人力资源管理 毕业论文：安利的薪酬体系设计与激励机制研究.doc

人力资源管理 毕业论文：安利的薪酬体系设计与激励机制研究 学 号毕业设计(论文)题目:安利的薪酬体系设计与激励机制研究作 者 届别 2012届 学 院 经济与管理学院专业人力资源管理指导教师职称教授完成时间2012年 5月15日 摘要 一个良好的薪酬体系是吸引和留住人才的关键。目前人才流失严重已成为企业面临的一个巨大的难题,因此从薪酬设计的角度来激励员工是加强企业人力资源管理的有效途径。本文以安利(中国)销售人员的薪酬设计及激励机制为例,对该直销机构2011年最新出台的薪酬及激励制度进行研究。从人力资源的角度剖析其薪酬设计的特点,分析其在当今现实的经济环境中的可行性。并从现实角度分析这种独特的薪酬设计及激励机制对我国其它企业的借鉴意义。关键词:安利(中国);直销机构;薪酬设计;激励机制Abstract As we know,it's very important to set up a perfect and reasonable compensation system to attract talent individuals and increase retention of employees.And many companys have a serious problem named staff turnover,so it's crucial to solve this problem from the perspective of compensation system. This paper used the status of compensation system and incentive mechanism of AmwayChina which is one of the biggest direct selling institution to study the newest compensation system of 2011.Besides I'll analyse the characteristic of Amway's compensation system and its feasibility from the perspective of human resources,then we can clearly see the reason why Amway can encourage their employees successfully.Meanwhile we can understand what our own enterprises can learn from this unique compensation system of Amway.Key words:AmwayChina;direct selling;compensation system;incentive mechanism目录摘要IAbstractII绪论11、研究背景12、本文的研究动态13、研究的主要内容24、研究的方法3一、 薪酬设计分析31、薪酬的构成32、直销机构的薪酬设计4二、安利的薪酬设计51、安利的薪酬设计52、安利薪酬设计的优缺点9三、激励机制分析101、建立激励机制的原因102、激励的重要理论113、激励的方式12四、安利激励机制分析131、安利的激励机制142、安利的激励机制的优缺点15五、安利的薪酬设计与激励机制的借鉴意义161、重视绩效的作用并从员工需求出发162、在公平的基础上打破晋升局限173、通过持续激励加强团队激励174、打造自身企业文化18结论18主要参考文献19绪论1、研究背景 在21世纪信息技术高速发展的今天,营销已经成为了市场发展的趋势。以往通过一、二、三级批发,再到零售商的多环节销售渠道已经逐渐被一种“跳跃”式的销售方式所代替,所谓“跳跃”式销售是指跳过批发直接零售的一种销售方式。直销是一种双赢的销售模式,它给予了顾客极大地便利,更加方便快捷。而对厂家而言,更可拉近与顾客的距离,方便与消费者沟通,及时收集产品反馈信息。其次,厂家还可降低经营成本,从而增加市场竞争力。 美国安利(Amway)在上世纪50年代以直销方式起家并快速发展,成为直销企业的代表和龙头。