2022年一级建造师-管理-历年真题高频考点总结.pdf

一级建造师 建设工程项目管理高频考点1Z201000建设工程项目的组织与管理1Z201010建设工程管理的内涵和任务系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。建设工程管理涉及工程项目全过程，包括：决策阶段开发管理；实施阶段项目管理；使用阶段设施管理。设施管理财务管理建设工程管理工作是一种增值服务工作，其核心任务是为工程的建设和使用增值。确保工程建设安全工程建设增值建设和使用增值提高工下呈质量有利于投资（成本）控制有利于进度控制工 程 使 用（运行）增值确保工程使用安全有利于环保有利于节能满足最终用户的使用功能有利于降f氐工程运营成本有利于工程维护1Z201020建设工程项目管理的目标和任务确定项目的定义 目标控制时间决策阶段设计价段编制项目建议书编制设计任务书施工图设计技术设计初步设计施工阶段施I动用开始施工验收丁保修期结束决策阶段实施阶段 院用阶导建设工程项目的决策阶段和实施阶段一个建设工程项目往往由许多参与单位承担不同的建设任务和管理任务，各参与单位的工作性质、工作任务和利益不尽相同，业主方也是建设工程项目生产过程的总组织者，因此对于一个建设工程项目而言，业主方的项目管理往往是该项目的项目管理核心。业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括项目的投资目标、进度目标和质量目标。其中投资目标指的是项目的投资目标。进度目标指的是项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标，如工厂建成可以投入生产、道路建成可以通车、办公楼可以启用、旅馆可以开业的时间目标等。项目的质量目标不仅涉及施工的质量，还包括设计质量、材料质量、设备质量和影响项目运行或运营的环境质量等。业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，安全管理是项目管理中最重要的任务。业主方设计方供货方利益本身利益整体利益+本身利益目标投资目标进度目标质量目标设计的成本目标设计的进度目标设计的质量目标项目的投资目标供货方的成本目标供货的进度目标供货的质量目标阶段实施阶段的全过程主要在设计阶段进行，也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。主要在施工阶段进行，也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期.彳镑(1)安全管理。(2)投资控制。(3)进度控制。(4)质量控制。(5)合同管理。(6)信息管理。(7)组织和协调。(1)与设计工作有关的安全管理.(2)设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制。(3)设计进度控制.(4)设计质量控制.(5)设计合同管理。(6)设计信息管理。(1)供货安全管理.(2)供货方的成本控制。(3)供货的进度控制。(4)供货的质量控制。(5)供货合同管理。(6)供货信息管理。(7)与供货有关的组织与协调。(7)与设计工作有关的组织制口协调。项目总承包方施工方利益整体利益+本身利益目标(1)工程建设的安全管理目标.(2)项目的总投资目标和项目总承包方的成本目标。(3)项目总承包方的进度目标.(4)项目总承包方的质量目标。(1)施工的安全管理目标。(2)施工的成本目标。(3)施工的进度目标。(4)施工的质量目标。阶段实施阶段的全过程主要在施工阶段进行，也涉及设计阶段、动用前准备阶段和保修期。彳镑(1)项目风险管理。(2)项目进度管理。(3)项目质量管理。(4)项目费用管理。(5)项目安全、职业健康与环境管理。(6)项目资源管理。(7)项目沟通与信息管理。(8)项目合同管理等。(1)施工安全管理。(2)施工成本控制。(3)施工进度控制。(4)施工质量控制。(5)施工合同管理。(6)施工信息管理。(7)与施工有关的组织与协调等。项目总承包方的管理工作涉及：(1)项目设计管理。(2)项目采购管理。(3)项目施工管理。(4)项目试运行管理和项目收尾等。施工总承包方或施工总承包管理方必须按工程合同规定的工期目标和质量目标完成建设任务。而施工总承包方或施工总承包管理方的成本目标是由施工企业根据其生产和经营的情况自行确定的。分包方的成本目标是该施工企业内部自行确定的。项目组合管理指的是：“为了实现特定的战略业务目标，对一个或多个项目组合进行的集中管理，包括识别、排序、管理和控制项目、项目集和其他有关工作。