北森测评某股份有限公司总部人员素质能力评价63页.doc

某股份总部人员素质能力评价综合分析报告北森盛世二六年十月编写说明n本报告系根据某某股份（简称“公司”）与北森盛世公司（简称“顾问方”）签定的关于某某股份人力资源管理咨询服务的协议书中有关条款，在开展相关调研工作的基础上，由顾问方人员基于自身的专业知识、经验与体系编写而成。n本报告中所引用的各种数据、资料均系在项目工作过程中获得，报告中所包含的相关说明也是在项目开展过程所获数据和资料的基础上，由顾问方人员基于自身专业知识、工作经验与专门体系而形成的，方案中所包含的设计思想、工作方法、专门系统及专业知识为顾问方所拥有。未经许可，公司及其所属员工不得将本方案中的任何内容提供给任何第三方。n本方案中所涉及的人员素质能力评价相关内容归公司所有。n未经许可，顾问方及其所属员工不得将本报告中的任何内容提供给任何第三方。n感谢公司领导、总部员工在整个报告编写过程中，给予顾问方多方面的大力支持与配合，使项目工作得以顺利开展，本报告的编写完成，将为规范的公司人力资源管理体系建立奠定必要基础。揭出病苦，引起疗救的注意！鲁迅报告整体结构nnnnn测评项目背景及实施情况参测人员的基本情况统计人才测评结果单项分析企业人力资源总体评价企业管理思考与发展建议第一部分：测评项目背景及实施情况n项目背景：北森盛世公司是从事企业管理顾问的专业公司，主要依托先进的技术、专业的人员的丰富的经验，以提升企业管理水平和实绩为目标，对企业提供高效而专业的咨询服务。为了能够对某某股份（以下简称“公司”）总部人员有一个客观、充分和全面的了解，为公司在以后的管理活动中，更加高效的选人、用人和育人提供客观而科学的决策依据，特此组织本次人才素质测评。n实施情况：施测于2003年10月进行，共计41人参加施测。由于公司领导的重视，本次施测的组织工作比较到位，整个施测过程进行得比较顺利，为科学、准确地反映实际情况提供了有效保证。第二部分：参测人员背景信息统计nnn参测人员年龄结构参测人员性别结构参测人员教育结构人员年龄结构参测人员共计41名，平均年龄34岁，年龄最大者57岁，最小者21岁。其中：20-30岁13人，占总数的32%；30-40 岁18 人 ， 占 总 数 的43%；40-50岁8人，占总数的20%；50岁以上2人，占总数的 5%。（详见图一）【图一】参测人员年龄结构图50岁以上40-50岁5%20%3040岁43%20-30岁32%相对于公司的企业规模和层次而言，总部这种以年富力强的中年干部为主体，兼顾经验丰富的老同志和进取开放的年轻力量的年龄结构是比较合理的。人员性别结构【图二】参测人员年性别构图男71%女29%参测人员中，男 性 29 人 ， 占 总 数 的71%；女 性 12 人 ， 占 总 数 的29%。（详见图二）n但今后在总公司的发展中要适当扩大女性在中层管理职位上的比例，发挥女性管理上的优势。n总 体而言， 参测人员中男性比例较大 ， 女性相 对较少。但在公司整体发 展 从全国企业中管理人员的情况来看，基本相符。人员教育和培训背景结构所有参测人员中：高中及以下学历1人，占 总数 的5% ；中专学历9人，占 总数 的21%；大专学历20人，占 总数 的48%；大学本科及以上学历11人，占 总数 的26%。（详见图三）【图三】参测人员教育结构图本科及以上26%大专48%高中及以下5%中专21%公司教育背景特点n总体而言，参测人员的平均教育水平比较高，大专以上学历的人员占总数的74%，本科以上者的比例也达到26%。n结合参测人员的工作经历等其它资料，可以发现，参测人员普遍参加过各种相关的培训和继续教育，同时工作经验比较丰富，在接受教育培训方面，具备了较好的运行基础。PDFn参 测 人员 中 硕士 以 上 学历者 显 示空 白 ， 复合 型管理人 员 和 高 级专业人 才 也 显得 缺 乏 ， 做 为 一 家 上 市 公司 ， 在 市 场竞争 和 长远 发展中暴露出劣势。