第7章 财务共享服务中心组织架构与人力 教学课件财务共享服务.pptx

第7章 财务共享服务中心组织架构与人力 教学课件财务共享服务一一、财务组织的变革与发展财务组织的变革与发展（一）传统财务组织的特征及弊端 1.组织架构多采用矩阵式或事业部制结构，管理链条过长西方学者威廉姆森将公司内部管理的组织形式分为U型（一元结构）、H型（控股结构）及型（多元结构）三种基本类型。U型结构是按职能划分部门的纵向一体化的职能结构；H型结构是指一种多个法人实体集合的母子体制，是企业内部分权的一种形式；M型结构是以业务的产品、服务、客户、地区等分类为依据设立半自主性的经营事业部制。（一）传统财务组织的特征及弊端 大型企业集团业态复杂，经营层级较长，集团企业为了更好的平衡对下属子公司的管控需要和子公司业务的自主发展空间，一般会选择强调集权与分权并重的M型组织结构。按照国家税法规定，集团企业旗下的子、分、支公司按照属地经营管理的原则亦需要进行独立核算及纳税管理。集团企业每成立一家新的子分支公司，就会在相应层级的公司设立对应的财务组织。因此，传统集团化企业的财务组织架构多采用矩阵式组织结构。（一）传统财务组织的特征及弊端 矩阵式架构优点：职责分工清晰，汇报线路明确。矩阵式架构缺点：主要体现在管理层级过多，管理链条过长，由此导致政令执行效果差，财务决策时效长。（一）传统财务组织的特征及弊端2.人员构成呈典型的“金字塔”形状依据当前普遍使用的财务人员分类标准，可将财务人员分为战略型财务、业务型财务和操作型财务。依据当前普遍使用的财务人员分类标准，可将财务人员分为战略型财务、业务型财务和操作型财务。从财务人员职能类型占比看，对于传统集团企业，财务人员的结构呈典型的“金字塔”形状，即战略型财务人员最少，处于金字塔项端；业务型财务人员居中；基层的操作型财务人员最多，处于金字塔底端。（一）传统财务组织的特征及弊端 这种金字塔结构下的财务人员结构，具有典型的社会阶层分布的特征，存在资源浪费、投产比不高的缺陷。就企业经营而言，这样的人员分布结构是不经济的：一方面，比重最高的基层财务工作人员属于操作型财务，价值贡献有限，但因为人员基数庞大，占据了公司较多的财务资源；另一方面，最可能贡献财务价值的业务财务领域的人力往往投入不足，由此造成人员匹配错位，资源浪费的现象。（一）传统财务组织的特征及弊端3.职能分工上边界清晰，但职责相对固化 传统企业对于财务职能的划分是非常清晰的，财务很少参与公司财务之外的经营及决策事务，同样，外界也视财务专业领域为“禁区”，非业务需要一般不会轻易触碰财务的领地。（一）传统财务组织的特征及弊端 这种过于清晰的职能边界割裂了财务组织与外界的有机联系，阻止财务价值向外进一步延伸；而且在组织内部的团队分工上，传统的基于业务流程的职能分组也容易造成内部团队的信息隔离，使组织内部的团队之间少有业务的交流和往来，人员及信息容易成为孤岛，流动性极差，不利于组织的工作效率提升和自我成长。（二）财务组织转型的背景和机遇 1.财务共享服务模式蓬勃发展，为财务组织的人员结构优 化奠定坚实的基础 财务共享服务模式对财务组织变革的推动及影响主要来源于技术、职能、人员三个方面：（1）技术层面上：财务共享是基于ERP技术平台，相对于企业原有的ERP平台模式，其最大的技术创新来自于影像扫描技术在效率和质量提升问题上的突破，借助这一技术，企业彻底改变了传统财务组织的属地化特性，使“人”和“业”这些组织要素在组织之间的快速流动成为可能。（二）财务组织转型的背景和机遇（2）人员层面上：要求通过财务共享这种新型模式来压缩“操作型”财务人员的基数，从而弱化传统财务组织的“金字塔”结构特征，为财务组织的集约化转型带来可能。（3）职能层面上：财务共享的集约化效应可以释放组织人员，增强组织的头部和腰部力量，履行更多具有价值输出和业务赋能的职责，从而推动财务组织职能向价值输出型转型发展。（二）财务组织转型的背景和机遇 2.