2017年9月发布的PMBOK指南第六版提出项目经理应具备四种技能：项目管理技术、领导力、商业管理技能和战略管理技能.1Z201030建设工程项目的组织组织论r组织结构模式（静态）组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门或各管理人员）之间的指令关系.组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系.项目结构图和项目结构的编码是编制其他编码的基础。组织论的三个重要的组织工具项目结构图、组织结构图、合同结构图。项目结构图 组织结构图 合同结构图表达的含义对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务（该项目的组成部分）反映一个组织系统中各组成部 门（组成元素）之间的组织 关 系（指令关系）反映一个建设项目参与单位之间的合同关系图中矩形框的含 一个项目的组成部分 一个组织系统中的组成部分 一个建设项目的参与单位义（工作部门）矩形框连接的表达直线单向箭线双向箭线图示办公室财务部合同l a s市场部工程部后勤部|建 设 单 位|分|分由2|的n|施工总 包 单 位|副曲|Bg|在编制项目管理任务分工表前，应结合项目的特点，对项目实施各阶段的费用控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分解.在项目管理任务分解的基础上，明确项目经理和费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等主管工作部门或主管人员的工作任务，从而编制工作任务分工表。在项目的进展过程中，应视必要对工作任务分工表进行调整。管理是由多个环节组成的过程：（D提出问题通过进度计划值和实际值的比较，发现进度推迟了。（2）筹划加快进度有多种可能的方案，如改一班工作制为两班工作制，增加夜班作业，增加施工设备和改变施工方法，应对这三个方案进行匕匕较。（3）决策从上述三个可能的方案中选择一个将被执行的方案，即增加夜班作业.（4）执行落实夜班施工的条件，组织夜班施工。（5）检查检查增加夜班施工的决策有否被执行，如已执行，则检查执行的效果如何。如通过增加夜班施工，工程进度的问题解决了，但发现了新的问题，施工成本增加了，这样就进入了管理的一个新的循环：提出问题、筹划、决策、执行和检查。整个施工过程中管理工作就是不断发现问题和不断解决问题的过程。业主方和项目各参与方都应该编制各自的项目管理职能分工表.管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。管理职能分工表也可用于企业管理。我国多数企业和建设项目的指挥或管理机构，习惯用岗位责任制的岗位责任描述书来描述每一个工作部门的工作任务。工作流程组织包括：(1)管理工作流程组织，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程。(2)信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告有关的数据处理流程.(3)物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程、弱电工程物资采购工作流程、外立面施工工作流程等。1Z201040建设工程项目策划建设工程项目决策阶段策划的主要任务是定义项目开发或建设的任务和意义。项目决策阶段策划的基本内容项目实施阶段策划的基本内容主要任务：定义项目开发或建设的任务和意义.主要任务：确定如何组织该项目的开发或建设.1 .项目环境和条件的调查与分析环境和条件包括自然环境、宏观经济环境、政策环境、市场环境、建设环境(能源、基础设施等)等。1 .项目实施的环境和条件的调查与分析环境和条件包括自然环境、建设政策环境、建筑市场环境、建设环境(能源、基础设施等)、建筑环境(民用建筑的风格和主色调等)等.2.项目定义和项目目标论证(1)确定项目建设的目的、宗旨和指导思想。(2)项目的规模、组成、功能和标准的定义。(3)项目总投资规划和论证.(4)建设周期规划和论证。2.项目目标的分析和再论证(1)投资目标的分解和论证.(2)编制项目投资总体规划。(3)进度目标的分解和论证。(4)编制项目建设总进度规划。(5)项目功能分解。(6)建筑面积分配.(7)确定项目质量目标。3.组织策划(1)决策期的组织结构。(2)决策期任务分工。(3)决策期管理职能分工。(4)决策期工作流程。