n目 前 的人 员 学历 结 构 与上市 公 司的 管理 要 求 还 有 一定 的 差距 ， 必 须继 续加强在 职 人员 的 继续教 育 和 扩大 吸 收新 的 高学历 的专业人才与复合型人才。第三部分：总部人员测评结果分析1、2、3、4、5、6、企业管理能力倾向测验结果分析社会愿望量表结果分析管理者行为风格测验结果分析管理者职业兴趣测验结果分析管理者角色认知测验结果分析Kenno测验结果分析一、企业管理能力倾向测验结果分析该测验提供受测者各项基本能力指标，及思维的敏捷性、思考和解决问题的条理性和清晰性、学习新知识的能力等方面信息；帮助受测者确定自己的能力优势所在、所能胜任的工作范围，以及今后需要弥补的地方。能力结构及权重企业管理人员的基本能力素质主要指的是认知能力，它既显示出管理人员的智力现有水平，也显示出管理人员进一步提高和发展的潜力。判断推理40%言语理解20%数量关系20%资料分析10%思维策略10%企业管理能力倾向测验总分成绩福建水泥全国35岁及以上者全国平均水平北京某企业集团0100200503474500531300400500企业管理能力倾向测验等级分布能力等级分布结构6级1级5级19.51%4级21.95%注意：能力1级水平的为0人4.88%0.00%2级21.95%3级31.71%管理能力倾向测验单项成绩115分数1101051009590109103100951079810095108104100941031001009610810096阅读理解判断推理数量关系资料分析思维策略福建水泥全国35岁及以上者平均水平全国平均水平北京某企业集团结果分析差异性比较n与全国平均水平比较此次参测人员总分平均成绩为503分，略高于全国平均水平（全国平均500分）。言语理解、数量关系和思维策略等三项指标略高于全国平均水平；判断推理和资料分析则略低于全国平均水平（全国平均100分）。有26人的成绩高于500分，占参测人员的。n与全国35岁以上管理人员平均水平比较此次参测的41名中层与普通管理人员的总分平均成绩均高于全国35岁及以上的管理人员平均水平（全国平均474分），但差距不是很大。其中言语理解和数量关系两个方面优势略显突出。n与北京某上市公司相比较公司总部人员的各项能力水平均低于北京某上市公司的平均水平，其间差距可见一斑。能力综合评价n公司的整体能力素质 一般，基本能够满足正常管理活动和发展的要求，但与上市公司的水平要求有一定差距。n能力等级分布趋中， 高端人才缺乏（1级能力水平的人数为0%），低端能力占有相当比例（ 5级以下的达到25% ），相当程度上影响了企业整体能力水平。由此容易导致，中间能力在横向间比较相差不大，水平相当，缺乏进一步提高的认知和愿望，容易固步自封；同时，缺乏高端能力的典范引导和带头，难以形成能力方面新的突破，企业缺乏竞争能力。非常值得注意的是，同样现象在中层管理人员中也有分布。 这样的能力等级结构，很大程度上影响了企业的正常发挥，高效就更难。能力综合评价（续1）n企业各项能力发展的 结构不平衡，使其在应有能力水平的发挥上也不尽如意。最低的能力要素制约了最高能力水平的实际发挥，进而限制其整体能力的执行与发展。n企业的能力类型属于 经验型。因为核心能力基础即判断推理的相对性弱，而其它能力项目则相对较高，即各项具体指向的能力素质发展速度较快，其增长的原因就在于不断积累实际经验，并未能够运用深度的逻辑思维进行提炼和提升，只停留在量的积累即熟练度提高，而对于本质的洞察和把握能力还是呈现弱势。显现出来的是企业能力的深度不够，在处理综合性、复杂性较强和难度系数较大的任务项目时比较困难和吃力。而且核心能力的弱势也同样制约着其它能力要素的发展。能力综合评价（续2）n企业能力发展呈现封闭性。