lecture5采购.pptx

lecture 4 Purchasing 12SUPPORT ACTIVITIESPurchasingSupply source selectionPurchase timingPurchase quantities2采购的概念采购的概念采购的定义采购的定义 用户为取得与自身需求相吻合的货物和用户为取得与自身需求相吻合的货物和服务而必须进行的所有的活动服务而必须进行的所有的活动What is purchasing?Primarily a buying activityAt times,an area to be used to the firms strategic advantage3采购的重要性采购的重要性降低企业成本和提高资金效率降低企业成本和提高资金效率满足制造产品需求满足制造产品需求采购的战略角色采购的战略角色企业采购环节存在巨大的改进空间企业采购环节存在巨大的改进空间41.购买什么样的产品购买什么样的产品&服务服务 2.为什么买为什么买,向谁买向谁买&优先买哪一个优先买哪一个3.如何购买如何购买4.与其他职能之间的相互接触与其他职能之间的相互接触企业环境的影响企业环境的影响.?1 12 23 34 4?5不同类型组织的主要区别不同类型组织的主要区别6采购与供应的任务采购与供应的任务1.1.传统的任务传统的任务传统的任务传统的任务采购与供应职能很大程度上被认为是一种记录性工作。采购与供应职能很大程度上被认为是一种记录性工作。不正规的不正规的/特定的购买过程。特定的购买过程。采购人员只是被动地接受各种请求或询问（反应性的任务采购人员只是被动地接受各种请求或询问（反应性的任务）。）。采购与供应没有参与制定规范及供应商的选择和评价。采购与供应没有参与制定规范及供应商的选择和评价。采购人员被动地接受供应商发出的信息，采购人员被动地接受供应商发出的信息，并不主动进行供应市场研究。并不主动进行供应市场研究。采购人员的职责仅限于发出定单。采购人员的职责仅限于发出定单。只关注价格。只关注价格。与其他部门的联系非常有限。与其他部门的联系非常有限。采购人员没有接受过专业培训。采购人员没有接受过专业培训。采购供应职能与企业战略和目标没有联系采购供应职能与企业战略和目标没有联系。72.新的任务新的任务(I)采购供应对于企业总体竞争力所具有的重要影响采购供应对于企业总体竞争力所具有的重要影响 已经被认识。已经被认识。利用利用IT技术支持的最佳采购过程已经开始实施技术支持的最佳采购过程已经开始实施关注总成本而不是仅限于价格。关注总成本而不是仅限于价格。关注整个供应链而不是仅限于定货。关注整个供应链而不是仅限于定货。经常与组织的其他部门相互合作。经常与组织的其他部门相互合作。采购人员具有前瞻性，他们收集信息、进行市场分析、采购人员具有前瞻性，他们收集信息、进行市场分析、与供应商进行双向交流，并为其发展提供建议。与供应商进行双向交流，并为其发展提供建议。采购人员在与供应商的谈判中发挥重要作用。采购人员在与供应商的谈判中发挥重要作用。8采购与供应职能积极地参与制定规范、评价供应商采购与供应职能积极地参与制定规范、评价供应商制定供应战略、评价业绩和成本价值分析等工作制定供应战略、评价业绩和成本价值分析等工作。采购人员负责建立与管理组织与供应商的关系采购人员负责建立与管理组织与供应商的关系 （例如战略伙伴）。（例如战略伙伴）。采购与供应职能由高级管理人员代表，并在制定企业采购与供应职能由高级管理人员代表，并在制定企业 战略的过程中发挥着积极的作用。战略的过程中发挥着积极的作用。部门全体员工已经接受过专业培训，并且他们的部门全体员工已经接受过专业培训，并且他们的 专业知识和技能正在持续地提高。专业知识和技能正在持续地提高。2.新的任务新的任务(II)91.网状结构网状结构2.等级结构等级结构3.矩阵结构矩阵结构4.星系结构星系结构 PROJECT TEAM PROJECT TEAM PROJECT TEAMProject ManagerProject ManagerProject ManagerHead ofDesignFunctionHead ofEngineeringFunctionHead ofPurchasingFunctionHead ofConstructionFunction1011采购发展的阶段采购发展的阶段1.为工厂服务为工厂服务-(-(基本基本)2.