(5)实施期组织总体方案。(6)项目编码体系分析.3.项目实施的组织策划(1)业主方项目管理的组织结构。(2)任务分工和管理职能分工。(3)项目管理工作流程.(4)建立编码体系。4.管理策划(1)项目实施期管理总体方案。(2)生产运营期设施管理总体方案。(3)生产运营期经营管理总体方案。4.项目实施的管理策划(1)项目实施各阶段项目管理的工作内容。(2)项目风险管理与工程保险方案。5.合同策划(1)决策期的合同结构。(2)决策期的合同内容和文本。(3)实施期合同结构总体方案。5.项目实施的合同策划(1)方案设计竞赛的组织。(2)项目管理委托、设计、施工、物资采购的合同结构方案。(3)合同文本。6.经济策划(1)项目建设成本分析。(2)项目效益分析.(3)融资方案。(4)编制资金需求量计划。6.项目实施的经济策划(1)资金需求量计划。(2)融资方案的深化分析.7.技术策划(1)技术方案分析和论证.(2)关键技术分析和论证。7.项目实施的技术策划(1)技术方案的深化分析和论证。(2)关键技术的深化分析和论证。(3)技术标准、规范的应用和制定.(3)技术标准和规范的应用和制定等。8.项目实施的风险策划等.1Z201050建设工程项目采购的模式建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干和“交钥匙，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。项目总承包方的工作程序：(1)项目启动：在工程总承包合同条件下，任命项目经理，组建项目部。(2)项目初始阶段：进行项目策划，编制项目计划，召开开工会议；发表项目协调程序，发表设计基础数据；编制计划，包括采购计划、施工计划、试运行计划、财务计划和安全管理计划，确定项目控制基准等。(3)设计阶段。(4)采购阶段。(5)施工阶段。(6)试运行阶段。(7)合同收尾：取得合同目标考核证书，办理决算手续，清理各种债权债务；缺陷通知期限满后取得履约证书。(8)项目管理收尾：办理项目资料归档，进行项目总结，对项目部人员进行考核评价，解散项目部。施工总承包管理模式与施工总承包模式相比在合同价方面有以下优点：(1)合同总价不是一次确定，某一部分施工图设计完成以后，再进行该部分施工招标，确定该部分合同价，因此整个建设项目的合施工总承包模式施工总承包管理模式投资控制(1)一般以施工图设计为投标报价的基础，投标人的投标报价较有依据。(2)在开工前就有较明确的合同价，有利于业主的总投资控制.(1)分包合同的投标报价和合同价以施工图为依据.(2)在对施工总承包管理单位进行招标时，只确定施工总承包管理费，而不确定工程总造价，这可能成为业主控制总投资的风险。(3)多数情况下，由业主方与分包商直接签约，这样有可能增加业主方的风险。进度控制建设周期会较长.有利于提前开工，有利于缩短建设周期.质量控制取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平。(1)对分包人的质量控制由施工总承包管理单位进行。(2)分包工程任务符合质量控制的“他人控制 原则，对质量控制有利。(3)各分包之间的关系可由施工总承包管理单位负责，这样就可减轻业主方管理的工作量。合同管理业主只需要进行一次招标，与施工总承包单位签约，因此招标及合同管理工作量将会减小。(1)一般情况下，所有分包合同的招标投标、合同谈判以及签约工作均由业主负责，业主方的招标及合同管理工作量较大。(2)对分包人的工程款支付可由施工总包管理单位支付或由业主直接支付，前者有利于施工总包管理单位对分包人的管理。组织与协调业主组织与协调的工作量比平行发包会大大减少，这对业主有利。由施工总承包管理单位负责对所有分包人的管理及组织协调，这样就大大减轻业主方的工作。对分包单位的付款一般由施工总承包单位负责支付。对各个分包单位的工程款项可以通过施工总承包管理单位支付，也可以由业主直接支付。如果由业主直接支付，需要经过施工总承包管理单位的认可.同总额的确定较有依据。(2)所有分包都通过招标获得有竞争力的投标报价，对业主方节约投资有利.(3)在施工总承包管理模式下，分包合同价对业主是透明的。每一个分包合同都要经过施工总承包管理单位的确认，施工总承包管理单位有责任对分包人的质量和进度进行控制，并负责审核和控制分包合同的费用支付。物资采购工作应符合有关合同和设计文件所规定的数量、技术要求和质量标准，并符合工程进度、安全、环境和成本管理等要求。采购管理应遵循下列程序：(考核内容和程序的顺序)(1)明确采购产品或服务的基本要求、采购分工及有关责任。