数字经济时代带来新技术，提升财务人员数据素养以及大 数据的挖掘能力 自财务共享模式在中国的盛行之初，技术就成为推动企业财务组织变革和转型的催化剂，数字经济时代下，新兴技术的出现更是为财务组织的变革带来更多的可能性。（二）财务组织转型的背景和机遇（1）大数据时代下人们的数据素养明显提升。第一，随着大数据时代的到来，大数据的意识壁垒已经消除，人们具备了一定的数据修养，“数据就是生产力”、“数据就是一种生产要素”等观念已经成为企业管理者的共识，部分企业甚至已经将数据经营上升到公司战略的层面。第二，大数据计算模型和工具日益完善成熟和广泛应用，使财务的大数据挖掘能力有效提升，数据成为生产力已经变成现实。（二）财务组织转型的背景和机遇 （2）财务自动化促进企业财务组织变革及职能拓展。财务自动化的最大效果在于机器取代了人进行一些简单重复的作业，如今，通过OCR、RPA及自动规则引擎等技术手段，一些更为复杂的业务也逐渐被机器所替代，如财务的资金结算、费用审核等业务。财务自动化推动了财务运营效率的大幅提升，改变了财务共享中心中人这一核心要素的属性，为财务组织在人员结构转型和职能发展创新进一步提供了有利条件。（二）财务组织转型的背景和机遇（3）移动互联网技术使得数据可以随时随地分享和处理 移动互联网技术的出现及广泛应用进一步打破了时空的限制，为数据的随时随地传送和交换提供了可能，移动办公成为了常态化的工作模式，进一步推动财务组织去组织化的变革转型。（4）云技术的应用普及了企业技术能力 “云部署”的存储模式降低了企业数字化门槛，提升了企业的数字计算能力，进一步普及了企业的数据应用，提升了企业的数据能力，为财务组织的数字化转型提升更多的能力和空间。（三）财务组织的变革方向 1.组织结构上：由矩阵式结构向扁平化的敏捷型组织转型 传统的基于公司治理及管理需要的组织架构模式，组织链条过长，信息传递缓慢，在数字化时代下已经显得不合适宜。因此能够快速对市场需求做出反映，并能为公司决策赋能提供支持的敏捷型财务组织应运而生。（三）财务组织的变革方向 财务组织要做到“敏捷”有以下要点：首先，要对财务组织架构进行变革，最大可能向“扁平化”方向转型。财务组织需要压缩管理层级，缩短组织链条，这样才能保持组织头尾信息传递的及时有效，实现与业务前端“同频共振”。其次，财务组织内部分工也必须重新调整，必须打破原有基于业务流程边界过于清晰明确的组织分工，基于客户及利益相关方需要重新确定组织内部分工。（三）财务组织的变革方向 扁平化财务组织架构（三）财务组织的变革方向 2.技术支撑上：由单一的ERP核心管理系统向开放多元的生态化系统转型 20世纪90年代，企业资源计划（ERP）系统开始进入中国企业，ERP集成了财务、人力资源及物流等核心管理模块。通过该软件企业可实现跨地区、跨部门甚至跨公司实时整合并分享信息，使公司人、财、物紧密链接实现资源共享优化。借助信息的集成与共享，ERP也成为企业实施财务共享运营的重要技术基础。（三）财务组织的变革方向 传统的基于ERP系统的财务数据具有两个局限性，一是数据过于单一，主要体现在维度有限，颗粒度不细；二是财务数据的业务关联性差，不能及时传导并反馈业务前端动态。为了解决这一问题，必然要求财务系统在ERP核心系统的基础上，建立一个更为多元开放的财务生态，最重要一点是这个生态必须足够的开放。（三）财务组织的变革方向 财务生态示意（三）财务组织的变革方向3.人员结构上：由金字塔形向集约化纺锤型团队结构转型 随着数字时代的到来，“金字塔”状的基本人员结构开始出现根本性变化，主要表现在两个方面：第一，越来越多的自动化、智能化工具以及基于数字化、生态化的业务流程在财务共享中心的应用，财务的集约化能力变得越来越强大。第二，数字化在加速财务共享升级转型的同时，也进一步推动财务组织向“业财融合”方向变革发展。