQM把质量看成是质检部门的责任，高层把质量看成是质检部门的责任，高层 领导重视不够领导重视不够 TQM TQM缺乏清晰的目标缺乏清晰的目标 TQM TQM注重技术驱动，缺乏顾客驱动的理念注重技术驱动，缺乏顾客驱动的理念 TQM TQM缺乏跨部门的有力合作缺乏跨部门的有力合作漩漩 涡涡 全全 球球 的的 风风 暴暴 6Sigma6 6管理与管理与TQMTQM 6 6强调对关键业务流程的突破性的改进强调对关键业务流程的突破性的改进 6 6的开展依赖于高层领导的高度重视的开展依赖于高层领导的高度重视 6 6质量水准是一个明确的、雄心勃勃的诱人质量水准是一个明确的、雄心勃勃的诱人目标目标 6 6管理强调顾客驱动管理强调顾客驱动 6 6管理充分体现跨部门的团队协作管理充分体现跨部门的团队协作漩漩 涡涡 全全 球球 的的 风风 暴暴 6Sigma6 6管理与管理与TQMTQM 6 6关注于产生结果的关键因素关注于产生结果的关键因素 6 6强调任何产出都是可以测量、改善并加强调任何产出都是可以测量、改善并加以控制的以控制的 6 6依赖于严谨的统计技术和方法的应用依赖于严谨的统计技术和方法的应用 6 6围绕客户之声（围绕客户之声（VOCVOC），注重客户满意度），注重客户满意度的提高的提高 6 6强调全员参与强调全员参与 6 6是一种由顾客驱动的管理是一种由顾客驱动的管理漩漩 涡涡 全全 球球 的的 风风 暴暴 6Sigma66管理与管理与ISO9000ISO9000 通过了通过了ISO9000ISO9000族的认证就拿到族的认证就拿到了打开国际贸易大门的钥匙？了打开国际贸易大门的钥匙？ISO9000 ISO9000认证不能代替认证不能代替TQMTQM，更，更不能替代不能替代66 通过了通过了ISO9000ISO9000认证为实施认证为实施66打下了基础打下了基础 6 6管理为企业精细化管理提供管理为企业精细化管理提供了具体方法了具体方法漩漩 涡涡 全全 球球 的的 风风 暴暴 6Sigma练练 习习 试分析质量水平与成本之间的关试分析质量水平与成本之间的关系。系。试讨论试讨论66管理与管理与TQMTQM及及ISO9000ISO9000认认证的异同。证的异同。某产品由某产品由1010个零部件组成，要求个零部件组成，要求产品的可靠性达到产品的可靠性达到99.99%99.99%。那么。那么组成这个产品的每个零部件的可组成这个产品的每个零部件的可靠性应该达到多大？靠性应该达到多大？漩漩 涡涡 全全 球球 的的 风风 暴暴 6Sigma66管理的关注点篇管理的关注点篇漩漩 涡涡 全全 球球 的的 风风 暴暴 6Sigma66管理涉及的三个领域管理涉及的三个领域 减少缺陷减少缺陷提高顾客满意度提高顾客满意度缩短运转周期缩短运转周期三个领域三个领域漩漩 涡涡 全全 球球 的的 风风 暴暴 6Sigma提高顾客满意度提高顾客满意度企业的追求目标企业的追求目标关注顾客，追求社会责关注顾客，追求社会责任感任感在我国，企业家还理直气壮地高喊，我办企在我国，企业家还理直气壮地高喊，我办企业就是为了追求最大利润的时候，发达资本业就是为了追求最大利润的时候，发达资本主义国家的公司已把企业的目标放在了超越主义国家的公司已把企业的目标放在了超越顾客期望，追求社会责任感上。顾客期望，追求社会责任感上。漩漩 涡涡 全全 球球 的的 风风 暴暴 6Sigma减少缺陷减少缺陷缺陷：凡是顾客不满意缺陷：凡是顾客不满意的东西就是缺陷的东西就是缺陷生产制造业的缺陷生产制造业的缺陷非生产制造业的缺陷非生产制造业的缺陷减少缺陷减少缺陷减少缺陷减少缺陷质量水准的提高质量水准的提高质量水准的提高质量水准的提高市场份额的扩大市场份额的扩大市场份额的扩大市场份额的扩大意意 味味 着着顾客满意度的提高顾客满意度的提高顾客满意度的提高顾客满意度的提高漩漩 涡涡 全全 球球 的的 风风 暴暴 6Sigma缩短运转周期缩短运转周期33%33%25%25%18%18%12%12%7%7%3%3%0%0%5%5%10%10%15%15%20%20%25%25%30%30%35%35%1 12 23 34 45 56 6利润降低率利润降低率推迟面市的代价推迟面市的代价漩漩 