(2)进行采购策划，编制采购计划。(3)进行市场调查，选择合格的产品供应或服务单位，建立名录。(4)采用招标或协商等方式实施评审工作，确定供应或服务单位。(5)签订采购合同.(6)运输、验证、移交采购产品或服务.(7)处置不合格产品或不符合要求的服务。(8)采购资料归档。1Z201060建设工程项目管理规划的内容和编制方法建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，它属于业主方项目管理的范畴。项目管理规划应包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划。项目管理实施规划的编制工作程序如下：(考核内容和程序的顺序)(1)了解相关方的要求。(2)分析项目具体特点和环境条件。(3)熟悉相关的法规和文件。(4)实施编制活动。(5)履行报批手续。1Z201070施工组织设计的内容和编制方法施工组织设计的基本内容：(1)工程概况；(2)施工部署及施工方案(根据工程情况，结合人力、材料、机械设备、资金、施工方法等条件，全面部署施工任务，合理安排施工顺序，确定主要工程的施工方案)；(3)施工进度计划；(4)施工平面图(施工平面图是施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排。使整个现场能有组织地进行文明施 工.)；(5)主要技术经济指标。施工组织设计类型比较施工组织总设计单位工程施工组织设计施工方案的内容对象：群体、特大工程单位工程分部分项工程(1)工程概况(2)总体施工部署(3)施工总进度计划(4)总体施工准备与主要资源配置计划(5)主要施工方法(6)施工总平面布置。(1)工程概况(2)施工部署(3)施工进度计划(4)施工准备与资源配置计划(5)主要施工方案(6)施工现场平面布置。(1)工程概况(2)施工安排(3)施工进度计划(4)施工准备与资源配置计划(5)施工方法及工艺要求。施工组织设计应由项目负责人主持编制，可根据需要分阶段编制和审批。施工单位可分阶段编制施工组织设计。施工组织总设计应由总承包单位技术负责人审批；单位工程施工组织设计应由施工单位技术负责人或技术负责人授权的技术人员审批，施工方案应由项目技术负责人审批；重点、难点分部(分项)工程和专项工程施工方案应由施工单位技术部门组织相关专家评审,施工单位技术负责人批准。由专业承包单位施工的分部(分项)工程或专项工程的施工方案，应由专业承包单位技术负责人或技术负责人授权的技术人员审批;有总承包单位时，应由总承包单位项目技术负责人核准备案。项目施工过程中，发生以下情况之一时，施工组织设计应及时进行修改或补充：工程设计有重大修改；有关法律、法规、规范和标准实施、修订和废止；主要施工方法有重大调整；主要施工资源配置有重大调整；施工环境有重大改变。1Z201080建设工程项目目标的动态控制项目目标动态控制的工作程序：(1)第一步，项目目标动态控制的准备工作：将项目的目标进行分解，以确定用于目标控制的计划值。(2)第二步，在项目实施过程中项目目标的动态控制：收集项目目标的实际值，如实际投资、实际进度等.定期(如每两周或每月)进行项目目标的计划值和实际值的比较。通过项目目标的计划值和实际值的比较，如有偏差，则采取纠偏措施进彳扰“偏。(3)第三步，如有必要，则进行项目目标的调整，目标调整后再回复到第一步。动态控制的纠偏措施调整项目组织结构调整任务分工组 织 措 施 调整管理职能分工调整工作流程组织调整项目管理班子人员调整进度管理的方法和手段管 理 措 施(合 同 措 施)改变施工管理强化合同管理经畸施 落实加佚工褊调整设计技 术 措 施O改进施工方法在设计过程中投资的计划值和实际值的比较即工程概算与投资规划的匕演交，以及工程预算与概算的比较。在施工过程中投资的计划值和实际值的比较包括：工程合同价与工程概算的比较。工程合同价与工程预算的比较。工程款支付与工程概算的比较。工程款支付与工程预算的比较。工程款支付与工程合同价的比较。工程决算与工程概算、工程预算和工程合同价的匕檄。由上可知，投资的计划值和实际值是相对的，如：相对于工程预算而言，工程概算是投资的计划值；相对于工程合同价，则工程概算和工程预算都可作为投资的计划值等。1Z201090施工企业项目经理的工作性质、任务和责任过渡期满后，大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任；但取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工的项目经理，由企业自主决定。