“业财融合，赋能业务”才是财务组织最终转型目标，财务组织必须不断提升业务能力，培养并组建更多懂业务的财务人员，即业务型财务。（三）财务组织的变革方向 数字化让财务变得更集约，释放更多的基层财务向业务型财务转型，数字化也让财务与业务更加紧密链接，让财务更懂业务，更能支持业务，财务组织结构的中间力量变得逐渐壮大，传统财务的金字塔结构也将逐渐向以业务型财务力量为主的纺锤型结构转变。（三）财务组织的变革方向 财务人员转型示意图二二、财务共享服务中心组织定位财务共享服务中心组织定位及分类及分类财务共享服务中心组织的战略定位事关组织功能的正常运转，是财务共享服务中心管理及运行机制设计的基础。一般情况下会财务定位基于以下四个维度进行考量和设计：服务区域、业务范围、经营性质、组织层级。（一）基于服务区域的组织定位及分类 1.区域型财务共享服务中心区域型财务共享服务中心是指为特定业务区域提供服务的财务共享服务中心。优点：总部财务可通过考核的手段，促使各区域中心进行充分竞争，从而提升整体运营效率、服务质量。缺点：各区域财务共享中心需重复配备相应组织架构及人力，增大成本。此外，对于相同的业务，即使制定统一的标准，因管理人员不一致，不同区域中心在执行过程中易造成差异，总部管理难度增大。（一）基于服务区域的组织定位及分类 2.全球型财务共享服务中心全球型财务共享服务中心是指为跨国企业全球范围内业务单位提供部分或全部财务流程运营服务的共享服务中心。优点：资源集中，有效减少重复建设，集中程度高，易于标准化管理；各二级中心业务纯粹，便于统一政策及管理，业务处理人员专业度高。缺点：因业务纯粹，不利于二级中心业务人员综合发展，较难培养出全能复合型人才。（一）基于服务区域的组织定位及分类 2.全球型财务共享服务中心全球型财务共享服务中心架构（二）基于业务范围的组织定位及分类 1.专长型财务共享服务中心专长型财务共享服务中心是指仅就某类业务功能建立的共享服务中心。优点：各共享中心服务内容专一，业务人员业务熟练度高，有利于快速提升特定流程的服务效率及质量。缺点：因业务太纯粹，且未赋予管理职能，不利于共享中心业务人员综合发展，较难培养出全能复合型人才；各中心需要重复配备相应组织架构及人力，增大成本，跨中心沟通难度较大。（二）基于业务范围的组织定位及分类 1.专长型财务共享服务中心专长型财务共享服务中心架构（二）基于业务范围的组织定位及分类 2.复合型财务共享服务中心复合型财务共享服务中心是指就某几类功能（非全部）建立并赋予一定管控职能的共享服务中心。优点：共享中心垂直管理各个业务流程组，核心业务专注度高，容易在短期内提升处理效率和管控成效。缺点：服务范围仍为传统财务范围，局限于过去业务，对事中的管控薄弱，无法对未来进行预测，不能对业务赋能，难以创造更多的价值。（二）基于业务范围的组织定位及分类 2.复合型财务共享服务中心复合型财务共享服务中心架构（二）基于业务范围的组织定位及分类 3.全能型财务共享服务中心全能型财务共享服务中心是指已将全部财务基础作业纳入业务范围并向财务周边拓展，形成财务共享服务业务生态且具有管控职能的共享服务中心。优点：通过政策制度管理，有效提升财务基础业务标准程度和合规性；依托平台进行管控，管控前置提升管理效果；数据分析反向促进管理和流程的优化，并可对业务赋能缺点：中心职能众多，组织架构庞大，将面临更多来自业务和组织外的挑战；对共享中心人才素质要求较高。（二）基于业务范围的组织定位及分类 3.全能型财务共享服务中心全能型财务共享服务中心架构（三）基于经营性质的组织定位及分类 1.部门型财务共享服务中心 部门型财务共享服务中心在公司组织架构中为一内部职能部门，其性质为非法人，在整个公司的行政管理体制下进行运作经营优点：在共享服务中心建立初期和发展期，作为同一法人主体的内部组织，有利于财务共享服务中心的建设和工作开展。缺点：作为集团企业的一个部门，其运营容易受到内部因素制约和影响，难以保持真正的业务独立性；由于不对集团外输出服务，无法获取集团外收入来摊薄运营成本。