直销自20世纪90年代初进入中国,作为一种新型的销售方式,发展势头强劲。据相关资料显示,2011年安利的员工流失率仅为10%左右。安利能够发展如此迅速并保持如此低的人员流动率与它本身的薪酬体系的设计和激励机制密不可分。本文将就安利(中国)为例就激励机制以及激励因素中最为重要的“薪酬” 进行研究。2、本文的研究动态(1)国外对本课题的研究动态 国外的经济学家对销售人员的薪酬设计进行了大量的理论研究。BASU(1985)的研究发现固定薪酬的比例和销售业绩的不确定性具有直接关系。从而得出以下结论:销售人员的在风险承受能力随着收入的增长的情况下,销售薪酬是个递增的凹函数;Lal 和Srinivasan 1993 将BLSS 模型进一步发展为动态多期,并探讨了如何在多种产品间制定提成率的问题。他们认为对于那些弹性高、边际成本低、销售过程中不确定性因素小的产品应制定高提成率。工资的保健作用、佣金的激励作用在他们的研究中得到更明显的反映。Gonik(1978)的研究主要探讨了影响薪酬设计的情境因素和定性原则,得出的结论是薪酬设计受到外部众多环境影响,如其他行业或企业的薪酬水平,企业中其他员工的薪酬水平等。另外在制定薪酬设计和激励机制的时候,必须要遵循制定它们的一般原则;在Raju.Srinivansan1996的研究中,主要比较了销售人员薪酬与销售额的几种关系模型,得出的结论是在给定目标基础上线性的佣金提取机制是最优的激励方式;Uwe Jirjahn2006研究表明.企业选取委托代理模型还是效益工资模型进行激励,取决于代理人被发现偷懒的可能性;两种激励方式结合运用的激励效果明显高于采取单一激励方式;而Paul(2000)认为销售人员最优薪酬方案应包括在销售配额基础上的固定薪资和在超过配额之后按一定比例提取的佣金。从上面几点可以看出国外学者对销售人员薪酬、激励方面的研究侧重点是怎样寻求最优的薪酬激励机制,侧重于从微观方面进行研究。 (2)国内对本课题的研究动态 国内学者对这方面的研究起步较晚,他们主要侧重于销售人员薪酬的分类以及薪酬制度方面的研究,侧重于宏观方面。邓玉林、达庆利、王文平2006从系统性、授权度与自由度3个维度研究了知识工作设计,以及基于工作与薪酬的双重激励效用,得出了薪酬设计是最有效的激励这一结论,但是他同时指出,在进行激励时,管理者不能单一地利用薪酬,还应结合工作激励及其他多种激励反方式;刘胜军(2002)认为可以将销售人员的薪酬分为五大类,即纯金模式,纯佣金模式,薪金佣金制,薪金佣金奖金混合制和总额分解制;而陈晓东(2003)的分类则比较简单,他将销售人员的薪酬分为以下三类:固定薪金制度、纯佣金制度和混合佣金制度;刘小玄1996指出:在企业的所有权职能被分割和重组的条件下,剩余支配权作为现代企业的激励机制对于最优契约的设计以提高企业效率具有重要作用;而林玳玳(2003)的分类则比较细致,她认为由于人力资源的稀缺性,在设计薪酬制度时应充分考虑不同类别的员工的群体特征。她提出了十种有关销售人员的薪酬设计方案,其中包括了:纯佣金制、纯薪金制、混合佣金制、薪金加奖金制、薪金加绩效制薪金加红利制等;杨建君、李垣2004从企业技术创新活动中三类重要的主体即股东、企业家与研发人员之间激励关系的角度,集中分析了不同主体之间激励的基本特征 并提出了企业技术创新过程中循环激励链模型。 综上所述,国内外学者对销售人员的薪酬设计及其激励都进行了大量定性与定量的研究。外国学者主要针对薪酬设计和激励机制的微观层面进行研究分析,并在宏观方面研究了薪酬与销售人员绩效以及流失率的关系,得出了以下结论:销售人员的薪酬受很多因素的影响,我们应该针对这些因素来进行销售人员的薪酬设计,而最能对销售人员产生激励作用的是佣金。国内学者在薪酬设计和激励机制这方面起步较晚,研究进度落后于国外学者,但是他们也在国外学者研究的基础上进行了大量的理论研究,主要针对薪酬设计和激励机制的宏观方面,并将销售人员的薪酬进行了不同角度的分类。