究其员工的职业经历，其能力的成长和提高是在公司体系内完成的，外部介入的新鲜力量较少，这样就形成了公司本身稳定的能力平台，外部的介入和刺激较难发挥作用，也造成了公司整体能力成长速度的迟缓，因为一个发展了40年并成为上市公司的企业，其能力水平不应该这么低，并不求发展。同时封闭也意味着排他性，固有排斥创新，落后排斥先进。缺乏与外界新事物、新观念的交流学习和缺少高素质和高水平人员的加盟也成为制约公司发展的一个瓶颈。能力综合评价（续3）n企业的学习能力较差。注重经验性能力的发挥，对于抽象概念的运用机会较少，习惯了关注传、现实而具体的事物，对于求新求变的事物缺乏基本认同和积极应对，更不要说挑战性的活动。往往在不得已情况下被动的接受外界变化和新思想，新知识技能。n企业缺乏核心竞争能力。企业能力水平一般且发展不平衡，松散的能力结构分布，并不能够积极吸收和学习，在市场变化和竞争激烈时难以有独特的和优势的能力素质提供竞争支持。企业应该深入发掘和培养这一事关现代企业生死存亡的核心能力。二、社会愿望量表结果分析管理人员的组织行为动机，通常指的是管理者行使管理职能、达成管理目标的内在愿望和要求。n该项测验用于考察激发和推动受n测者日常工作和活动的内部深层次动力。所考察的动力是影响管理者行为的重要因素，对管理行为具有强烈的支配和调控作用。测验能够帮助受测者认识到推动自己工作的内在动力、能满足自己内在需求的工作环境、自己最愿意承担的工作任务，以及为适应当前工作环境，自身所需要做的深层调整。nn动机结构：包含权力动机、争取 成功、亲和动机、风险决策和回避失败等五项。由此来探知人们工作的内在趋动力，判断内心深处深层次的影响因素。其中动力测验中成功愿望和权力动机最为重要。社会愿望量表测试结果分数55555555权力动机回避失败争取成功风险决策亲和动机福建水泥全国平均水平北京某企业集团结果分析差异性比较n与全国平均水平比较参测人员在亲和动机维度上的得分明显高于全国平均水平；在权力动机、争取成功和回避失败等三个维度上的得分则显著低于全国平均水平；在风险决策上和全国平均水平无明显差异。n与北京某上市公司相比较参测人员在权力动机、回避失败、争取成功和风险决策均显著低于北京某上市公司的平均水平，只有亲和动机显著高于其平均水平。n与动机结构的理论模式比较一般而言，管理人员应当具备的动机结构是：回避失败倾向的得分较低，权力动机、风险决策和争取成功的得分较高，亲和动机中等。在本次参测的中层管理人员中，满足以上动机结构的有4人，仅占总人数的9.8%。从理论上讲，中层管理人员应当具备的动机结构是：高争取成功的动机，次高的权利动机，较高的风险决策，较低的回避失败的动机和适当的亲和动机。（见表一）【表一】社会愿望量表维度平均分维度权力动机回避失败争取成功风险决策亲和动机理论分布某某次高较低高较高合适通过对测验数据进行分析，我们认为，公司此次参测人员的动机结构与理论分布的差距较大，对失败的承受能力较弱，工作的压力感较强；而亲和动机显著高于其它动机，也明显高于理论分布的要求。综合评价n公司总部人员的整体动机结构表现出了较强的工作压力感受和焦虑状态。工作时的顾虑较多，小心谨慎、显现出不自信；思考较多，相对行动力度较弱。一般回避失败和挫折，对于难度较大或是过于复杂的工作任务往往表现的比较犹豫和优柔；对于风险、失败的承受能力较弱，遇到矛盾、冲突的问题往往采取回避的态度。n组织内有较强的人际导向，注重人际关系的培养和维系，强调和谐人际关系的建立；而对于组织中的管理和控制强调较少，重感情，讲义气，可能在一些情况下过分重视感情而失去原则或执法不严，形成人际情感对组织原则的冲击，给管理工作和组织的发展带来潜在的非常不利的影响。不能形成真正意义上的团队，所以工作的配合和流程衔接不理想，进而组织的运行机制显现出不顺畅。综合评价（续1）n对于组织的归属和认同感不强，缺乏对组织目标的积极关注和投入，并身体力行的推进组织建设和发展；没有形成真正的工作团队，缺乏对积极提高组织运转效率的愿望。