（三）基于经营性质的组织定位及分类 1.部门型财务共享服务中心 全能型财务共享服务中心架构（三）基于经营性质的组织定位及分类 2.法人型财务共享服务中心法人型财务共享中心是指作为独立于集团的子公司进行独立经营的财务共享服务企业。优点：财务共享服务中心完全独立，对内外统一输出市场化的标准服务，使得内部组织的职能变得更加丰富。能够利用在建立共享服务过程中形成的运营能力，去承接其他公司的服务。缺点：由于是独立经营的公司，整体组织架构庞大，将面临大量的挑战。脱胎于企业组织的内部部门，缺少对外商业化服务的经验，先天缺少商业化服务的基因，在对外开展服务时容易出现角色错位或经营困难。（三）基于经营性质的组织定位及分类 2.法人型财务共享服务中心法人型财务共享服务中心架构（四）基于组织层级的组织定位及分类 1.集团一级财务部门型财务共享服务中心一级部门型财务共享服务中心属于集团组织架构的一级部门，与集团财务部门组织层级平行，直接向CFO进行汇报。优点：利于财务共享服务中心直接获取公司高层领导指导和支持，尤其在共享服务中心建立初期，对于财务共享服务中心工作的开展和推进有很大帮助。缺点：因为直接汇报领导的层级较高，对一些待决策的细节问题不能及时给予决策意见；在与平级的财务管理部门的协作沟通协作及向下管理上，容易出现分歧。（四）基于组织层级的组织定位及分类 1.集团一级财务部门型财务共享服务中心法人型财务共享服务中心架构（四）基于组织层级的组织定位及分类 2.财务二级部门型财务共享服务中心二级部门型财务共享服务中心一般隶属集团财务部，属于财务 体系的二级部门，直接汇报领导是财务部总经理。优点：财务共享服务中心与其他二级财务部门的直属领导为同一 人，利于公司财务工作的整体协同推进。缺点：如需获取公司高层领导的支持，中间环节较多，流程较长；此外，此模式下的财务共享服务中心管理职能权限有限，定位更多为专门的作业中心，往往难以获得更多的发展空间。（四）基于组织层级的组织定位及分类 2.财务二级部门型财务共享服务中心法人型财务共享服务中心架构（四）基于组织层级的组织定位及分类 3.后援中心二级部门型财务共享服务中心大部分集团企业会将人事、财务及其他共享业务统一集中后建立大后援中心，并在此基础上根据不同的业务类型建立二级部门型共享中心。优点：将可以共享的业务都归入大后援中心，有利于其专业化发展，其业务的标准化，提高共享程度，为下一步市场化发展奠定基础。缺点：由于归入大后援中心后，与财务其他部门存在跨体系沟通，其沟通协作难度提升，对业务的推进存在一定制约，在管理和发展空间上同财务二级部门型共享服务中心受到限制。（四）基于组织层级的组织定位及分类 3.后援中心二级部门型财务共享服务中心大后援中心二级部门型财务共享服务中心（四）基于组织层级的组织定位及分类 总的来说，企业对财务共享服务中心的定位并非从始至终保持不变，而是随着其发展动态变化的。财务共享服务中心的定位基于企业财务管理及公司发展需要，其职能不断从简单到复杂、范围不断从单一到复合、经营从非独立到独立呈递进式不断发展演进。三三、财务共享服务中心团队建财务共享服务中心团队建设及人员配置设及人员配置财务共享服务中心具有人力密集型组织特征，其人员规模相对较大。因此共享中心的团队建设及人员管理从成立之初就一直是财务共享中心运营的一个核心管理问题。一个完善的财务共享服务中心应该具备哪些业务团队？每个业务团队应该配置多少人员？如何避免人员冗余或者不足的情况？如何做到人员与岗位的匹配？如何让员工有充足的发展空间？（一）共享服务中心团队构建原则 1.职能匹配原则 职能匹配原则包含四个方面的内容，即组织内部定位匹配、业务范围匹配、发展阶段匹配及人员素质匹配。（1）组织内部定位匹配。不同企业组建财务共享服务中心，对其组织定位均有明确要求。财务共享服务中心应根据内部定位决定的层级架构和职责范围，组建与之匹配的团队。