3、研究的主要内容 本文借鉴相关理论的研究成果及网络数字资料,并结合安利薪酬设计的实证分析,围绕直销机构独特的薪酬设计和激励机制展开研究,本文共分为五个部分: 第一部分是绪论,包括了以下几点:研究背景,国内外研究动态,选题的依据和意义,研究的主要内容,研究的主要方法以及研究的进度; 第二部分薪酬设计分析以及安利的薪酬设计; 第三部分分析激励的相关理论知识及安利的激励机制; 第四部分分析安利薪酬制度和激励机制的借鉴意义; 第五部分是结论归纳以上四个部分的内容,并提出本文尚待完善和补充的地方; 4、研究的方法 本文综合运用调研法,比较分析法,统计法,模型分析法等多种研究方法并结合安利进行实证研究,分析安利独特的薪酬设计和激励机制,剖析出他的优点,最后得出现实的借鉴意义。文献查阅法:通过查阅图书馆书籍、报刊杂志以及他人论文收集有关薪酬设计、激励机制以及安利的相关资料;统计分析法:本文包含了安利内部统计资料中的数据,并对这些数据进行整合分析,从而得出结论;实证分析法:本文通过查阅的数据并对安利的薪酬构成进行分析,还与安利员工进行了交谈,以保证数据的真实性;案例分析法:本文通过安利员工佣金制度的例子讲解了安利的薪酬设计;矛盾分析法:在分析安利的激励机制时,运用了矛盾分析的方法说明团队激励有正面意义,也有反面的效用;一、薪酬设计分析1、薪酬的构成 薪酬是企业吸引、留住和激励员工的最为有效的工具,所以薪酬设计显得尤为重要。在进行薪酬设计前,我们首先需要了解薪酬的四性原则和薪酬的基本构成,这是企业进行薪酬设计的基本前提。(1)薪酬的四性原则及相应薪酬技术 内部一致性:指在同一企业内部相同部门的不同职位以及不同部门的相同职位之间的薪酬设计应该有一定的根据,使员工感到公平。 外部竞争性:指企业内部员工的薪酬水平要与市场相关行业,相关职位的薪酬相联系,可以与市场水平保持一致或略高于市场水平,这是吸引和留住优秀人才的关键,从而使企业更有竞争力。 激励性:薪酬设计的目的就是要激励员工,提高员工的忠诚度,降低员工流失率,使其效用最大化,以最大化企业效益,所以薪酬设计的激励性显得十分重要。 可行性:企业所指定的薪酬计划和薪酬制度必须考虑管理上的可行性。要将其控制在预算内,在制定政策前和员工充分的沟通,并在事后进行及时的评估和反馈。2薪酬的构成 充分了解薪酬的构成是进行薪酬设计的前提和关键,只有当我们知道薪酬的构成要素,才能从这些要素着手,更好的进行薪酬设计,达到激励员工的目的。我们这里所说的薪酬是指总体薪酬(Total compensation)。总体薪酬的构成如图1所示:图1薪酬的构成图2、直销机构的薪酬设计直销主要有四种薪酬设计模式,即太阳线制,矩阵制,双轨制,双轨+级差+电子商务 1太阳线制:它诞生于上世纪50?60年代,以安利为代表。主要有以下特征: 太阳线结构:类似于太阳线,一个人可以直接推荐很多人从事直销或消费。 级差制阶梯制:它为直销人员设置了很多“阶梯”,当销售业绩越多,爬的台阶越高,获得相应报酬也就越高。阶梯制的主要特点是:当一个直销员的下级小组业绩达到一定量的时候,就可以晋升到和他同级或者超越他而到更高的职阶。 归零制:直销人员个人及小组每月业绩按相应的百分比领取奖金完毕后就归零,不能累积到下月,下月奖金领取的百分比则由下月的营业额来决定,不再加上本月的营业额。 滑点制:当销售人员本月的销售业绩较上月有所下滑时,那么他这个月的业绩归公司所有。 混合制:它综合了以上几种薪酬设计模式的特点。其特点表现在:首先是业绩无限期累计;其次是差额和代数奖金并存。 2矩阵制:诞生于上世纪70-80年代,以美乐家公司为代表。其特点如下:首先是限制前排人数;其次是改归零制为累积制;再就是提高隔代奖金提取比率,使公司更易留人。这三点,无疑对提高员工的工作积极性起了重要的作用。 (3)双轨制:诞生于上世纪90年代,以USANA优莎娜公司为代表。双轨制的特点是:上级管理好两个直接推荐的人,这样按一管二、二管四来管理团队,形成高效有序的管理,最大化地重合上下级的业绩和利益。另外双轨制公司都提倡每月不多的自动消费,分解了直销员的业绩压力,形成以消费为导向的直销模式。 (4)双轨+级差+电子商务:诞生于2000年后,以Amkey安旗公司为代表。进入21世纪,新兴直销公司大多在双轨制基础上,同步推出电子商务,并结合级差方式,其主要特色是形成了单边双轨制。以此为导向进行分红,依直销员级别的不同,获取不同级差的分红收入。 纵观直销奖金制度的发展史,直销公司的制度总是在不断改进,很多直销公司的制度也都揉合双轨制的快速和互助+级差制的较高收入+电子商务+国际配送+更低的门槛和单月消费压力+推荐奖,或是这种结合模式的各种变形,以更快速地吸引人才,形成快速扩张。