n组织没有形成自己的管理体系，塑造自己的管理风格；很大程度上没有形成组织的规范化和正规化管理，组织规章制度不健全，并在执行时不能认真和坚决贯彻。相对来讲，目前管理较为松散。n组织运行效率偏低。工作职能权责定义不够清晰，工作流程设定不够顺畅，工作结构考核不落实；容易导致个人工作处于无指导、无监督、无考核的状态，个人工作效率不高，进而影响了组织整体运营效率。综合评价（续2）组织的个人化倾向。注重人际交往追求和谐环境，但工作的配合度较低；大家较为关注自己事务，本位思想较重；相互之间的协作配合不积极，不紧密；容易在工作中形成相互推委，责任心不强的现象。有明显的执行倾向，能够完成分配的具体任务；但个人的工作积极性和主动性不高；倾向于按照传统、习惯，并按部就班的行事。没有开拓与创造的锐气，表现的比较保守。综合评价（续3）n总体而言，公司此次参测人员的动机水平偏低，在管理人员的动机强度和结构存在一定问题：参测人员亲和动机较高，而控制影响他人的权力动机没有达到相应的较高水平，动机结构的构成上存在一定的不均衡性。n整体组织动机状态呈现出企业的 保守与矛盾的势态，缺乏锐气进取的魄力，倾向于原地踏步的状态，并且内耗较多；这对于企业的稳定发展和长足进步是非常不利的，甚至会让公司产生历史性的倒退。因为动机和态度决定了企业的行动及一切。n各维度得分结构的个体和组织产生的状态和影响如下：管理人员中，不同的动机配置与领导结果权力动机争取成功亲和动机领导结果较高低较高低高较高太低较高较高高高低低太低适度高低较高较高高太低最有利于整个组织的领导亲和型主管，对个人有利，对组织不利个人成功，组织不利（无团队精神）无法统帅团队可能偏袒私人把组织当成社交场所无法统帅下属无法完成机构的任务无法与人交往的 孤独者三、管理者行为风格测验结果分析管理人员的行为风格通常指的是管理者对影响管理活动和管理绩效的信息进行加工（包括信息认知、分析、处理）的方式和方法。此次采用管理者行为风格测验作为考察工具。该项测验用于考察影响受测者生活和工作的方式与风格的个性特征。帮助受测者了解自己在认识世界、处理问题时所表现出来的稳定的行为特点，以及这些特点对从事管理工作的影响。维度结构内倾（I）外倾（E）直觉（N）感觉（S）情感（F）思考（T）知觉（P）判断（J）管理者行为风格测验各维度比例分布22判断26思考28感觉191513知觉情感直觉外倾2516内倾（单位：人）管理者行为风格测验各类型比例分布内向外向E感觉直觉SN思考情感TFTF判断知觉JPJPJPJ人 数7269PJ13TP2SJ5FIPJ31TP2NJFP结果分析n针对此次参测人员的管理者行为风格测验的成绩，我们主要分析了在四个维度（两极连续体）上的偏向性。在四个维度（外倾内倾、感觉直觉、思考情感、判断知觉）上，参测人员的得分明显偏向于外倾感觉思考判断（ESTJ）。n这种风格类型属于较好的管理类型，偏向现实而规则，执行型的管理风格，是组织的“维护者”和“执行者”。n属于ESTJ型的人有7名，为人数第二多的类型；此外，属于外倾直觉思考知觉型（ENTP型）的人数有9个，为企业内最多的一种类型。此种风格与ESTJ为互补的类型，但也企业整体背景下，两者的统一与配合还存在一定的摩擦和碰撞。n而作为优秀的管理风格 外倾直觉思考判断型（ENTJ型）则在企业内没有这种类型，即在风格结构上存在这较大的缺陷。综合评价n一般心理倾向较偏向于外向，对外部世界的发展变化较为关注。n善于从细微处认识事务，分析和处理问题细致、周到。n判断事物时强调客观现实的标准，具有理智、务实、实事求是的特征。n做事有计划、有条理、按部就班、井井有条。