天津XX流程培训.pptx

天津港天津港XXXXXX流程培训流程培训 培培训内容内容 流程流程管理简介管理简介 流程流程设计程序设计程序 流程流程文件编文件编制制流程管理流程管理简介介 流程流程流程流程管理简介管理简介管理简介管理简介 流程流程设计程序设计程序 流程流程文件编文件编制制 流程概念 流程6要素 流程范围和规模 流程层次 流程举例（e-TOM）流程管理概念 流程管理的角色何何为流程？流程？输入资源输入资源输出结果输出结果若干活动若干活动相互作用相互作用我满意，因为流程我满意，因为流程为我创造了为我创造了价值价值顾客顾客流程是将输入转化为输出，从而为顾客创造价值的，按先后排列或并行的一整套相作用的活动输入，输出(目标)、活动(流程的基本单位)、结构、顾客（流程的被服务者）、价值流程流程六要素六要素 输入资源输入资源 活动活动 顾客顾客输入资源输入资源输出结果输出结果若干活动若干活动相互作用相互作用我满意，因为流程我满意，因为流程为我创造了价值为我创造了价值顾客顾客流程流程6 6要素要素 输出结果输出结果 活动的相互作用（即结构）活动的相互作用（即结构）价值价值流程的范流程的范围与与规模模流程的范流程的范围：穿越的经营部门或职能科室等组织单位数量基于流程范基于流程范围的分的分类：部门内流程部门间流程（同一事业部）企业内流程（跨事业部）企业间流程 流程的流程的规模模：取决于它的业务内容，取决于它的产品和服务内容的简单与复杂程度以及企业的产品规模流程的种流程的种类价值链：大流程基本流程：基本功能的操作程序和方法，直接为顾客创造价值的程序和方法支持流程：支持功能的操作程序和方法，间接为顾客创造价值的程序和方法关键流程：对企业战略具有决定意义的流程，与企业核心竞争力营造密切相关的流程非关键流程一级功能流程、二级功能流程、三级功能流程和作业流程第一层第二层第三层如果一个流程没有让三个不同岗如果一个流程没有让三个不同岗位感到烦恼的话，就不要把它当位感到烦恼的话，就不要把它当作一个流程。作一个流程。流程的流程的层次次电信服信服务运运营流程流程图（e-TOM模型）模型）示意示意电信运信运营商商业务流程框架流程框架一一级流程流程示意示意电信运信运营商商业务流程框架流程框架二二级流程流程电信运信运营商商业务流程框架流程框架二二级流程流程示意示意流程流程举例：例：营销推广流程推广流程需需求求分分析析方方案案/计计划划制制定定营营销销准准备备电子客服中心电子客服中心市场经营部市场经营部分公司分公司业务支撑中心业务支撑中心计划部计划部市场信息收集汇总、分析信息营销物资准备编制营销方案营营销销实实施施公司领导公司领导提供客户信息NY制定实施计划审批分析推广效益，编制评估报告备案提供客户信息提供客户信息采购流程组织方案的实施营业厅培训、接受业务指标接受培训系统准备检查指导监督执行执行执行反馈执行效果反馈执行效果反馈执行效果部门领导部门领导NY审核集团客服中心集团客服中心营销任务反反馈馈总总结结系统改造呈报示意示意步骤参与部门责任部门 工作活动工作内容交付文件营销需求分析集团客户中心、市场经营部、分公司、电子客服中心、业务支撑中心市场经营部/集团客户中心营销任务/信息集团客户中心进行营销任务说明；市场经营部收集市场信息；分公司提供客户、业务相关营销信息；电子客服中心提供客户业务信息、投诉分类信息等；业务支撑中心提供客户业务信息；各类市场、客户信息资料市场经营部、集团客户中心需求分析汇总各部门提供的市场、客户、业务等信息资料，进行整理、分析营销需求分析结果营销方案/计划制定市场经营部、集团客户中心部门/公司领导市场经营部/集