建造师是一种专业人士的名称，而项目经理是一个工作岗位的名称。项目经理应是承包人正式聘用的员工，承包人应向发包人提交项目经理与承包人之间的劳动合同，以及承包人为项目经理缴纳社会保险的有效证明。发包人有权书面通知承包人更换其认为不称职的项目经理，通知中应当载明要求更换的理由.承包人应在接到更换通知后14天内向发包人提出书面的改进报告。发包人收到改进报告后仍要求更换的，承包人应在接到第二次更换通知的28天内进行更换，并将新任命的项目经理的注册执业资格、管理经验等资料书面通知发包人0项目管理机构负责人的职责项目管理机构负责人的权限(1)项目管理目标责任书中规定的职责。(2)工程质量安全责任承诺书中应履行的职责.(3)组织或参与编制项目管理规划大纲、项目管理实施规划，对项目目标进行系统管理。(4)主持制定并落实质量、安全技术措施和专项方案，负责相关的组织协调工作。(5)对各类资源进行质量监控和动态管理。(6)对进场的机械、设备、工器具的安全、质量和使用进行监控。(7)建立各类专业管理制度并组织实施。(8)制定有效的安全、文明和环境保护措施并组织实施。(9)组织或参与评价项目管理绩效。(10)进行授权范围内的任务分解和利益分配。(11)按规定完善工程资料，规范工程档案文件，准备工程结算和竣工资料，参与工程竣工验收。(12)接受审计，处理项目管理机构解体的善后工作。(13)协助和配合组织进行项目检查、鉴定和评奖申报。(14)配合组织完善缺陷责任期的相关工作.(1)参与项目招标、投标和合同签订。(2)参与组建项目管理机构。(3)参与组织对项目各阶段的重大决策。(4)主持项目管理机构工作.(5)决定授权范围内的项目资源使用。(6)在组织制度的框架下制定项目管理机构管理制度。(7)参与选择并直接管理具有相应资质的分包人。(8)参与选择大宗资源的供应单位.(9)在授权范围内与项目相关方进行直接沟通。(10)法定代表人和组织授予的其他权利。沟通过程包括五个要素，即：沟通主体、沟通客体、沟通介体、沟通环境和沟通渠道。沟通主体在沟通过程中处于主导地位。沟通有两个要素：思维与表达；沟通也有两个层面：思维的交流和语言的交流.沟通障碍主要来自三个方面：发送者的障碍、接受者的障碍和沟通通道的障碍。沟通通道障碍主要有以下几个方面：(1)选择沟通媒介不当；(2)几种媒介相互冲突；(3)沟通渠道过长；(4)外部干扰。建筑施工企业与劳动者建立劳动关系，应当自用工之日起按照劳动合同法规的规定订立书面劳动合同。劳动合同应一式三份，双方当事人各持一份，劳动者所在工地保留一份备查。建筑施工企业应当将每个工程项目中的施工管理、作业人员劳务档案中有关情况在当地建筑业企业信息管理系统中按规定如实填报。人员发生变更的，应当在变更后7个工作日内，在建筑业企业信息管理系统中作相应变更。建筑施工企业因暂时生产经营困难无法按劳动合同约定的日期支付工资的，应当向劳动者说明情况，并经与工会或职工代表协商一致后，可以延期支付工资，但最长不得超过30日。超 过30日不支付劳动者工资的，属于无故拖欠工资行为。1Z201100建设工程项目的风险和风险管理的工作流程风险量反映不确定的损失程度和损失发生的概率.若某个可能发生的事件其可能的损失程度和发生的概率都很大，则其风险量就很大。建设工程项目的风险有如下几种类型：项目风险管理的工作流程:组织风险经济与管理风险工程环境风险技术风险(1)组织结构模式。(2)工作流程组织.(3)任务分工和管理职能分工。(4)业主方(包括代表业主利益的项目管理方)人员的构成和能力。(5)设计人员和监理工程师的能力。(6)承包方管理人员和一般技工的能力.(7)施工机械操作人员的能力和经验。(8)损失控制和安全管理人员的资历和能力等。(1)宏观和微观经济情况。(2)工程资金供应的条件。(3)合同风险。(4)现场与公用防火设施的可用性及其数量。(5)事故防范措施和计划.(6)人身安全控制计划.(7)信息安全控制计划等。(1)自然灾害。(2)岩土地质条件和水文地质条件。(3)气象条件.(4)引起火灾和爆炸的因素等。(1)工程勘测资料和有关文件。(2)工程设计文件。(3)工程施工方案。(4)工程物资。(5)工程机械等.1.项目风险识别2.项目风险评估(1)利用已有数据资料和相关专业方法分析各种风险因素发生的概率。(2)分析各种风险的损失量，包括可能发生的工期损失、费用损失，以及对工程的质量、功能和使用效果等方面的影响。(3)根据各种风险发生的概率和损失量，确定各种风险的风险量和风险等级。3.项目风险应对4.