涡涡 全全 球球 的的 风风 暴暴 6Sigma66管理关注的六个主题管理关注的六个主题6管理关注的六个主题管理关注的六个主题真正关注顾客真正关注顾客以数据和事实作为驱动以数据和事实作为驱动把流程的改进作为成功的关键把流程的改进作为成功的关键预防性的管理预防性的管理无边界的通力合作无边界的通力合作追求完美但容忍失败追求完美但容忍失败漩漩 涡涡 全全 球球 的的 风风 暴暴 6Sigma真正关注顾客真正关注顾客不能把顾客当上帝不能把顾客当上帝不能把顾客当上帝不能把顾客当上帝顾客是总裁顾客是总裁顾客是总裁顾客是总裁用顾客的眼睛看世界用顾客的眼睛看世界用顾客的眼睛看世界用顾客的眼睛看世界建立以顾客为中心的经营方针建立以顾客为中心的经营方针建立以顾客为中心的经营方针建立以顾客为中心的经营方针漩漩 涡涡 全全 球球 的的 风风 暴暴 6Sigma预防性的管理预防性的管理把缺陷消灭在萌芽状态把缺陷消灭在萌芽状态力争力争“第一次就把事情做好第一次就把事情做好”预防即意味着在事情发生之前采取行动，而预防即意味着在事情发生之前采取行动，而不是忙于救火不是忙于救火真正做到预防性管理是创造性和有效变革的真正做到预防性管理是创造性和有效变革的保证保证以动态的、积极的、预防性的管理风格取代以动态的、积极的、预防性的管理风格取代被动的管理习惯被动的管理习惯漩漩 涡涡 全全 球球 的的 风风 暴暴 6Sigma 无边界的通力合作无边界的通力合作韦尔奇认为：妨碍速度的最大原因是阻碍交流的看韦尔奇认为：妨碍速度的最大原因是阻碍交流的看不见的壁垒不见的壁垒追求无边界企业的目标，不仅依靠速度，还要善于追求无边界企业的目标，不仅依靠速度，还要善于学习他人，同时在公司内超越地域、业务，与公司学习他人，同时在公司内超越地域、业务，与公司的技巧融合的学习文化的技巧融合的学习文化无边界公司还打破了不同岗位之间的隔阂无边界公司还打破了不同岗位之间的隔阂66管理能创造出一种能真正支持团队合作的管理管理能创造出一种能真正支持团队合作的管理结构和环境结构和环境漩漩 涡涡 全全 球球 的的 风风 暴暴 6Sigma追求完美但容忍失败追求完美但容忍失败6 6质量目标是一个近乎完美的目标质量目标是一个近乎完美的目标6 6管理是一套不懈追求完美的管理管理是一套不懈追求完美的管理模式模式6 6管理同时又是讲究人性化的管理管理同时又是讲究人性化的管理6 6管理激励创新，但容忍失败管理激励创新，但容忍失败漩漩 涡涡 全全 球球 的的 风风 暴暴 6Sigma 以数据和事实驱动管理以数据和事实驱动管理以量测获得数据以量测获得数据以量测获得数据以量测获得数据以数据反映事实以数据反映事实以数据反映事实以数据反映事实没有量化就没有管理没有量化就没有管理没有量化就没有管理没有量化就没有管理只有量化管理才称得上科学管理只有量化管理才称得上科学管理只有量化管理才称得上科学管理只有量化管理才称得上科学管理统计方法与技术是量化管理的基统计方法与技术是量化管理的基统计方法与技术是量化管理的基统计方法与技术是量化管理的基本工具本工具本工具本工具统计方法应用的程度标志着企业统计方法应用的程度标志着企业统计方法应用的程度标志着企业统计方法应用的程度标志着企业管理水平的高低管理水平的高低管理水平的高低管理水平的高低漩漩 涡涡 全全 球球 的的 风风 暴暴 6Sigma流程改进为成功的关键流程改进为成功的关键一个流程是指生产一种产品或服务的一系列一个流程是指生产一种产品或服务的一系列行动或步骤。行动或步骤。以流程的改进为精细化管理的突破点以流程的改进为精细化管理的突破点.66管理把流程视为成功的关键载体，关注的管理把流程视为成功的关键载体，关注的是一个流程中所有环节的全面改进是一个流程中所有环节的全面改进.一个企业只有当其流程的质量满足甚至超越一个企业只有当其流程的质量满足甚至超越顾客期望时，才能赢得利润。顾客期望时，才能赢得利润。漩漩 涡涡 全全 球球 的的 风风 暴暴 6Sigma练练 习习如何看待商家利益与顾客利益的统一思想？如何看待商家利益与顾客利益的统一思想？试举例有哪些公司从试举例有哪些公司从6 6管理得到了好处？管理得到了好处？讨论缩短运转周期的意义。讨论缩短运转周期的意义。