二、安利的薪酬设计1、安利的薪酬设计 安利是最早的直销机构,直销人员占其员工的大部分。直销人员包括业务代表和直销商。直销人员不仅自己可以消费产品也可以推销产品给他人,并发展自己的销售团队,公司可以按照直销人员推销给最终消费者的产品金额取得酬金。由此可以看出安利在员工薪酬和激励这块主要依靠的是基本工资外加绩效工资的模式,这也是大部分销售人员的薪资模式。但是安利的绩效薪酬有它自身的特点,这也是安利能长久不衰的秘密所在。在上面的太阳制的介绍中可以看到安利的薪酬设计特色在于太阳线结构、归零制、阶梯制,而安利最具特色的薪酬设计体现在它丰富多样的奖金制度上。 总体上来说,安利有9种12项奖金制度。即9%-27%的销售佣金和劳务奖金;4%的领导奖金;2%的宽度奖金(红宝石奖金);1%的深度奖金(明珠奖金);0.25%的营销经理奖金(翡翠奖金);0.25%的高级营销经理奖金(钻石奖金);0.25%的营销总监奖金(行政钻石奖金);一次性奖金;特别奖金。 另外一种分类方法是将其分为月结奖酬、年度奖酬、单次奖酬和特别奖酬等四种。集合两种分类方式,具体情况如表1所示:表1安利的奖酬制度月结奖酬佣金比率业绩奖酬9%一27%领导奖酬4%红宝石奖酬2%明珠奖酬1%一次性奖酬佣金比率双钻石奖金200万双钻石单次奖金13万三钻石奖金300万三钻石单次奖金25万皇冠奖金500万皇冠单次奖金50万皇冠大使奖金1000万皇冠大使单次奖金78万年度奖酬佣金比率翡翠奖酬0.25%钻石奖酬0.25%行政钻石奖酬0.25%特别薪酬佣金比率创业者奖金50万一2000万 年度特别奖励计划资料来源:安利直销方法,程爱学、徐文锋,北京大学出版社,20081业绩奖金 业绩奖金是根据每个月的业绩积分为计算标准而结算的奖金。业绩积分中有两个计算数额:一个是积分额Point Value,PV,另一个是售货额BusinessVolume,BV。积分额:是每项产品的固定数额。积分额代表你要达到不同业绩奖金标准所必须付出的努力。此数额用以决定销售人员每个月由9%到27%不等的业绩奖金百分比。售货额:是指不包括增值税、营业税及零售利润在内的产品原价,即通常所说的净销售额,它是计算奖酬的基础。表2安利中国业绩奖酬比例表2007年至今PV销售指数BV净营业额BV:PV8:1 销售奖酬比率1000080000 27%700056000 24%400032000 21%240019200 18%12009600 15%6004800 12%200 1600 9%资料来源:安利中国日用品内部资料2领导奖酬 领导奖酬占当月业绩总额的4%。当销售人员带领的团队,某个月的销售额达到或超过一定标准时,你就成为营业主任,即领导人。那么你就可以提取整个团队净销售额的4%作为领导奖酬,但是前提是这个团队要做到27%以上。 3红宝石奖酬(宽度奖酬)假如A、B、C、D各级分别只做13%、6%、12%和18%,均未达27%,这就是你的小部门。如果这些小部门的当月业绩总和达到20000以上净营业额达至l6万元以上,你即符合“红宝石高级营业主任"的奖衔。除了可以领到业绩奖酬外,公司再发给你小部门业绩总和2%的“红宝石奖金。 4明珠奖金(深度奖金) 假如你培养的部门中A、B、C三组部门,同一个月做至27%,你可以同时领A、B、C三级4%的领导奖酬。而A、B、C三组以下的每个部门,不管第几代,你每个月都可以领到他业绩的1%奖酬,一直到你部门中有人亦做到“明珠,则他第二代以下的1%奖酬归他。 5翡翠奖金(营销经理奖金)首先我们应该了解三个基本的概念,即“银章营业主任”、“金章营业主任”和“直系高级营业主任”。 银章营业主任:符合下列三项中任何一项业绩者,即符合“银章营业主任的资格:任何月份个人及其所领导原小组积分达10000分即27%或以上者;推荐或代推荐一个27%的个人或者小组,且个人小组积分额达4000分以上者;推荐或代推荐两个或两个以上的27%的个人或者小组; 金章营业主任的定义:在任何连续12个月内,有3个月达到银章业绩资格者;直系高级营业主任简称DD的资格是直销人员必须在同一个会计年度内,任何连续12个月中,有6个月整组业绩做到符合银章资格。其中至少有3个月要连续。 翡翠高级营业经理的资格。