降低单位成本降低单位成本-(-(责任增大责任增大)3.内部的统一内部的统一/协调协调-(-(战略开始战略开始)4.内部和外部的统一内部和外部的统一/协调协调-(-(世界级世界级)12第一阶段第一阶段-为工厂服务为工厂服务寻找合适的供应商,保证生产的持续采购工作由工厂的某一部门,甚至由工厂的所有人进行操作采购人员向厂长或生产部经理汇报13第二阶段第二阶段-降低单位成本降低单位成本需要一名采购经理需要一名采购经理,他可以很好的与供应他可以很好的与供应商谈判商谈判,降低单位采购成本降低单位采购成本,确保交货期确保交货期采购部担负一定的责任采购部担负一定的责任,即不断降低原材即不断降低原材料的单位采购成本料的单位采购成本,其汇报对象为生产部其汇报对象为生产部或商务部经理或商务部经理.14第三阶段第三阶段-内部的统一内部的统一/协调协调集团内部建立中央采购部门集团内部建立中央采购部门,负责协调各个分部负责协调各个分部或分公司的采购活动或分公司的采购活动,制定统一的策略和目标制定统一的策略和目标加强不同地区或国家的采购部门之间的沟通加强不同地区或国家的采购部门之间的沟通,分分享最佳供应商享最佳供应商,及服务协议及服务协议采购经理需要较强的内部协调和沟通的能力采购经理需要较强的内部协调和沟通的能力.采采购经理向公司高级管理层汇报购经理向公司高级管理层汇报,并且也是公司决并且也是公司决策层的一员策层的一员15第四阶段第四阶段-内部和外部的统一内部和外部的统一/协调协调世界级采购要求采购能积极参与进公司的产世界级采购要求采购能积极参与进公司的产品研发品研发,市场销售等相关业务流程市场销售等相关业务流程紧密联系策略供应商紧密联系策略供应商,使他们容入公司的发使他们容入公司的发展计划展计划采购策略与公司的发展策略紧密结合采购策略与公司的发展策略紧密结合16采购的发展趋势采购的发展趋势电子采购电子采购集中采购集中采购如：家乐福在北京、天津、大连、青岛、武汉、宁波、厦门、广州和深圳开设了区域性的全球采购中心，总部设在上海跨部门跨企业的采购组织的运用跨部门跨企业的采购组织的运用如：日产汽车：“3-3-3推进活动”，采购、研发和零部件厂商三位一体一家汽车制造厂：把采购与供应管理人员合并到其产品开发队伍中去：削减部件数30%、减少一半的装配程序和原料规格数、把开发时间由数年缩减为数月着重与供应商建立长期伙伴关系着重与供应商建立长期伙伴关系17需求的类型需求的类型业务业务性需求性需求(保持组织日常运转所需要的产保持组织日常运转所需要的产品品 ，一年内使用，一年内使用)资本性需求（大于一年，资产）资本性需求（大于一年，资产）生产性需求生产性需求(直接介入向最终消费者提直接介入向最终消费者提供产品或服务的过程供产品或服务的过程)非生产性需求（非生产过程必需）非生产性需求（非生产过程必需）18采购说明采购说明采购说明采购说明(书书书书)明确数量明确数量明确所需产明确所需产品和服务品和服务明确交付明确交付要求要求明确供应商服明确供应商服务与响应务与响应供应商需要的供应商需要的其它信息其它信息19规格类型规格类型适用场合适用场合品牌或商标品牌或商标通用产品与一个特殊的品牌有关将使公司产品形成差异化时质量比成本更为重要时供应商供应商/行业编码行业编码简单项目易于从一个特定的供应商处采购样品样品采购前很难评价质量当展示需求比用文字描述或确认它更容易时技术规格技术规格供应商不具有所需的设计专有知识和技能组织希望保留内部的设计专有知识和技能（如保护它的竞争优势）与现有设备有复杂的接口购买者准备接受设计不能满足所需性能要求的风险组成规格组成规格采购原材料、大宗商品和食品等产品安全或环境因素非常重要性能依赖于构成功能功能/性能规格性能规格供应商比购买者拥有更多的专有知识和技能注重创新供应商所处行业技术正发生着迅速的变化总结：不同产品规格适用的场合总结：不同产品规格适用的场合20当失败的结果影响很大时当失败的结果影响很大时当不了解供应商的质量绩当不了解供应商的质量绩效时或了解不足时效时或了解不足时设计阶段的检查和设计阶段的检查和/或批准或批准过程检查过程检查在生产结束、装运或交货在生产结束、装运或交货前检测前检测 在接收货物、安装或试运在接收货物、安装或试运转时进行验收转时进行验收 