团客户中心编制营销方案根据营销信息分析结果，编制营销方案，报部门领导审核通过后，报主管副总审批；营销方案批复文件市场经营部、集团客户中心制定实施计划根据获批后的营销方案，制定营销方案实施计划营销方案实施计划业务支撑中心系统改造集团客户中心根据营销方案,向业务支撑中心提供系统履行需求批复文件实施计划营销准备市场经营部、集团客户中心市场经营部/集团客户中心营销物资准备向计划部集采中心提出采购需求申请组织相关人员进行采购（见采购流程）采购需求申请表接采购流程到货清单等营销实施市场经营部、集团客户中心、分公司、电子客服中心、业务支撑中心市场经营部/集团客户中心方案实施市场经营部/集团客户中心将营销方案中各分公司、电子客服中心、业务支撑中心、集团客户中心的任务进行分解；市场经营部/集团客户中心对各分公司、电子客服中心、业务支撑中心、集团客户中心进行培训、指导、监督；市场经营部/集团客户中心考核执行情况任务指标培训材料执行过程记录单反馈总结集团客户中心、各分公司、电子客服中心、业务支撑中心市场经营部/集团客户中心反馈执行效果各分公司、电子客服中心向市场经营部/集团客户中心提供客户反馈信息；业务支撑中心向市场经营部/集团客户中心提供经营分析报表；客户反馈报告经营分析报表市场经营部、集团客户中心分析推广效益市场经营部/集团客户中心在1-2月后进行市场推广活动总结及分析；并编制效果分析报告，呈报相关领导营销推广分析报告优化流程化流程举例：例：营销推广流程推广流程示意示意流程管理的概念流程管理的概念一种以规范化地构造端到端的卓越流程为中心，以持续地提高组织业务绩效为目的的系统化方法通过一些技术手段，对企业的业务流程进行梳理，分析，改善和监控，并通过对业务流程的不断优化，从而有效的降低业务处理成本，提高业务处理效率，并快速反应市场与客户需求，进而提升企业决策反应能力从流程角度，关注流程是否增值的一套管理体系认识流程认识流程建立流程建立流程运作流程运作流程优化流程优化流程再认识流程再认识流程流程管理的角色流程管理的角色战略：干什么？差异化战略低成本战略集中战略组织：谁来干？以职能为中心的组织模式以流程为中心的组织模式流程：怎么干？战略与流程的对应性绩效考评：干到什么程度？如何做 谁去做 关键成功因素是什么 需要的资源与输出的成果 监控指标流程管理促进战略实施，并能流程管理促进战略实施，并能够说明：够说明：培培训内容内容 流程流程流程流程管理简介管理简介管理简介管理简介 流程流程设计程序设计程序流程文流程文件编制件编制 流程框架 流程清单 活动点描述与分析 流程图绘制 分析、优化 配套措施 实施推广一、建立流一、建立流程体系框架程体系框架二、确认流程清单二、确认流程清单三、流程活动点描述及分析三、流程活动点描述及分析四、绘制流程图四、绘制流程图五、部门内部及跨部门讨论、优化五、部门内部及跨部门讨论、优化六、建立相关配套措施六、建立相关配套措施七、推广实施七、推广实施持持续续改改进进流程体系设计阶段工作步骤建议流程体系设计阶段工作步骤建议借借鉴e-TOM模型，确立模型，确立码头运运营的流程体系框架的流程体系框架战略、基础设施、产品战略与承诺基础设施生命周期管理运营企业管理客户营销与供应管理服务开发与管理资源开发与管理供应链开发与管理客户关系管理服务管理与运营资源管理与运营供应商/合作伙伴关系管理战略与企业规划品牌管理、市场研究与广告企业质量管理、流程和IT规划与架构研究开发、技术获取财务与资产管理利益相关者与外部关系管理人力资源管理灾难恢复、安全与欺诈管理流程总框图战略规划品牌管理.