你推荐的部门中,有三个部门组在同一个财政年度中有6个月做至27%的业绩,其中至少有三个月必须连续。你就可以领到翡翠奖金。 6钻石奖金(高级营销经理奖) 在同一会计年度,你推荐的部门中有六组业绩做到符合DD资格以上,你即符合钻石资格。 7行政钻石奖金(营销总监奖金)在同一会计年度,你推荐的部门中,有九组业绩做到符合DD的资格以上,你即符合行政钻石资格。 8双钻石奖金 在同一年会计年度,你推荐的部门中,有十二组业绩做到符合DD资格以上,你即符合“双钻石的奖衔资格。 (9)双钻石单次奖金当你拿到双钻石奖金,除前面所列从翡翠、钻石、行政钻石到双钻石的年终奖金之外,公司会在年终时再额外颁发给你一项一次性的“双钻石单次奖金,金额为人民币13万元。 (10)三钻石奖金 任何一位合格的直系营业主任,若个人直接推荐、国际推荐或代推荐十五个小组,在同一年度中做到DD以上的奖衔,即符合“三钻石”的资格。 (11)三钻石单次奖金 当你做到三钻石奖衔时,除以上所列从翡翠、钻石、行政钻石、双钻石到三钻石的年终奖金之外,公司会在年终时再额外颁发一项“三钻石单次奖金",金额为人民币25万元左右。 (12)皇冠奖金 任何一位合格的直系经销商,若个人推荐、国际推荐或代推荐小组中,有十八个做到DD以上的奖衔,你即符合“皇冠”的奖衔资格。 (13)皇冠单次奖金 当你符合皇冠资格时,除了上述的月收入及年度奖金之外,公司会在年终时再颁发给你一项“皇冠单次奖金,金额为人民50万元。 (14)皇冠大使奖金 皇冠大使是安利事业中最高的奖衔。任何一位合格的直系高级营业主任,若个人推荐、国际推荐或代推荐,在同一会计年度中有二十个部门做到DD以上的奖衔,你即符合 “皇冠大使"的奖衔资格。(15)皇冠大使单次奖金 当你做到符合皇冠大使的资格时,除了上述的月收入,年终奖金之外,公司会再额外发给你一次“皇冠大使单次奖金,金额为人民币78万元。 (16)年度特别奖励办法 安利公司依据市场的业务特性,每年度将会制定一项奖励办法,鼓励当地直销商达成特定的目标。特别奖励办法设定的方向是鼓励直销商兼顾发展的广度及深度。 (17)创业者奖金 为了鼓励直销商在拓展国际市场的同时,亦能兼顾所有组织网的稳固成长,此项奖金的计算范围涵盖国内市场及国际市场的业绩状况,再换算成奖金积分,符合者依其积分可领取奖金金额。2、安利薪酬设计的优缺点 1安利薪酬设计的优点 绩效工资制度与全面薪酬体系的结合 强调员工的工资调整取决于员工个人、部门及公司的绩效,以成果与贡献度为评价标准。工资与绩效直接挂钩更有利于激发员工的工作积极性,从而形成一个员工工资与企业绩效不断攀升的良性循环系统。 复式计酬和阶梯式 在安利只要你能带领你的团队做出业绩,那么就可以同时拿到多项奖酬,它们是重复叠加关系。另外这九种十二项奖金制度是呈阶梯式上升状,也就是说当你拿到了一个级别的奖金,你就能向更高一个层级的奖金发起挑战。这便可以更好的激励员工。 有利于将企业不断地向深度和宽度发展 这主要体现在红宝石奖金和明珠奖金制度的设计上。红宝石奖金是当直销商的部门中大部分都成为独立部门后,鼓励他再将他的未达标部门做宽做大而设立的一个奖项。而明珠奖金设计的用意在于鼓励直销员除了尽量做大、做宽成为红宝石之外,再向深度发展,不断关注你的下属,下属的下属的下属,明珠奖金展现了安利制度自发成长性的特点。这两项奖酬制度的设置是安利得以不断发展的重要保障,也是安利活力的体现。 薪酬激励机制公平性可以更好的激励员工。 在安利只要有能力,做出好的业绩,下级也可以超越上级,这种不局限的发展模式可以使得安利人尽其才,这样可以更好的吸纳优秀的销售人员,同时使得安利越做越强。 2安利薪酬设计的缺点 从员工角度来分析,员工压力过大 由于安利采用的是一种“归零制”和“滑点制”,它要求直销人员一口气就能爬到金字塔顶部,员工必须一口气做上一个级别,当你感到疲劳时,如果你选择休假,那么你之前的业绩也就归零了;另一个方面如果你的业绩比起上个月有下滑,那么你的所有业绩都会归公司所有,所以安利的这种制度对直销人员来说是一个很大的挑战。 从安利自身来分析,员工流失率过高 虽然安利的奖金制度对于员工有很大的诱惑力,但是员工容易感到疲劳,在不能提升职位和创造更高的业绩时,他们唯一能做的或许只能是离职。销售人员的流失率本身就居高不下,再加上安利过于严苛的制度,就更容易造成直销人员的流失。