针对每一情形，必须明确方法和评价标准针对每一情形，必须明确方法和评价标准21比产品更难于明确比产品更难于明确应尽可能精确、清晰并可考核应尽可能精确、清晰并可考核应以产出形式加以描述应以产出形式加以描述要说明时间要说明时间(期限期限)框架框架要描述所需的专业人员要描述所需的专业人员22采购说明采购说明采购说明采购说明明确数量明确数量明确所需产明确所需产品和服务品和服务明确交付明确交付要求要求明确供应商服明确供应商服务与响应务与响应供应商需要的供应商需要的其它信息其它信息23需求的时间与地点需求的时间与地点供应商的提前期供应商的提前期通过合同和协议条通过合同和协议条款加以巩固款加以巩固详细地址详细地址联系人联系人交付要求交付要求(时间、重时间、重量、车辆和包装尺寸量、车辆和包装尺寸)交货地点交货地点管理与保密管理与保密(服务服务)24考虑损坏、时间考虑损坏、时间与成本与成本所需包装物的性所需包装物的性质质特殊的运输安排特殊的运输安排25采购说明采购说明采购说明采购说明明确数量明确数量明确所需产明确所需产品和服务品和服务明确交货明确交货要求要求明确供应商服明确供应商服务与响应务与响应供应商需要的供应商需要的其它信息其它信息26服务水平服务水平修理与交付备件的最长时限等修理与交付备件的最长时限等技术监督技术监督/支持与培训支持与培训?27采购说明采购说明采购说明采购说明明确数量明确数量明确所需产明确所需产品和服务品和服务明确交货明确交货要求要求明确供应商服明确供应商服务与响应务与响应供应商需要的供应商需要的其它信息其它信息28买方公司的信息买方公司的信息目的陈述目的陈述安全与环境政策安全与环境政策有关的法律法规：有关的法律法规：危险品危险品 健康与安全健康与安全 环境保护环境保护 进口管制进口管制.Policy技术的、采购的及财务技术的、采购的及财务的联系人的联系人有助优化设计有助优化设计供应商责任范围供应商责任范围29唯一申购编码唯一申购编码申请人姓名、部门和签名申请人姓名、部门和签名 预算审批人的姓名和签名预算审批人的姓名和签名 需购物品需购物品/服务的特征和编码服务的特征和编码所需数量所需数量所需交付日期所需交付日期交付细节交付细节/限制条件限制条件成本分配成本分配/预算参考预算参考(纸质或电子方式纸质或电子方式纸质或电子方式纸质或电子方式)最低信息需求最低信息需求最低信息需求最低信息需求:Use simplified Use simplified menu-based form menu-based form for common for common purchases!purchases!4301236931物料需求计划物料需求计划:集成物料清单与生产进度，自动生成订单集成物料清单与生产进度，自动生成订单 (如在一个由采购供应部门签订的总合同框架下如在一个由采购供应部门签订的总合同框架下)电子商务电子商务:买方与供应商的计算机系统直接沟通买方与供应商的计算机系统直接沟通(通常通过互联网通常通过互联网)买方公司能够跟踪订单状态买方公司能够跟踪订单状态双方都会实现实质性管理成本的节约并缩减提前期双方都会实现实质性管理成本的节约并缩减提前期32信息只需一次输入，避免了重复信息只需一次输入，避免了重复工作和抄写错误工作和抄写错误 即时传递信息和文件即时传递信息和文件计算机承担日常管理工作，可使计算机承担日常管理工作，可使员工更多承担战略性工作员工更多承担战略性工作计算机能够存储大量信息，能够计算机能够存储大量信息，能够很容易地制作各种报告很容易地制作各种报告 优点优点优点优点:有时不灵活，且不能满足有时不灵活，且不能满足特殊需求特殊需求需要大量的硬件、软件以需要大量的硬件、软件以及人员培训方面的投资及人员培训方面的投资缺点缺点缺点缺点:33公司采购卡公司采购卡一揽子合同或无定额合同一揽子合同或无定额合同低值订购单低值订购单小额现金小额现金34或许需要额外审批或许需要额外审批技术审核技术审核项目审核项目审核董事会审核董事会审核(高额支出高额支出)特殊的税收优惠政策特殊的税收优惠政策 采购决策可能推迟并且或许依赖于经济条件：订采购决策可能推迟并且或许依赖于经济条件：订购变化多购变化多通常价值高通常价值高通常价值高通常价值高.35必须由程序严格控制支出必须由程序严格控制支出可由采购供应部门或其它部门承担可由采购供应部门或其它部门承担采购供应部门不同职位人员有不同水平的支出审批权限采购供应部门不同职位人员有不同水平的支出审批权限不同人员分别承担不同的采购授权，不同人员分别承担不同的采购授权，降低腐败风险降低腐败风险 