项目风险监控1Z201110建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法工程监理单位将尽一切努力进行项目的目标控制，但它不可能保证项目的目标一定实现，它也不可能承担由于不是它的责任而导致项目目标的失控。监理单位在组织上和经济上不能依附于监理工作的对象(如承包商、材料和设备的供货商等)，否则它就不可能自主地履行其义务。未经总监理工程师签字，建设单位不拨付工程款，不进行竣工验收.监理工程师应当按照工程监理规范的要求，采取旁站、巡视和平行检验等形式，对建设工程实施监理。施工准备阶段建设监理工作的主要任务：(1)审查施工单位提交的施工组织设计中的质量安全技术措施、专项施工方案与工程建设强制性标准的符合性。(2)参与设计单位向施工单位的设计交底。(3)检查施工单位工程质量、安全生产管理制度及组织机构和人员资格。(4)检查施工单位专职安全生产管理人员的配备情况。(5)审核分包单位资质条件。(6)检查施工单位的试验室。(7)查验施工单位的施工测量放线成果。(8)审查工程开工条件，签发开工令。工程监理人员发现工程设计不符合建筑工程质量标准或者合同约定的质量要求的，应当报告建设单位要求设计单位改正。工程建设监理规划应在签订委托监理合同及收到设计文件后开始编制，完成后必须经监理单位技术负责人审核批准，并应在召开第一次工地会议前报送业主。编制工程建设监理实施细则的依据如下：已批准的工程建设监理规划。相关的专业工程的标准、设计文件和有关的技术资料。施工组织设计.工程建设监理实施细则应包括下列内容：(1)专业工程的特点。(2)监理工作的流程。(3)监理工作的控制要点及目标值.(4)监理工作的方法和措施。1Z202000建设工程项目成本管理1Z202010成本管理的任努、程序和措施建设工程项目施工成本由直接成本和间接成本组成。直接成本是指施工过程中耗费的构成工程实体或有助于工程实体形成的各项费用支出，是可以直接计入工程对象的费用，包括人工费、材料费和施工机具使用费等。间接成本是指准备施工、组织和管理施工生产的全部费用支出，是非直接用于也无法直接计入工程对象，但为进行工程施工所必须发生的费用，包括管理人员工资、办公费、差旅交通费等。成本管理就是要在保证工期和质量满足要求的情况下，采取相应管理措施，包括组织措施、经济措施、技术措施、合同措施，把成本控制在计划泡围内，并进一步寻求最大程度的成本节约。建设工程项目施工成本控制应贯穿于项目从投标阶段开始直至保证金返还的全过程，它是企业全面成本管理的重要环节.施工成本核算包括两个基本环节：一是按照规定的成本开支范围对施工成本进行归集和分配，计算出施工成本的实际发生额；二是根据成本核算对象，采用适当的方法，计算出该施工项目的总成本和单位成本。项目管理机构应按规定的会计周期进行项目成本核算。对竣工工程的成本核算，应区分为竣工工程现场成本和竣工工程完全成本，分别由项目管理机构和企业财务部门进行核算分析，其目的在铐别考黑页目管理绩效和企业经 营 播成本分析贯穿于成本管理的全过程，它是在成本的形成过程中，主要利用项目的成本核算资料(成本信息)，与目标成本、预算成本以及类似项目的实际成本等进行匕匕较，了解成本的变动情况。项目成本管理应遵循下列程序：(1)掌握生产要素的价秘言息；(2)确定项目合同价；(3)编制成本计划，确定成本实施目标；(4)进行成本控制；(5)进行项目过程成本分析；(6)进行项目过程成本考核；(7)编制项目成本报告；(8)项目成本管理资料归档。成本管理的措施实行项目经理责任制组织措施落实成本管理的组织机构和人员明确各级成本管理人员的任务和职能分工、权力和责任编制成本管理工作计划、确定工作流程技术措施经济措施做好施工采购计划，通过生产要素的优化配置、合理使用、动态管理，有效控制实际成本力口强施工定额管理和施工任务单管理，控制活劳动和物化劳动的消耗加强施工调度避免损失进行技术经济分析，确定最佳的施工方案结合施工方法，进行材料使用的比选通过代用、改变配合比、使用外加剂等方法降低材料消耗的费用确定最合适的施工机械、设备使用方案结合项目的施工组织设计及自然地理条牛，降f喇料的库存成本和运输成本应用先进的施工技术，运用新材料，使用先进的机械设备资金使用计划施工成本管理目标进行风险分析合同措施对 各 种&时IW增减账选同结构微分析合同条款中的风险因素，采取风险7操索赔1Z202020成本计划成本计划的类型 两 算”对比表指间一工程内容的施工预算与施工图预算的对比分析表。施工预算不同于施工图预算，虽然有一定联系，但区别较大。1.