（2）业务范围匹配。不同行业不同组织具体业务范围均不一致，财务共享服务中心应根据其承接的业务范围组建相应的团队。（一）共享服务中心团队构建原则 （3）发展阶段匹配。在不同的发展阶段，各团队比重上有所侧重，建设初期，在系统平台建设上需要投入更多人力；而平稳运行阶段，可以在价值创造团队上着重投入。（4）人员素质匹配。对于共享服务中心的非财务作业团队而言，需要的是复合型人才，要求员工能够胜任风险防控专家、数据科学家或者软件工程师。（一）共享服务中心团队构建原则 2.业务均衡原则财务共享中心在人员配备上不能完全依照波峰的业务量来配置相关人力，否则会造成波谷时期大量的人员闲置浪费，通常应以全年平均任务量作为参考配备相应的作业团队，同时辅以其他运营手段进行人力调节。（一）共享服务中心团队构建原则 3.干枝结合原则构建财务共享服务中心团队时，要充分考虑员工自我定位与岗位要求的匹配度，选择适当技能及学历的人员，尤其避免高能低配现象。可以采取“干”“枝”结合的方式组建基础作业团队，即以少量经验丰富、能力卓越的内部员工担任骨干，充当质检管理和团队组长角色，基础作业人员则可以外包、众包的形式作为补充。在实际运营中，还可将外包、众包员工作为储备，择优选择转为内编，以保证团队健康有序发展。（二）共享服务中心团队设置及岗位职能成熟的财务共享服务中心包含管理团队、基础作业团队、质量检查团队、系统平台建设和维护团队、价值创造团队、后援支持团队及创新业务团队七大团队，各团队的人员构成和比重根据财务共享服务中心的发展阶段和其在组织中的定位来决定。依据主要负责的工作内容不同，财务共享服务中心各作业团队可以下设费用审核岗、会计核算岗、资金结算岗、质量管理岗、运行维护岗、流程管理岗、系统规划岗、数据分析岗、客服咨诉岗、人事专员岗、培训管理岗、文化品宣岗及综合管理岗等。（二）共享服务中心团队设置及岗位职能成熟的财务共享服务中心包含管理团队、基础作业团队、质量检查团队、系统平台建设和维护团队、价值创造团队、后援支持团队及创新业务团队七大团队，各团队的人员构成和比重根据财务共享服务中心的发展阶段和其在组织中的定位来决定。依据主要负责的工作内容不同，财务共享服务中心各作业团队可以下设费用审核岗、会计核算岗、资金结算岗、质量管理岗、运行维护岗、流程管理岗、系统规划岗、数据分析岗、客服咨诉岗、人事专员岗、培训管理岗、文化品宣岗及综合管理岗等。（二）共享服务中心团队设置及岗位职能 1.管理团队大后援中心二级部门型财务共享服务中心（二）共享服务中心团队设置及岗位职能 2.基础作业团队集中处理所承接的共享业务是财务共享服务中心的基本职能，共享业务主要包括费用集中审核业务、总账集中核算业务及资金结算业务等。在共享服务中心建设过程中，根据承接业务的不同设置相应的岗位，具体岗位有费用审核岗、会计核算岗、资金结算岗、税务处理岗。（二）共享服务中心团队设置及岗位职能 2.基础作业团队（1）费用审核岗。负责各类费用单据的审核，检查费用单据的合理性、真实性及内外部合规性，检查各费用单据核算科目、预算项目的正确性。（2）会计核算岗。负责各类手工账务的制单及复核，负责各账套基础性报表的编制。（3）资金结算岗。负责日常业务所涉及的资金收付业务处理。（4）税务处理岗。负责税务票据开据、打印、缴销、分发及日常报税工作。（二）共享服务中心团队设置及岗位职能 3.质量检查团队成熟的共享服务中心需要一只专业能力极强的质量检查团队，以保证其对外服务质量的持续稳定。质量检查团队的人员通常从基础作业团队中选拔而来，具备更强的专业能力，通常会赋予其建设共享作业标准及制度、培训基础作业团队员工、绩效考评、问题咨询等职责。（二）共享服务中心团队设置及岗位职能 4.系统平台建设维护团队实施财务共享服务中心必须依托一套可供共享业务处理及管理的财务系统平台，成熟的共享服务中心需要一支专业的平台管理队伍，负责财务共享运营平台的规划、搭建及日常维护工作。