组织下达订单意味着要有经费支出组织下达订单意味着要有经费支出组织下达订单意味着要有经费支出组织下达订单意味着要有经费支出3637理解总体供理解总体供应市场应市场用信息支持用信息支持市场分析市场分析评价风险与机会，评价风险与机会，选择最佳供应市场选择最佳供应市场 本模块本模块(如何进行供应市场分析如何进行供应市场分析)将帮助你将帮助你:M3:Preface:23839市场存在的条件市场存在的条件:有两个或更多个交易方有两个或更多个交易方每一交易方都有某些对他方具有某些价值的东每一交易方都有某些对他方具有某些价值的东西西每一交易方都能够与他方进行沟通并能够向他每一交易方都能够与他方进行沟通并能够向他方交货方交货 每一交易方都有自由接受或拒绝他方交易条件每一交易方都有自由接受或拒绝他方交易条件的权利的权利 M3:U1:1.1-1401.买什么买什么?WHAT2.在何处买在何处买?WHERE3.何时买？如何买何时买？如何买?WHEN?HOW?供应市场将影响你的如下决策供应市场将影响你的如下决策:1 12 23 34 4?41供应市场分析供应市场分析你的目标是理解市场而不是对其做出反应！你的目标是理解市场而不是对其做出反应！考察特定产品或服务的市场结构、考察特定产品或服务的市场结构、形态和趋势形态和趋势供应市场分析=42评价不同市场满足你需求的能力评价不同市场满足你需求的能力确认对某产品具有最佳机会和最低风险的市场确认对某产品具有最佳机会和最低风险的市场确认新产品和新技术确认新产品和新技术理解与特定采购相关的条件和约束理解与特定采购相关的条件和约束=降低成本降低成本4344需要考虑的因素需要考虑的因素:被分析产品是否为新的采购品种被分析产品是否为新的采购品种？上次分析已过去了多长时间上次分析已过去了多长时间?市场与技术的变化速度市场与技术的变化速度对产品的支出水平对产品的支出水平 (年度支出年度支出)产品供应目标未达到将对公司的潜在影响产品供应目标未达到将对公司的潜在影响23145供应定位模型供应定位模型供应定位模型供应定位模型-步骤一步骤一步骤一步骤一80%品种品种=20%价值价值20%品种品种 =80%价值价值MHN支出支出影响影响L最大最大最小最小4680%的品种的品种=20%的价值的价值20%的品种的品种=80%的价值的价值MHNL会议室会议室租借租借电机电机整流管整流管焊接材料焊接材料.调谐器调谐器晶体管晶体管-微型整微型整流管流管螺栓与螺栓与螺母螺母喇叭喇叭外壳外壳.清洁物品清洁物品供应定位模型供应定位模型供应定位模型供应定位模型 步骤一步骤一步骤一步骤一支出支出影响影响47作为确定优先顺序基础的供应定位模型作为确定优先顺序基础的供应定位模型作为确定优先顺序基础的供应定位模型作为确定优先顺序基础的供应定位模型 80%的品种的品种=20%的价值的价值20%的品种的品种=80%的价值的价值MHNL会议室租会议室租借借.电机电机整流管整流管焊接材料焊接材料调谐器件调谐器件晶体管晶体管-微型整微型整流管流管螺栓与螺栓与螺母螺母喇叭喇叭外壳外壳清洁物品清洁物品HMLN支出支出影响(优先度)48在如下情况中，供应市场风险可能产生在如下情况中，供应市场风险可能产生:你在购买一种新产品你在购买一种新产品你的供应目标已被提高你的供应目标已被提高你已经有一段时间未考察市场，供应市场条件已发生了变化你已经有一段时间未考察市场，供应市场条件已发生了变化49HMLNNLMH供应风险评分供应风险评分(所有部件所有部件)NLMH影响评分影响评分(风险度风险度)影响影响 /供应风险评分供应风险评分会议室租会议室租借借.r电机电机整流管整流管焊接材料焊接材料调谐器调谐器晶体管晶体管-微型整微型整流管流管会议租会议租借借喇叭喇叭外壳外壳清洁物品清洁物品.50HMLNNLMH供应风险评分供应风险评分(一个部件一个部件)NLMH影响评分影响评分.将送货成本降将送货成本降低低15%将质量评分提将质量评分提高的到高的到 99.9%在各中心保持在各中心保持 平均平均2周的库周的库存存在在11月月30日之日之前与供应商签前与供应商签订合同订合同将交货准备期将交货准备期减少减少10天天影影响响/供应风险评分供应风险评分item:产品产品:喇叭喇叭给各产品以适用于其供应给各产品以适用于其供应目标的最高评分。目标的最高评分。51供应定位模型供应定位模型供应定位模型供应定位模型 步骤二步骤二步骤二步骤二80%的品种的品种=20%的价值的价值20%的品种的品种=80%的价值的价值MHN支出支出影响影响/供供应风险应风险(优先优先+风险风险)L会议室租借会议室租借.