三、激励机制分析 激励(motivation),通常是和动机联系在一起的,主要指人类活动的一种内心状态,所以激励是由动机推动的一种精神状态,它能激发人的内在动机,鼓励人们朝着所希望的目标采取行动。激励的过程如下:由于人们内心的需求产生了动机,动机就会诱发某种行为,而这一行为往往会产生某种结果,这一结果就是个人目标或者组织目标,这一过程便是激励。 另外一个由激励引发出的概念是激励力,它指的是激励能产生的力度大小,就是我们通常所说的激励效果,而它取决于效价和期望值。效价是指个人对达到某种预期成果的偏爱程度,或某种预期成果可能给行为者带来的满意程度;期望值是指某一集体行动可带来的某种预期成果的概率。所以激励力可以表示为以下公式:激励力效价*期望值1、建立激励机制的原因 要达到激励的目的,首先对激励的原因必须有一个全面的了解,只有这样才能从根本上去激励员工,并使得激励力最大化。 从人类社会这一大范围来看,可以将激励产生的原因分为内部原因和外部原因两大类。内因主要是由人们的认知构成的;外因则是指人们所处的环境。因此激励可以看成是人的自身特点及其所处环境的函数。因此可以从这两方面着手进行激励,我们必须在充分了解人们的需求基础上,创始条件促使这些需求的满足,还要通过采取各种措施,改变个人的行为环境即“力场”。领导者可以从这两个方面着手,增强驱动力,减少阻力,提高员工的工作效率,从而改善企业经营的效率。 而现代企业组织内部产生激励的原因主要有以下几点: (1)制度原因:所有权与经营权的分离 所有权和经营权的分离使得传统意义上的所有者发生了分解。一部分称为公司的所有者,即股东;另一部分称为公司的经营者。而这也导致了他们在目标上也产生了分歧,所有者追求企业利润最大化,而经营者则追求自身效用最大化。那么我们必须建立有效的激励机制使得代理的成本最小,并使企业价值最大化和经营者效用最大化有机的结合起来。(2)人性因素:机会主义倾向 机会主义主要有三种表现:其一是“偷懒动机”,其次是“搭便车”行为;最后是对风险和收益联系的偏离性动机。这也源于“经纪人”的假定,即参与经济活动的人的目标都是自身效用最大化。那么如果没有有效的激励机制来对操作者和经营者进行约束,他们便很可能出现一种投机行为,使得股东和企业利益受到损害。 以上从各个角度分析了建立激励机制的原因,由此我们可以看出建立有效激励机制的必要性。2、激励的重要理论(1)激励的需要理论 需要层次论(hierarchy of needs theory):马斯洛认为每个人都有以下五个层次的需求,即生理需求,安全需求,社交需求,尊重需求和自我实现。马斯洛还将这五种需求划分为高低两个层次,生理需求和安全需求是低级需求,而社交需求、尊重需求和自我实现都是高级需求,低级需求是从外部让人感到满足,而高级需求则是从内部让人得到满足。 因此只有认识到需要的类型及其特征的基础上,企业的领导者才能根据不同员工的不同层次的需要进行相应的有效激励,所以马斯洛需要层次论为企业激励员工提供了一个参照样本。 双因素理论(保健?激励理论):赫兹伯格将影响人们行为的因素分为两类,即保健因素和激励因素。他认为保健因素是那些与人们的不满情绪有关的,主要是由外在因素引发的,这类因素只能祈祷保持员工积极性,维持工作现状的作用,而不能对员工起到激励的作用;另外一种是激励因素,是指与人们满意情绪有关的,通常与工作内在因素有关。因此,要调动和维持员工的积极性,首先要注意保健因素,以防止不满情绪的的产生,但更重要的是要利用激励因素去激发员工的工作热情,因为只有激励因素才能增加员工的满意程度。激励因素保健因素成就承认工作本身责任晋升成长监督公司政策工作条件工资同时关系保障极满意 极不满意 通过最新的统计调查,各种保健因素和激励因素的重要性可以通过下面的比例数据显现出来:额外津贴、福利以及员工折扣占29%;满意的工资和奖金占25%;良好的工作环境占23%;工作绩效的认同感和尊重占22%;(2)激励的过程理论公平理论:亚当斯的公平理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响,他指出人们将通过横向和纵向两个方面的比较来判断其获得的报酬是否公平。期望理论:根据弗鲁姆的研究,员工对待工作的态度以来于对下面三种联系的判断,即努力?绩效的联系,绩效?