你了解你了解6 6管理关注的六个主题吗？管理关注的六个主题吗？漩漩 涡涡 全全 球球 的的 风风 暴暴 6Sigma六西格玛定义和测量篇六西格玛定义和测量篇漩漩 涡涡 全全 球球 的的 风风 暴暴 6Sigma计算水平的意义为什么要测量为什么要测量水平水平明确当前的起点明确当前的起点确立欲达的目标确立欲达的目标质量时间缺陷率时间起点起点目标目标起点起点目标目标漩漩 涡涡 全全 球球 的的 风风 暴暴 6Sigma优秀的生产能力优秀的生产能力-66LSLUSL合格品合格品优秀的生优秀的生产能力产能力缺陷或次品率缺陷或次品率缺陷或次品率缺陷或次品率 6的流程能力的流程能力3.4ppm漩漩 涡涡 全全 球球 的的 风风 暴暴 6Sigma低劣的生产能力低劣的生产能力LSLUSL66管理目的就是提高流程生产能力，实现生产流程的精细化，减少缺陷管理目的就是提高流程生产能力，实现生产流程的精细化，减少缺陷漩漩 涡涡 全全 球球 的的 风风 暴暴 6Sigma缺陷与流程能力缺陷与流程能力LSLUSL缺陷数越多，产品或服务的质量越低，顾客满意度越低。反之，缺陷数越多，产品或服务的质量越低，顾客满意度越低。反之，缺陷数减少，质量提高，顾客满意度也就提升。缺陷数减少，质量提高，顾客满意度也就提升。流程能力曲线缺陷或次品率缺陷或次品率合格率LSLUSL漩漩 涡涡 全全 球球 的的 风风 暴暴 6Sigma单位缺陷数及其计算单位缺陷数及其计算单位缺陷数：又称单位缺陷数：又称DPUDPU（defect per defect per unitunit）它是对质量的通用度量。计算公式为：它是对质量的通用度量。计算公式为：)()(DPUDPU通过该检查的单位数通过该检查的单位数单位数单位数陷数陷数在所有检查点发现的缺在所有检查点发现的缺缺陷数缺陷数=漩漩 涡涡 全全 球球 的的 风风 暴暴 6Sigma单位缺陷数（单位缺陷数（DPUDPU）例）例行业：财务部门行业：财务部门产品：工资单产品：工资单缺陷：不准确缺陷：不准确发现缺陷数：发现缺陷数：2525个个单位：每个员工单位：每个员工单位数：单位数：1 2001 200人人 根据上面单位缺陷数根据上面单位缺陷数计算公式：计算公式：即平均每个单位的缺即平均每个单位的缺陷数为陷数为0.020 80.020 8个个漩漩 涡涡 全全 球球 的的 风风 暴暴 6Sigma百万机会缺陷数百万机会缺陷数（DPMODPMO）在在66管理中用百万机会缺管理中用百万机会缺陷数（陷数（defect per million defect per million opportunityopportunity，DPMODPMO）进）进行产品质量的行业基准评价。行产品质量的行业基准评价。DPMODPMO可将性质不同、复杂程度不同的产品或服务进行等价评价可将性质不同、复杂程度不同的产品或服务进行等价评价漩漩 涡涡 全全 球球 的的 风风 暴暴 6SigmaDPMODPMO的计算的计算DPMODPMO等于等于DPUDPU乘以乘以1 000 0001 000 000再除以每一再除以每一单位出错机会，即：单位出错机会，即：DPMODPMO是对具有不同复杂程度的产出进行公平度量的通用尺度是对具有不同复杂程度的产出进行公平度量的通用尺度漩漩 涡涡 全全 球球 的的 风风 暴暴 6SigmaDPMODPMO的计算例的计算例行业：财务部门行业：财务部门产品：工资单产品：工资单缺陷：不准确缺陷：不准确发现缺陷数：发现缺陷数：2525单位：每个员工单位：每个员工单位数：单位数：1 2001 200人人出错机会：出错机会：5 5即财务部门的工资单在每百万个出错机会中有即财务部门的工资单在每百万个出错机会中有即财务部门的工资单在每百万个出错机会中有即财务部门的工资单在每百万个出错机会中有4 1604 1604 1604 160个错误，这就是财务部门工资单的质量水平。个错误，这就是财务部门工资单的质量水平。个错误，这就是财务部门工资单的质量水平。个错误，这就是财务部门工资单的质量水平。