晶体管晶体管-螺栓与螺母螺栓与螺母清洁用品清洁用品.微型整流管微型整流管-外壳外壳电机电机调谐器调谐器喇叭喇叭整流管整流管焊接材料焊接材料5280%的品种的品种=20%的价值的价值20%的品种的品种=80%的价值的价值MHN支出支出影响影响/供供应风险应风险L会议室租借会议室租借.晶体管晶体管-螺栓与螺栓与螺母螺母清洁用品清洁用品.微型整微型整流管流管外壳外壳电机电机调谐器调谐器喇叭喇叭整流管整流管焊接材料焊接材料HMLN给那些同时具有高支出水平和影响/供应风险水平的产品最高的优先顺序供应定位模型供应定位模型供应定位模型供应定位模型 综合的优先顺序综合的优先顺序综合的优先顺序综合的优先顺序53Action PointAction Point对采购产品进行优先顺序排序对采购产品进行优先顺序排序支出排序支出排序产品或服务产品或服务年度年度 支出支出影响影响评分评分 供应供应风险风险评分评分非常高非常高 中中高高 中中 低低-中中低低54Action PointAction Point影响影响/供应风险评分供应风险评分支出支出供应定位模型供应定位模型供应定位模型供应定位模型(Continued)(Continued)优先顺序优先顺序:产品产品 No.1:_产品产品 No.2:_产品产品 No.3:_产品产品 No.4:_产品产品 No.5:_NLMH供应风险评分供应风险评分NLMH影响影响评分评分影响影响/供应风险评分供应风险评分HMLN影响影响/供应风供应风险评分险评分 HMLNMHNL5556I.准备进行供准备进行供应应市场分析市场分析III.预测预测市场趋势市场趋势IV.理解市场推理解市场推动力动力V.价格评价价格评价VI.细分细分供应市场供应市场VII.筛选筛选细分市场细分市场II.评价竞争程评价竞争程度与影响度与影响57 你的目标是什么你的目标是什么?你有多少时间你有多少时间(完成此分析完成此分析)?)?不进行分析会如何不进行分析会如何?你有何种信息你有何种信息?58 影响竞争程度的因素影响竞争程度的因素 不同竞争程度市场的风险与机会不同竞争程度市场的风险与机会591.供应商间供应商间的竞争的竞争5.购买者议购买者议价力量价力量2.新供应商进入新供应商进入市场的可能性市场的可能性4.投入品投入品(上家上家)供应商的议价力量供应商的议价力量3.替代产品或服务替代产品或服务的可得性的可得性 供应市场中的五种力量供应市场中的五种力量60 供应商数量与份额供应商数量与份额?供应市场增长率供应市场增长率?生产能力的充分利用生产能力的充分利用?产品产品/服务选择数量服务选择数量61 进入市场是否困难和成本高昂进入市场是否困难和成本高昂?(限制、高额投资、专有知识限制、高额投资、专有知识/技术、技术、规模经济规模经济)STOP62是否存在替代产品或服务是否存在替代产品或服务?投入品投入品(上家上家)供应商的数量供应商的数量市场的规模大小市场的规模大小更换上家供应商的成本水平更换上家供应商的成本水平63你的供应商的供应商你的供应商的供应商你的供应商的供应商你的供应商的供应商你的供应商的供应商你的供你的供应商应商你公司你公司钢材钢材钢材钢材64是否有很多购买者是否有很多购买者?更换供应商成本是否很高更换供应商成本是否很高?是否有替代品是否有替代品?相对于其他购买者，你的竞争相对于其他购买者，你的竞争地位如何地位如何(你对供应商有多你对供应商有多大吸引力，你的声誉如何大吸引力，你的声誉如何)?)?65垄断垄断 vs.竞争竞争竞争企业是竞争企业是价格接受者价格接受者；垄断企业是；垄断企业是价价格制定者格制定者垄断企业垄断企业(monopoly)：一种没有相近替：一种没有相近替代品的产品的唯一卖者的企业代品的产品的唯一卖者的企业垄断产生的基本原因是垄断产生的基本原因是进入壁垒进入壁垒：其他：其他企业不能进入市场并与之竞争企业不能进入市场并与之竞争66进入壁垒的形成原因进入壁垒的形成原因关键资源由单个企业所拥有关键资源由单个企业所拥有（Debeers控制着世界80%左右的钻石产量）政府给予单个企业排他性地生产某种物政府给予单个企业排他性地生产某种物品或劳务的权利品或劳务的权利（专利和版权法）生产成本使单个生产者比大量生产者更生产成本使单个生产者比大量生产者更有效率，规模经济的效应有效率，规模经济的效应（自然垄断：供水）67寡头（寡头（Oligopoly）：只有几个提供相似或：只有几个提供相似或相同产品的卖者的市场结构相同产品的卖者的市场结构（集中率：如飞机制造在美国市场达85%）垄断竞争（垄断竞争（Monopolistic Competition）：存：存在许多出售相似但不相同产品的企业的市在许多出售相似但不相同产品的企业的市场结构场结构68市场结构的四种类型市场结构的四种类型企业数量？