奖惩的联系,奖赏?个人目标的联系。所以领导者在进行激励时要特别注意这三种联系。3、激励的方式 根据各种激励的理论研究,常用的主要有以下四种激励方式:工作激励:是指通过分配适当的工作即适合员工的工作来激发员工的内在工作热情的一种激励方式;成果激励:是指在正确评估工作成果的基础上给员工合理的奖惩,以保证员工工作行为的良性循环的一种激励方式;批评激励:是指通过批评来激发员工改正错误行为的信心和决心的一种反向激励方式;培训教育激励:指通过灌输组织文化和开展技术支持培训,提高员工素质,增强其 更新、知共同完成组织目标的热情。 具体的激励措施如下:薪酬设计计划:它所包括的激励内容比较广泛,凡是和工资、奖金及福利挂钩的一系列激励都可以划分到薪酬设计计划中。比如绩效工资、分红、总奖金和知识工资;员工持股计划:实施员工持股计划是给予员工部分企业的股权,允许他们分享改进的利润绩效,研究表明这可以降低代理成本,可以促使组织目标更好的实现;灵活的工作日程:主要指取消对员工固定的五日上班8小时工作制的限制。修改内容包括四日工作制、灵活的时间以及轮流工作。这种灵活的工作时间使得员工可以在家庭、事业以及休息等各方面达到一种比较平衡的状态。目标管理(MBO):实践表明,当目标明确并具有挑战性时,能更有效地激励个体或团队行为。目标管理理论将目标的具体性、参与决策、明确时间规定、绩效反馈作为目标激励的四个组成部分。 4、建立激励机制的原则 企业实行激励机制的最根本的原则就是正确地诱导员工的工作动机, 使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要, 增强其满意度, 从而使其积极性和创造性继续保持和发扬下去。下面将罗列出建立激励机制的几个较为重要的原则。(1) 需求第一原则:要进行有效激励, 首先要了解人们最需要什么。所以在确定激励机制时一定要首先考虑员工的需求, 只有针对不同的需求制定相应的激励制度才会真正起到激励的作用。(2) 与时俱进原则:长期实行某种固定化的激励机制是不合理的。每个人的需求是不同的, 并且同一个人在不同时期的需求也是不同的, 所以在制定激励机制时需要根据不同的需要制定出相对灵活多变的激励机制。(3) 注重公平原则:科学的激励机制还应该体现公平的原则。一旦企业内部出现不公平现象, 员工就会对此进行抱怨或者有负面的情绪, 甚至于消极抵制公司的各项工作的开展,所以在制定激励机制时“公平”便显得尤为重要。(4)讲求效应原则:效应是激励的核心, 既是出发点, 也是落脚点。激励的根本目的就是追求最大的正效应。其中的效应包括: 个体效应、整体效应、精神效应和经济效应。(5)多种激励机制综合运用原则:激励机制的制定不能只靠单一的激励方式来实行, 为了调动员工的积极性、激发员工的主动性和创造性, 企业应综合运用多种激励方式,并综合他们各自的优点。完整的激励机制体系应包括目标激励、参与激励、感情激励、信任激励、荣誉激励、工作激励、物质激励和培训激励等机制四、安利激励机制分析 按照激励的对象分类,激励可以分为员工个人激励和团队激励;而在这一基础上又可以按照激励的性质来划分,将其分为显性激励和隐性激励。一个成功的管理者,应该综合这四个方面来建立适合自己企业的完备的激励机制,从而更好的激励员工的工作积极性,以更快更好地达到组织目标。安利(中国)在这方面可以做为我国甚至世界很多企业的榜样。1、安利的激励机制 “团队计酬”方式是国际直销业巨头美国“安利公司”的激励机制核心和超越竞争对手的竞争手段, 为“安利”创造过巨大的经济效益, “团队计酬”方式在人员激励方面有着很好的效果。直销最大的竞争力是它不断发展和延伸的销售网络,所以团队激励显得十分重要。 通常团队激励的方式是多种多样的,比如“利润分享制”(Profit sharing)、“员工持股制”ESOP,“合伙人制度”(Partnerships),“团队奖金”(Team bonus)等等。这些都是基于绩效的显性激励方式,在运用显性激励方式的同时还用结合隐性激励,所谓隐性激励是通过代理人之间的竞争和市场市场本身与代理人的长期重复博弈,而形成的一种内生于代理人自身的自我激励约束机制。最优的激励方案应该是同时包括显性激励和隐性激励的,二者是一种互补关系,使总的激励效用最大化,同时又能有效的节约经营者和操作者的激励成本。