漩漩 涡涡 全全 球球 的的 风风 暴暴 6SigmaDPMODPMO与与水平的转换水平的转换DPMODPMODPMODPMO274253.12.1066807.23.0017429.23.615386.14.05241963.72.2054799.33.1015386.33.665084.94.07211855.42.3044565.53.2013552.63.714798.84.09184060.12.4035930.33.3012224.53.754661.24.10158655.32.5031442.83.369641.93.844269.24.13135666.12.6030054.03.386755.73.974145.34.14115069.72.7022750.13.506209.74.003792.64.1796800.52.8021691.73.525867.74.023681.14.1880756.72.9019226.23.575703.14.033467.04.20漩漩 涡涡 全全 球球 的的 风风 暴暴 6SigmaDPMODPMODPMODPMO3364.24.211394.94.49178.55.0792.05.243166.74.231144.24.55171.85.0885.05.263072.04.24935.44.61159.15.1072.45.302717.94.28762.24.67147.35.1259.15.352477.14.31597.64.74141.75.1350.15.392186.04.35375.84.87131.15.1537.55.461988.44.38232.65.00121.35.1729.15.521807.14.41224.15.01116.65.1817.45.641588.94.45207.85.03107.85.209.85.771489.04.47192.65.0599.65.223.46.00漩漩 涡涡 全全 球球 的的 风风 暴暴 6Sigma2345671101001 00010 000100 000对数坐标纸画出的水平与DPMO的对应图如果流程从如果流程从44质量水平提高到质量水平提高到66质量水平，其改进的程度将达到质量水平，其改进的程度将达到1 8001 800多倍多倍流程改进的效应流程改进的效应6210DPMO233DPMO3.4 DPMO漩漩 涡涡 全全 球球 的的 风风 暴暴 6Sigma水平的计算总结水平的计算总结3.5查得近似值查得近似值7DPMO转换为转换为值值208336计算计算DPMO35流程中关键环节的出错机会流程中关键环节的出错机会0.0625步骤步骤3/步骤步骤24计算计算DPU83你的流程中出现了多少个缺陷你的流程中出现了多少个缺陷1282流程中一共有多少个关键环节流程中一共有多少个关键环节某种电子产品某种电子产品的生产的生产1你要测算的是什么流程你要测算的是什么流程计算结果计算结果计算过程计算过程步骤：行动步骤：行动漩漩 涡涡 全全 球球 的的 风风 暴暴 6Sigma练练 习习测算下面的顾客服务达到几个测算下面的顾客服务达到几个测算下面的顾客服务达到几个测算下面的顾客服务达到几个水平？水平？水平？水平？职能：顾客服务职能：顾客服务职能：顾客服务职能：顾客服务产品：热线电话产品：热线电话产品：热线电话产品：热线电话缺陷：顾客对回答不满意缺陷：顾客对回答不满意缺陷：顾客对回答不满意缺陷：顾客对回答不满意缺陷数：缺陷数：缺陷数：缺陷数：156156156156单位：每次电话单位：每次电话单位：每次电话单位：每次电话单位数：单位数：单位数：单位数：3 0003 0003 0003 000出错机会数：出错机会数：出错机会数：出错机会数：1 1 1 1DPU=DPU=DPU=DPU=？DPMO=?DPMO=?DPMO=?DPMO=?水平水平水平水平=?=?=?=?