许多企业一家企业几家企业产品类型？有差别产品相同产品垄断自来水有线电视寡头网球烟草垄断竞争完全竞争小说电影小麦牛奶691.竞争型市场中的风险与机会 竞争性价格竞争性价格 产品差异化产品差异化 更好的质量、交货期和更好的质量、交货期和售后支持售后支持 供应商会消失或停止生产供应商会消失或停止生产该产品该产品2.受限制竞争市场中的风险低用户关注度和服务水平低用户关注度和服务水平高价格和价格增长水平高价格和价格增长水平缺少创新缺少创新缺少竞争力和灵活性缺少竞争力和灵活性70 推测推测(Scenario分析分析)专家意见专家意见(Delphi法法)供应市场测试供应市场测试 定量分析，时间序列定量分析，时间序列etc71使产品和服务差异化使产品和服务差异化开发新产品和自主知识产权开发新产品和自主知识产权利用缝隙市场利用缝隙市场(重视特殊需求重视特殊需求)保证生产灵活性保证生产灵活性(成本与创新成本与创新)控制分销控制分销(和联系和联系)渠道渠道市场推动力是产生竞争优势的因素，市场推动力是产生竞争优势的因素，它包括如下能力：它包括如下能力：72 生产成本生产成本对用户的价值对用户的价值竞争和市场因素竞争和市场因素 价格价格73细分市场细分市场A:标准零件供应商标准零件供应商细分市场细分市场B:专用零件专用零件供应商供应商供应市场供应市场74当市场竞争程度足够高时，进行市场细分当市场竞争程度足够高时，进行市场细分市场细分意味着将具有类似风险与机会市场细分意味着将具有类似风险与机会的供应商分为一组的供应商分为一组供应市场供应市场细分市场75对所有细分市场进行分析要需要很多时间对所有细分市场进行分析要需要很多时间!不要为分析不大可能有用的细分市场而浪费时间不要为分析不大可能有用的细分市场而浪费时间!在以下情况不要进行细分在以下情况不要进行细分:只有一家供应商或各细分市场间没有任何区别只有一家供应商或各细分市场间没有任何区别 (从风险和机会的角度从风险和机会的角度)你不可能利用的特定国家、技术或供应渠道你不可能利用的特定国家、技术或供应渠道(例如，运输成本太高，你不能使用特定的技术，例如，运输成本太高，你不能使用特定的技术，你的采购量不足以从生产厂商直接进货。你的采购量不足以从生产厂商直接进货。)76供应市场分析中可排除的细分市场供应市场分析中可排除的细分市场供应目标供应目标可排除的细分市场可排除的细分市场产品差异化产品差异化标准化技术标准化技术高质量和可靠性高质量和可靠性质量及质量证书标准不佳的国家质量及质量证书标准不佳的国家随时立即交货，交货期灵活随时立即交货，交货期灵活物流系统复杂或不可靠的国家或物流系统复杂或不可靠的国家或地区地区可长久供应产品及配件可长久供应产品及配件无历史验证和经验的细分市场无历史验证和经验的细分市场供应商反应供应商反应供应渠道长且复杂供应渠道长且复杂低采购成本低采购成本竞争程度低的细分市场竞争程度低的细分市场低采购管理成本低采购管理成本通信设施不佳的国家通信设施不佳的国家产品或技术拥有成本产品或技术拥有成本需要高度维护的技术需要高度维护的技术7778I.确认各细分市确认各细分市场中供应风险与场中供应风险与机会类型机会类型III.进一步研究与进一步研究与各事件相关的风险各事件相关的风险与机会与机会IV.树立前景以评树立前景以评价风险与机会程价风险与机会程度度V.确认哪些供应确认哪些供应目标受到这些风险目标受到这些风险与机会的影响与机会的影响VI.确定风险与机确定风险与机会将将在何种程度会将将在何种程度上影响你的供应目上影响你的供应目标标VIII.继续监视供继续监视供应市场风险与机应市场风险与机会会 VII.选选择实现选选择实现风险与机会最佳风险与机会最佳平衡的细分市场平衡的细分市场II.确认和筛选各确认和筛选各细分市场中的相细分市场中的相关事件关事件79I.