为保证与IT的顺畅沟通及开发过程的有效控制，该团队成员一般由具有一定IT背景和财务背景的复合型人员组成，其创新能力及综合素质要求高出共享中心一般人员，该团队一般设置流程管理岗、运行维护岗、系统规划岗岗位。（二）共享服务中心团队设置及岗位职能 5.价值创造团队所谓价值创造是指通过集约化运营、技术升级、数据挖掘等手段为公司业务赋能，推动公司业绩增长。价值创造团队的设立专注于数据挖掘与分析，通过对共享中沉淀积累的大数据建模分析，敏捷反应业务前端变化并为公司决策提供支持，该团队设立的主要岗位是数据分析岗，负责收集组织内数据分析需求，搭建数据分析模型，按需求提供分析报告，为管理层决策提供财务支持。（二）共享服务中心团队设置及岗位职能 6.创新业务团队根据财务共享中心转型发展需要，越来越多的财务共享中心将商旅、集采运营等新型业务生态作为财务共享服务中心的创新职能，需要组建专职运营及管理团队。以商旅、采购等共享中心新型业务生态为例，一般在商旅团队及采购团队设置商旅运营管理岗、集采运营管理岗、集采业务管理岗岗位。（二）共享服务中心团队设置及岗位职能 7.后援支持团队业务处室专注于业务相关工作，相应的后勤服务、行政、人事及相关综合职能需要成立专门的支持团队予以保障，后援支持团队根据需要可设置客服咨询岗、人事专员岗、文化品宣岗、综合管理岗岗位。（三）财务共享服务中心人力测算方法 1.人力测算参考因素在对财务共享服务中心各团队进行人员配置时，应根据不同岗位的业务总量、工作内容及要求，结合共享中心技术水平能力予以综合分析及评估测算，主要应分析考量的因素有：（1）业务量 （2）服务时效要求 （3）信息系统 （4）人员技能（三）财务共享服务中心人力测算方法 2.人力测算方法 业务分析法基于业务性质和实际管理目标需要，并结合现有管理人员及业务人员的经验，经分析评估后测定人员需求量的测算方法。对标评测法指选取业务相近规模相仿的同业公司进行对标，在此基础上进行人员测算的方法，适用于原先没有岗位设置、无经验值参考、无基础数据进行测算的岗位。（三）财务共享服务中心人力测算方法 业务量测算法。指在业务量和工作时效相对明确的基础上测定人员需求的方法，企业若能够取得可靠业务量数据，并能测算出单笔业务量所耗时长，由此推算出人均产能，则可以通过相应数据对人力进行精准测算。（1）基础人力测算模型 目标人力=总任务量/日标准任务量（三）财务共享服务中心人力测算方法 财务作业通常会执行交叉审核模式，因此在测算任务量时同样需要考虑节点设置和各节点权限问题。财务共享服务中心任务流转如下图：（三）财务共享服务中心人力测算方法 初审人力=初审任务量/初审标准任务量复审人力=初审任务量*初审通过率/复审标准任务量退单人力=（初审任务量*初审退单率+复审任务量*复审退单率）/退单标准任务量 （三）财务共享服务中心人力测算方法 质检作为保证共享服务质量的重要环节，通常会采取事中质检与事后质检相结合的方式。质检人力=事中质检人力+事后质检人力事中质检人力=复审任务量*抽样比率/复审质检标准任务量+退单任务量*抽样比率/退单质检标准任务量事后质检人力=中心处理任务量*抽样比率/质检标准任务量（三）财务共享服务中心人力测算方法 (2)标准任务量的设定人力测算是否精准，除了总任务量外，还与标准任务量的制定是否合理有很大关系。所谓标准任务量指在日均有效工作时间内员工处理的任务数量，有效工作时间是指去掉必要的工作间隔休息时间的工作时间。常见的共享作业任务量设定有按业务类型和附件数量计算两种方法。（三）财务共享服务中心人力测算方法 按业务类型设定标准任务量:应首先对业务类型进行分类，主要应考虑业务类型的不同复杂程度，以此确定每种业务类型在有效工作时间内可完成的单量。按附件数量设定标准任务量:无需对附件进行分类，仅需考虑附件的张数，以附件数量作为计量单位测量在有效工作时间可审核的附件数量。谢谢！