漩漩 涡涡 全全 球球 的的 风风 暴暴 6Sigma六西格玛分析工具篇六西格玛分析工具篇漩漩 涡涡 全全 球球 的的 风风 暴暴 6Sigma质量功能展开质量功能展开质量功能展开质量功能展开质量功能展开质量功能展开(Quality Function Deplayment,(Quality Function Deplayment,(Quality Function Deplayment,(Quality Function Deplayment,简记为简记为简记为简记为QFD)QFD)QFD)QFD)漩漩 涡涡 全全 球球 的的 风风 暴暴 6SigmaQFDQFDQFDQFD是一种将顾客的需求转化为产品设计是一种将顾客的需求转化为产品设计是一种将顾客的需求转化为产品设计是一种将顾客的需求转化为产品设计开发过程各种技术要求的方法开发过程各种技术要求的方法开发过程各种技术要求的方法开发过程各种技术要求的方法QFDQFDQFDQFD是是是是6666管理中必不可少的工具管理中必不可少的工具管理中必不可少的工具管理中必不可少的工具QFDQFDQFDQFD是以顾客需求为中心将顾客的需求转是以顾客需求为中心将顾客的需求转是以顾客需求为中心将顾客的需求转是以顾客需求为中心将顾客的需求转化为产品研制设计每一阶段技术规范的一化为产品研制设计每一阶段技术规范的一化为产品研制设计每一阶段技术规范的一化为产品研制设计每一阶段技术规范的一种系统方法种系统方法种系统方法种系统方法漩漩 涡涡 全全 球球 的的 风风 暴暴 6SigmaQFDQFD假定与客户满意的关系假定与客户满意的关系客户满意顾客满意区域顾客不满意区域基本质量期望质量令人兴奋的质量质量竞争压力0漩漩 涡涡 全全 球球 的的 风风 暴暴 6SigmaQFDQFD假定如何获取客户的心声假定如何获取客户的心声通过不同渠道了解顾客要求通过不同渠道了解顾客要求漩漩 涡涡 全全 球球 的的 风风 暴暴 6Sigma质量屋质量屋房间房间房间房间屋顶屋顶屋顶屋顶右墙右墙右墙右墙地下室地下室地下室地下室左墙左墙左墙左墙漩漩 涡涡 全全 球球 的的 风风 暴暴 6Sigma质量屋图释质量屋图释左墙左墙左墙左墙客户要求及重客户要求及重客户要求及重客户要求及重要程度要程度要程度要程度右墙右墙右墙右墙市场竞争评估市场竞争评估市场竞争评估市场竞争评估漩漩 涡涡 全全 球球 的的 风风 暴暴 6Sigma质量屋图释质量屋图释房间房间房间房间关系矩阵关系矩阵关系矩阵关系矩阵屋顶屋顶屋顶屋顶相关矩阵相关矩阵相关矩阵相关矩阵地下室地下室地下室地下室工程措施和目标工程措施和目标工程措施和目标工程措施和目标漩漩 涡涡 全全 球球 的的 风风 暴暴 6SigmaQFDQFD的四个阶段的四个阶段客户要求客户要求客户要求客户要求技术要求技术要求技术要求技术要求产品产品产品产品规划规划规划规划矩阵矩阵矩阵矩阵1.1.1.1.质量屋质量屋质量屋质量屋技术要求技术要求技术要求技术要求零件特征零件特征零件特征零件特征零件零件零件零件配置配置配置配置矩阵矩阵矩阵矩阵2.2.2.2.零件展开零件展开零件展开零件展开零件特征零件特征零件特征零件特征工艺特征工艺特征工艺特征工艺特征工艺工艺工艺工艺规划规划规划规划矩阵矩阵矩阵矩阵3.3.3.3.过程计划过程计划过程计划过程计划工艺特征工艺特征工艺特征工艺特征质量控制方法工艺工艺工艺工艺质量质量质量质量控制控制控制控制矩阵矩阵矩阵矩阵3.3.3.3.生产计划生产计划生产计划生产计划漩漩 涡涡 全全 球球 的的 风风 暴暴 6SigmaFMEA潜在失效模式及后果分析潜在失效模式及后果分析 Failure Mode and Effects Analysis漩漩 涡涡 全全 球球 的的 风风 暴暴 6SigmaFMEAFMEA的開發的開發漩漩 涡涡 全全 球球 的的 风风 暴暴 6Sigma新设计、新技术或新过程新设计、新技术或新过程对现有设计或过程的更改对现有设计或过程的更改现有的设计或过程用于新现有的设计或过程用于新的环境的环境.场所或应用场所或应用FMEAFMEA的开发的开发漩漩 涡涡 全全 球球 的的 风风 暴暴 6Sigma潛在的失效模式及后果分析（)_系統x子系統FMEA編號:1234_零部件:0103車身密封責任車身工程部頁碼共1頁第1頁車型年/車輛類型:199/獅牌4門/旅行車關鍵日期:90301編制人:泰特X6412車射工程師FMEA日期(編制)80322(修訂)80714主要參加人項目潛在失效模式潛在失效的后果嚴重度數(s)級別潛在失效的起因/机理頻度數現行预防/过程控制不易探測度數(D)風險順序數R