确认各细分市场中确认各细分市场中供应风险与机会类型供应风险与机会类型8081 需要考虑的因素需要考虑的因素 它们将如何影响供应它们将如何影响供应产品范围产品范围 需要多种相关产品或非标准化服务 利用生产类似或相关产品的其他厂商 能够改变产品规格以满足你的特殊需求供应的连续性供应的连续性 在产品将被替代、升级或停产时预先通知你 承诺供应 愿意为你保持库存 拥有丰富的产品和市场知识 向你提供你所需要的关键服务与技术支持产品支持和对需求的反应产品支持和对需求的反应82从你自己的知识和常识开始从你自己的知识和常识开始风险风险II.确认和筛选确认和筛选各细分市场中各细分市场中的相关事件的相关事件机会机会?83考察可利用的信息来源考察可利用的信息来源分析你所收集的信息分析你所收集的信息选择具有重要风险与机会的事件选择具有重要风险与机会的事件III.进一步研究进一步研究与各事件相关的与各事件相关的风险与机会风险与机会84最好前景最好前景最可能发生前景最可能发生前景最坏前景最坏前景IV.树立前景以树立前景以评价风险与机会评价风险与机会程度程度85质量质量可得性和准可得性和准备期备期供应商反应供应商反应降低成本V.确认哪些供确认哪些供应目标受到这应目标受到这些风险与机会些风险与机会的影响的影响1236986VI.确定风险与机会将在何种程度上影响确定风险与机会将在何种程度上影响你的供应目标你的供应目标 VII.选择实现风险与机会最佳平衡的细分选择实现风险与机会最佳平衡的细分市场市场87何时监视供应风险与机会何时监视供应风险与机会何时监视供应风险与机会何时监视供应风险与机会?你在等待以进行供应决策你在等待以进行供应决策你已经做出决策，但愿意有备选方案你已经做出决策，但愿意有备选方案你在从一个风险相对较大的供应市场采购你在从一个风险相对较大的供应市场采购VIII.继续监继续监视供应市场风视供应市场风险与机会险与机会88I.确认各细分市确认各细分市场中供应风险与场中供应风险与机会类型机会类型III.进一步研究与进一步研究与各事件相关的风险各事件相关的风险与机会与机会IV.树立前景以评树立前景以评价风险与机会程价风险与机会程度度V.确认哪些供应确认哪些供应目标受到这些风险目标受到这些风险与机会的影响与机会的影响VI.确定风险与机确定风险与机会将将在何种程度会将将在何种程度上影响你的供应目上影响你的供应目标标VIII.继续监视供继续监视供应市场风险与机应市场风险与机会会 VII.选选择实现选选择实现风险与机会最佳风险与机会最佳平衡的细分市场平衡的细分市场II.确认和筛选各确认和筛选各细分市场中的相细分市场中的相关事件关事件对采购产品的供应定位模型评分进行再评价对采购产品的供应定位模型评分进行再评价对采购产品的供应定位模型评分进行再评价对采购产品的供应定位模型评分进行再评价对采购产品的供应定位模型评分进行再评价对采购产品的供应定位模型评分进行再评价.8990WWWINTERNETNET91专业出版社专业出版社专业报纸和期刊专业报纸和期刊商会与贸易促进组织商会与贸易促进组织行业和产业协会行业和产业协会国家采购与供应管理协会国家采购与供应管理协会92官方国际贸易代表机构官方国际贸易代表机构各种国际组织各种国际组织 你当前的供应商你当前的供应商(注意被歪曲的信息注意被歪曲的信息)其他购买者其他购买者服务组织服务组织(例如，货运代理和银行例如，货运代理和银行)交易会和展览会交易会和展览会93咨询公司咨询公司大学和当地研究机构大学和当地研究机构你自己的公司，采购部门你自己的公司，采购部门/员工员工,营销部门营销部门,生产生产/工程部门工程部门94波特波特(Porter)分析分析确认市场推动力确认市场推动力筛选细分市场筛选细分市场成本成本/价格分析价格分析预测供给预测供给POCKET分析分析各个阶段：各个阶段：95检查检查 可靠性可靠性分析分析 和解释和解释组织组织 你所收集的信息你所收集的信息96金融时报金融时报发表的产业发发表的产业发展报告展报告从世界银行和从世界银行和欧洲联盟得到欧洲联盟得到的总体经济信的总体经济信息息 两家供应商的投两家供应商的投入品报价，以及入品报价，以及专业期刊上的价专业期刊上的价格资料格资料从国际贸易中从国际贸易中心网站得到的心网站得到的各国出口统计各国出口统计资料资料 由于技术研究机由于技术研究机构提供的有关替构提供的有关替代产品的书面研代产品的书面研究资料究资料.97将信息分类，以便于查找将信息分类，以便于查找建立一个小型图书馆建立一个小型图书馆(几个书架即可几个书架即可)订阅关键资料订阅关键资料上网上网98991.1.什么是供应战略什么是供应战略从多少个供应细分市场采购？