但是团队激励可能造成“搭便车”的现象,使得团队中个别员工的绩效低下,所以在进行团队激励的同时也应该结合员工个人的激励,下面将对安利的一系列的激励方式进行简单的介绍(1)团队奖金:为了拓展销售网络,安利建立的完善的奖金制度,这个在前面介绍安利的薪酬设计当中有介绍,在团队中只要你能拓展你自身的销售团队,你便能在你的团队中获得职位的晋升和奖金提成比例的增长,销售部门设立一项“团队奖”,即在提取佣金时, 以销售部门季 年 销售总量为计提基础, 这样就可以按一个较高比例提取佣金, 内部仍以个人销售业绩为计提基础确定佣金比例。(2)利润分享制:利润分享计划是指根据工作绩效而获得一部分公司利润的组织整体激励计划。是由企业建立并提供资金支持,让其员工或受益者参与利润分配的计划。报酬的支付是建立在对利润这一组织绩效指标的评价的基础上的,它是一次性支付的奖励。安利的利润分享计划又可分为现金计划:即每隔一定时间,把一定比例通常为15%-20%的利润作为利润分享额。延期利润分享计划:在监督委托管理的情形下,企业按预定比例把一部分利润存入员工账户,在一定时期后支付。这类计划使员工可以享受税收优惠。(3)员工持股计划:它是指企业所有者向企业经营者提供的一种在一定期限内按照既定的价格购买一定数量本公司的股份的权利。安利的员工持股计划是在较高层实行的,即当你的职位晋升到一定的位置,你便拥有持股的权利,这既可以激励员工努力晋升,又有利于吸引和稳定优秀员工。(4)进阶式的佣金:净营业额(元)16004800960019200320005600080000佣金比例(%)36 912151821 它是一种随着月销售额的不断提升, 佣金比例也逐步增加的激励方式, 这种方式最大的好处就在于用阶梯增长的利益目标来驱动销售人员持续地进取, 同时还能创造心理上不断自我实现的成就感。(5)内部晋升:安利建立了一个层层晋升的机制,即“初级销售代表中级销售代表高级销售代表特级销售代表经销商员工管理者”,它为销售人员提供了强大的动力。(8)重点培养:除了全面的培训之外,安利还为一些骨干人员提供了特别的培养机会,安利根据营销人员的工作表现,综合自身的素质,将优秀的营销人员送往安利总部雅姿美容学院或某基地和农场进行专业培训。这种尊重人才的激励方式,为安利吸引和稳定了大量优秀员工。 8精神奖励:安利不断告诉自己的员工,安利是一项事业,一项高尚的事业,从事这项事业可以给员工带来成就感和满足感,并在销售过程中,可以提高服务意识,增强与人沟通交流的技巧和能力,这种成就感和满足感是物质奖励换不了的,是一种高层次的激励方式。2、安利的激励机制的优缺点1安利激励机制优点 薪酬激励和多层级的奖金制度的设置,有持续激励的作用。安利的9种12项奖金制度不同于其他企业的一次性奖金制度,而呈阶梯状上升。这种特殊的奖金激励机制促使员工不断努力,以获得晋升和更高的报酬,而且这种激励可以持续相当长的时间,而非一次性的,这有利于安利降低自身的管理成本,提高企业效益; 团队奖金的设置有利于员工内部团结和组织目标的实现。安利是直销机构,通常以团队形式做业,安利内部有许多团队,团队之间和团队内部都形成了竞争。由此可见对安利而言,进行团队激励是十分重要的,安利设置了团队奖金,有利于在团队间建立一种良性的竞争机制,使团队间既有合作也存在竞争。这可以提高组织的灵活性,使企业能更好的适应外部竞争环境的变化,并使员工能团结一致为组织目标而奋斗; 员工持股是安利激励机制的另一个特色,是一种永久激励,使激励更加长久和有效。这种激励方式将员工个人和企业的利益联系起来,只要员工不退股,那么这种激励便永久地存在。而且它能使员工有一种归属感,这便可以形成一种自身激励,就是我们上面所提及到的隐性激励,来自员工自身的激励往往是最可靠也最持久的。 利润分享有利于企业吸引、留住和稳定优秀员工,降低员工流失率。这些激励方式会使员工产生满意和成就感,当员工感到自己对于企业的重要性时,员工会产生感恩和回报的心理,这便有利于降低员工的流失率,增强员工的稳定性,同时也有利于吸引优秀人才加入安利团队; 安利对员工的重点培养和专业培训有利于员工自身的职业生涯规划,有利于员工和企业的共同发展进步;(2)安利激励机制的缺点 团队激励不能避免“大锅饭”和“搭便车”现象:团队中员工过多,便不利于管理,团队成员的能力参差不齐,很