编制的依据不同类型编制阶段主要特征编制依据竞争性成本计划项目投标及签订合同阶段估算成本计划；总体上比较粗略招标文件指 导 蜩 本 计 划选派项目经理阶段是项目经理责任成本目标按照预算定额标准制定的设计预算成本计划合同价实施性成本计划项目施工准备阶段施工预算成本计划采用企业的施工定额通过施工预算编制而成项目实施方案施工预算的编制以施工定额为主要依据，施工图预算的编制以预算定额为主要依据。2.适用的范围不同施工预算是施工企业内部管理用的一种文件，与发包人无直接关系；而施工图预算既适用于发包人，又适用于承包人。3.发挥的作用不同施工预算是承包人组织生产、编制施工计划、准备现场材料、签发任务书、考核工效、进行经济核算的依据，它也是承包人改善经营管理、降低生产成本和推行内部经营承包责任制的重要手段；而施工图预算则是投标报价的主要依据。施工成本可以按成本构成分解为人工费、材料费、施工机具使用费和企业管理费等。按成本构成要素划分的建筑安装工程费用项目组成如下图：人工费计时工资或计件工贸皆金一津姑、料贴加班加点工费-转殊情况下支付的_E贵分部分事工程费ML工 机 研 用 价厂材料原价运杂费一送修加耗费1-来的及保管费一仪器仪表使用费(按费用种成要索分f t筑安装工程责厂管理人员1：赍_ 办公费茏族交通费冏定费产使用悦工具州具使用费L 折旧费 检修管一雉护身安拆者及场外25费人工费一燃料动力费税费企业管理费 一 一%动保险和职工权利费一劳动保护费物脍试验器一工会经费一 W I匚教方笈费一财产保龄费粉务费税金一城巾检护建设税教育费附加一地方教育附加L其他材判费指瘾醺目费利洞规费I社会保险管工住房公积金其彼项目费养老保险费一失业保战费医疗保险资生育保险费L工饬保睑费增值税时间一成本累积曲线的绘制步骤如下：(1)确定工程项目进度计划，编制进度计划的横道图。(2)根据每单位时间内完成的实物工程量或投入的人力、物力和财力，计算单位时间(月或旬)的成本，在时标网络图上按时间编制成本支出计划。(3)计算规定时间t计划累计支出的成本额。(4)按各规定时间的Qt值，绘 制S形曲线。在进度计划的非关键路线中存在许多有时差的工序或工作，因而S形曲线必然包络在由全部工作都按最早开始时间开始和全部工作都按最迟必须开始时间开始的曲线所组成的“香蕉图 内。1Z202030成本控制项目管理机构实施成本控制的依据包括：合同文件；成本计划；进度报告；工程变更与索赔资料；各种资源的市场信息。管理行为控制程序是对成本全过程控制的基础，指标控制程序则是成本进行过程控制的重点。两个程序既相对独立又相互联系，既相互补充又相互制约。项目成指标控制程序如下：1.确定成本管理分层次目标；2.采集成本数据，监测成本形成过程；3.找出偏差，分析原因；4制定对策，纠正偏差；5.调整改进成本管理方法.包干控制。在材料使用过程中，对部分小型及零星材料(如钢钉、钢丝等)根据工程量计算出所需材料量，将其折算成费用，由作业者包干使用。赢得值(挣值)法：已完工作预算费用(BCWP)=5(已完成工作量x预算单价)计划工作预算费用(BCWS)=5(计划工作量x预算单价)已完工作实际费用(ACWP)=2(已完成工作量x实际单价)费用偏差(CV)=已完工作预算费用(BCWP)一已完工作实际费用(ACWP)当费用偏差CV为负值时，即表示项目运行超出预算费用；当费用偏差CV为正值时，表示项目运行节支，实际费用没有超出预算费用。进度偏差(SV)=已完工作预算费用(BCWP)一计划工作预算费用(BCWS)当进度偏差SV为负值时，表示进度延误，即实际进度落后于计划进度；当进度偏差SV为正值时，表示进度提前，即实际进度快于计划进度。费用绩效?旨数(CPI)=已完工程预算费用(BCWP)/已完工作实际费用(ACWP)当费用绩效指数(CPI)1时，表示节支，即实际费用低于预算费用。进度绩效指数(SPI)=已完工作预算费用(BCWP)/计划工作预算费用(BCWS)当进度绩效指数(SPI)1时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快。偏差分析可以采用不同的表达方法，常用的有横道图法、表格法和曲线法。横道图法具有形象、直观、一目了然等优点。用表格法进行偏差分析具有如下优点：(1)灵活、适用性强。可根据实际需要设计表格，进行增减项。(2)信息量大。1Z202040成本核算根 据 企业会计准则第15号建造合同，工程成本包括从建造合同签订开始至合同完成止所发生的、与执行合同有关的直接费用和间接费用。人工覆直接从事施工的工A工程实体材料材也哦-周转材蚪的租赁差和摊销直接成本机械使用费机械使用变q-进出场费材料搬运差燃料动力费临时设施摊销工程成本其他直接会生产工具用具使用要检睑试验费工程定位复测费场地清理费投标费间接成本 间接要用表格核算法简便易懂，方便操作，实用性较好；缺点是难以实现较为科学严密的审核制度，精度不高，覆盖面较小.