主要特点n实际，有条理，并善于安排细节，仔细且传统n注重安稳、秩序，例行惯例、程序和时间期限n积极作决定，依据经历经验为基础作结论，追求效率n现实，有头脑，讲求实际，感兴趣“真实的事”n依照固定规则生活，传统并维护现存n注重实践，关心结果；具有很好的组织力，能很客观的作决定n比较挑剔，会强加自己标准与别人，对他人感受和思想的缺少关注和认可n决策较快，对于他人建议会不够虚心且缺乏耐心主要不足n宏观和整体关注意识较弱，对于现存的可能性关注不够，不善于作长远规划和关注未来发展；较多考虑眼前，埋头具体事务，细致执行；n不愿意尝试、接受新的观点或思想；对于变动感到不安；n对于变化的适应和调整较慢，特别是对于意外的变化不能灵活应对，灵活变通性差；n对于人的关注较少，对不遵守规则和不够细致的人缺乏耐心；有为实现自己的利益而无视别人需要的倾向；n较易洞察不合逻辑、常规或不现实以及不称职的人或事，具有一定的批判性；但不喜欢听反面意见或外部的批评，不能够正确面对。四、管理者职业兴趣测验结果分析管理者的职业兴趣指的是管理者对不同类型的工作、活动的心理偏好程度。说明的是心理能量的具体指向。n该项测验主要用于考察受测者对特定工作、职业的兴趣和偏好。n测验能够提供受测者对现代各类职业的喜好程度、职业兴趣分布状况，帮助受测者澄清自己的职业兴趣所在，认识自己的职业兴趣分布是否过于集中或分散，并能从侧面提供受测者一定的个性方面的信息。兴趣类型1、社交型2、经营型3、艺术型4、事务型5、研究型6、技能型【表三】管理者职业兴趣测验结果表二一艺术事务经营艺术63研究技能社交2合计11事务经营研究技能社交分散型合计1211052221411232153251148674441管理者职业兴趣测验结构图职业兴趣分布结构图社交45技能艺术151010505研究214 事务经营结果分析（1）n职业兴趣类型计数分析经过对第一兴趣类型 分布的分析，参测人员的兴趣类型分布态势区分明显：集中区域：第一兴趣类型为事务型的有14人，占参测人员的34.1%，明显多于其它类型的人数；第一兴趣类型为艺术型有10人，占参测人员的24.4%。中间区域：第一兴趣类型为研究型和技能型各有5人，各占参测人员的12.2%。 较 小 区域 ： 第 一 兴趣 为 经 营 型 的有 2 人， 占参测 人员的4.9%。显著少于其他类型的人数。n结果分析（2）职业兴趣强度分析在不同职业兴趣的总体倾向上，强度的分布呈以下表现：【表四】 管理者职业兴趣测验分数表维度艺术事务经营研究技能社交总平均平均分4,52nn六个维度的分数呈明显的两极分布，事务、艺术高，而经营、技能低；从总体上看，兴趣强度偏低。综合评价n企业兴趣类型是 艺术-事务型。n事务型兴趣高，则关注事务性活动，喜欢常规、传统的活动，行事顺从、务实、细致、条理且有耐心的安排，循规蹈矩，遵照惯例；n艺术型兴趣高，则富有想像力，注重个人优势的表现，有唯美倾向，喜欢 开 放 ，有创造 性 ， 灵 活 性强 的 活动 ， 对 制 度 和 常 规 的 活动 反感。n艺术与事务两个兴趣是两极相对立的，同时较高则容易形成心理较强的心理张力，易耗费大量心理能量，造成工作中的焦虑感和不满意度高。对于组织同样在“破”（开放和开拓）和“立”（传统和规则）之间形成了较大矛盾冲突和牵绊。n社交兴趣偏低，即对内和对外的人际交往和沟通不是积极态度，工作横向间协调的主动性不高；长久会形成独立性较强的人际系统，在组织内平淡相处，对外则表现出一定的封闭性。n经 营兴趣 最弱 ，表现市 场意识薄 弱和 对企业经 济效益 的直接关 注不足，对组织的长远目标关注不够。不能进行直接结果的跟踪，容易强调初衷和目的。PDF文件使用 "pdfFactory Pro"试用版本创建 五、管理者角色认知测验结果分析该项测验的主要作用是考察团队中每个人的角色意识倾向，角色决定了其在实际工作中的行动导向；并分析现有团队结构，对团队的发展提供分析或调整建议。n团队中存在不同的角色n不同的角色应当有不同特点的人充当n优秀的团队应当是各尽其能、优势互补Nobody is perfect，but a team can be.不存在完美的人，但可能存在完美的团队。组织角色类型企业员工主席造型师资源调查员开拓者