从多少个供应细分市场采购？从多少个供应商处采购从多少个供应商处采购?同某种采购项目的供应商保持的关系类型同某种采购项目的供应商保持的关系类型为保持这种关系而采用的合同类型为保持这种关系而采用的合同类型要寻求的可实施的采购战略的类型要寻求的可实施的采购战略的类型100 供应战略的结构供应战略的结构 供应商关系与合同类型供应商关系与合同类型 日常项目的供应战略日常项目的供应战略 杠杆项目的供应战略杠杆项目的供应战略 瓶颈项目的供应战略瓶颈项目的供应战略 关键项目的供应战略关键项目的供应战略 交易所交易商品的供应战略交易所交易商品的供应战略 单元单元2单元单元3单元单元4单元单元5单元单元6单元单元7单元单元8ITC哪种战略?1.2.本模块的内容范围本模块的内容范围101102采购与供应目标采购与供应目标公司战略公司战略采购与供应战略采购与供应战略1032.2.供应定位模型供应定位模型考虑以下因素考虑以下因素:该项目的年度支出水平该项目的年度支出水平供应项目的影响供应项目的影响供应项目的机会与风险供应项目的机会与风险104影响影响/供应供应/机机会会/风险比率风险比率支出支出供应定位模型供应定位模型HMLN项目项目B项目项目G项目项目F项目项目K项目项目C项目项目L项目项目H项目项目E项目项目D项目项目J项目项目M项目项目A80%的项目的项目=20%的价值的价值20%的的 项目项目=80%的价值的价值MHNL105供应定模型供应定模型使用供应定位模型有两个目的，帮助你：使用供应定位模型有两个目的，帮助你：指导你应该优先考虑哪些项目指导你应该优先考虑哪些项目指导企业制定的供应战略指导企业制定的供应战略106影响影响/供应供应/机会机会/风风险比率险比率支出支出供应定位模型供应定位模型:4类采购项目类采购项目80%的项目的项目=20%的价值的价值20%的项目的项目=80%价值价值MHNL瓶颈瓶颈日常日常关键关键杠杆杠杆107瓶颈瓶颈关键关键杠杆杠杆这些象限意味着这些象限意味着什么？什么？日常日常108 供应定位模型的典型象限特征一览表供应定位模型的典型象限特征一览表日常日常杠杆杠杆瓶颈瓶颈关键关键带给公司的影响带给公司的影响/供应机会供应机会/风险风险低低高高标准标准通常为非标准，但可能兼而有之许多许多很少很少低高低高低高低高通常为非标准，但可能兼而有之采购项目为标准件采购项目为标准件或非标准件或非标准件供应商的数量供应商的数量公司的支出公司的支出企业订单占供应商企业订单占供应商生意的价值生意的价值109支出支出瓶颈瓶颈日常日常关键关键杠杆杠杆典型的瓶颈典型的瓶颈几乎是关键几乎是关键几乎是瓶颈几乎是瓶颈典型的关键典型的关键几乎是瓶颈几乎是瓶颈几乎是关键几乎是关键几乎是日常几乎是日常几乎是杠杆几乎是杠杆所有象限的所有象限的组成部分组成部分典型的典型的 日常日常几乎是杠杆几乎是杠杆几乎是日常几乎是日常典型的典型的 杠杆杠杆供应定位模式中不同位置的含义供应定位模式中不同位置的含义影响影响/供供应应/机会机会/风险比率风险比率110支出支出瓶颈瓶颈日常日常关键关键杠杆杠杆你压倒一切的目标你压倒一切的目标.就是增加杠杆项目就是增加杠杆项目!增加支出增加支出降低风险降低风险降低风险降低风险影响影响/供供应应/机会机会/风险比率风险比率111增加支出增加支出尽可能地将项目加以组合尽可能地将项目加以组合 (比如，现许比如，现许多供应商即提供办公用品与提供计算机多供应商即提供办公用品与提供计算机耗材耗材)。如何采购发生在多个地点或者是为了多如何采购发生在多个地点或者是为了多种目的，你应保证将多个采购点共同的种目的，你应保证将多个采购点共同的或多个用户共同的需求项目打包入在一或多个用户共同的需求项目打包入在一起作为一个单一的订单提供给应市场。起作为一个单一的订单提供给应市场。你也可以与其它公司合作形成采购联盟。你也可以与其它公司合作形成采购联盟。?112降低风险降低风险回顾产品参数，尽可能地使用标准件回顾产品参数，尽可能地使用标准件通过供应市场的分析，而发现其它新通过供应市场的分析，而发现其它新的资源的资源与供应商合作，以发展他们的能力与供应商合作，以发展他们的能力?113多个供应市场的缺点多个供应市场的缺点:将采购需求分散到的不同的供应市场（或进一步，分散到将采购需求分散到的不同的供应市场（或进一步，分散到的不同的供应商）的数量赵多，企业对单个供应市场的影的不同的供应商）的数量赵多，企业对单个供应市场的