会计核算法不仅核算工程项目施工的直接成本，而且还要核算工程项目在施工过程中出现的债权债务、为施工生产而自购的工具、器具摊销、向发包单位的报量和收款、分包完成和分包付款等。目财务部门一般采用此种方法。1Z202050成本分析和成本考核会计核算主要是价值核算。会计和统计核算T 殳 是 对已经发生的经济活动进行核算，而业务核算不但可以核算已经完成的项目是否达到原定的目的、取得预期的效果，而且可以对尚未发生或正在发生的经济活动进行核算。统计核算。它的计量尺度比会计宽，可以用货币计算，也可以用实物或劳动昂计量。因素分析法又称连环置换法，可用来分析各种因素对成本的影响程度。综合成本是指涉及多种生产要素，并受多种因素影响的成本费用，如分部分项工程成本，月(季)度成本、年度成本等。分部分项工程成本分析是施工项目成本分析的基础。分部分项工程成本分析的对象为已完成分部分项工程，分析的方法是：进行预算成本、目标成本和实际成本的 三算”对比，分别计算实际偏差和目标偏差，分析偏差产生的原因，为今后的分部分项工程成本寻求节约途径。由于施工项目包括很多分部分项工程，无法也没有必要对每一个分部分项工程都进行成本分析。对于那些主要分部分项工程必须进行成本分析，而且要做到从开工到竣工进行系统的成本分析。年度成本分析的依据是年度成本报表。年度成本分析的重点是针对下一年度的施工进展情况制定切实可行的成本管理措施，以保证施工项目成本目标的实现。单位工程竣工成本分析，应包括以下三方面内容：(1)竣工成本分析；(2)主要资源节超对比分析；(3)主要技术节约措施及经济效果分析。1Z203000建设工程项目进度控制1Z203010建设工程项目进度控制与进度计划系统建设工程项目是在动态条件下实施的，因此进度控制也就必须是一个动态的管理过程。它包括：(1)进度目标的分析和论证，其目的是论证进度目标是否合理，进度目标有否可能实现。如果经过科学的论证，目标不可能实现,则必须调整目标。(2)在收集资料和调查研究的基础上编制进度计划。(3)进度计划的跟踪检查与调整，它包括定期跟踪检查所编制进度计划的执行情况，若其执行有偏差，则采取纠偏措施，并视必要调整进度计划。不同深度的进度计划构成不同功能的进度计划构成不同项目参与方的进度计划构成不同周期的进度计划构成(1)总进度规划(计划)。(2)项目子系统进度规划(计划)。(3)项目子系统中的单项工程进度计划。(1)控制性进度规划(计划)。(2)指导性进度规划(计划)。(3)实施性(操作性)进度计划。(1)业主方编制的整个项目实施的进度计划。(2)设计进度计划。(3)施工和设备安装进度计划。(4)采购和供货进度计划等.(1)5年建设进度计划。(2)年度、季度、月度和旬计划等.1Z203020建设工程项目总进度目标的论证建设工程项目的总进度目标指的是整个工程项目的进度目标，它是在项目决策阶段项目定义时确定的，项目管理的主要任务是在项目的实施阶段对项目的目标进行控制。建设工程项目总进度目标的控制是业主方项目管理的任务(若采用建设项目工程总承包的模式,协助业主进行项目总进度目标的控制也是建设项目工程总承包方项目管理的任务)。大型建设工程项目总进度目标论证的核心工作是通过编制总进度纲要论证总进度目标实现的可能性。建设工程项目总进度目标论证的工作步骤如下：(考核内容和步骤的顺序)(1)调查研究和收集资料。(2)项目结构分析。(3)进度计划系统的结构分析.(4)项目的工作编码。(5)编制各层进度计划。(6)协调各层进度计划的关系，编制总进度计划。(7)若所编制的总进度计划不符合项目的进度目标，则设法调整。(8)若经过多次调整，进度目标无法实现，则报告项目决策者。1Z203030建设工程项目进度计划的编制和调整方法横道图计划表中的进度线(横道)与时间坐标相对应，这种表达方式较直观，易看懂计划编制的意图。但是，横道图进度计划法也存在一些问题，如：(1)工序(工作)之间的逻辑关系可以设法表达，但不易表达清楚.(2)适用于手工编制计划。(3)没有通过严谨的进度计划时间参数计算，不能确定计划的关键工作、关键路线与时差。(4)计划调整只能用手工方式进行，其工作量较大。(5)难以适应大的进度计划系统。双代号网络图绘制规则：(1)双代号网络图必须正确表达已确定的逻辑关系。(2)双代号网络图中，不允许出现循环回路。(3)双代号网络图中，在节点之间不能出现带双向箭头或无箭头的连线。(4)双代号网络图中，不能出现没有箭头节点或没有箭尾节点的箭线。(5)当双代号网络图的某些节点有多条外向箭线或多条内向箭线时，为使图形简洁，可使用母线法绘制(但应满足