总部行政/人力资源/财务/信息系统管理流程支持保障支持保障性流程性流程运营管理运营管理性流程性流程战略决策战略决策性流程性流程 研发流程 采购流程 库存管理 设备管理 生产运营 销售流程 客户关系生生命命周周期期发发布布验验证证开开发发计计划划概念市市场场信信息息客客户户满满意意概念阶段项目评审和决策流程概念阶段可行性综合分析流程概念阶段调查分析结果验证流程概念阶段项目调查及结果分析流程概念阶段工作计划制定流程一一级级流流程程二二级级流流程程三三级级流流程程并且，流程体系是分层次、结构化的并且，流程体系是分层次、结构化的一、建立流一、建立流程体系框架程体系框架二、确定流程清单二、确定流程清单三、流程活动点描述及分析三、流程活动点描述及分析四、绘制流程图四、绘制流程图五、部门内部及跨部门讨论、优化五、部门内部及跨部门讨论、优化六、建立相关配套措施六、建立相关配套措施七、推广实施七、推广实施持持续续改改进进流程体系设计阶段工作步骤流程体系设计阶段工作步骤战略决策战略决策性流程运营管理支持保障支持保障性流程战略规划制定流程战略规划评估流程集团投资规划制定流程全面预算制定流程集团总部资金预算编制流程任期经济责任审计流程年度综合计划制定流程年度投资计划制定流程固定资产投资实施流程合资合作项目工作流程薪酬计划管理流程全集团培训管理流程运营管理性流程总务办总务办发展计划部发展计划部财务与审计部财务与审计部 人力资源部人力资源部汽车部汽车部集团办公会组织流程集团总部档案管理流程业务战略规划制定流程人力资源规划流程集团总部培训管理流程绩效考核指标制定流程集团总部资金预算编制流程归集部门流程清单归集部门流程清单示例先要确定有哪些流程，流程之先要确定有哪些流程，流程之间的界限，然后才是的界限，然后才是对流程的描述流程的描述一般由部一般由部门负责人人牵头整理出部整理出部门工作内容的主工作内容的主线，界定出重要工作有哪些，界定出重要工作有哪些，参考已有的流程框架，最参考已有的流程框架，最终确定部确定部门流程清流程清单；关注各关注各级流程之流程之间的关的关联，由流程，由流程协调部部门统一一归集在集在总体框架中体框架中X部门Y部门Z部门B流程D流程E流程A流程B流程C流程C流程E流程F流程G流程流程清单：A；B；C；D；E；F；G-各部门进一步确认流程清单各部门进一步确认流程清单建立流程的关联关系图建立流程的关联关系图发展战略部发展战略部A A人力资源部人力资源部F F项目管理部项目管理部B B资本运营部资本运营部C C财务会计财务会计部部D D公司办公室公司办公室G G运营管理部运营管理部E E公司年度预算编制流程月度经营分析流程公司三年滚动计划编制流程分子公司高管绩效管理流程合资合作管理流程公司并购项目管理流程公司项目可研立项管理流程固定资产投资项目审批流程项目后评估流程固定资产投资项目实施管理流程固定资产投资项目竣工验收流程公司年度投资计划编制流程发展战略规划编制流程公司人力资源规划编制流程公司总部部门负责人年度绩效管理流程分子公司项目可研立项审批流程内部审计管理流程信息系统规划管理流程分子公司并购项目审批流程外派董事事务管理流程示例一、建立流一、建立流程体系框架程体系框架二、确定流程清单二、确定流程清单三、流程活动点描述及分析三、流程活动点描述及分析四、绘制流程图四、绘制流程图五、部门内部及跨部门讨论、五、部门内部及跨部门讨论、优化优化六、建立相关配套措施六、建立相关配套措施七、推广实施七、推广实施持持续续改改进进流程体系设计阶段工作步骤流程体系设计阶段工作步骤流程描述前应全面的反思自己的工作流程描述前应全面的反思自己的工作每个人应思考自己在做什么？思考自己为什么要做这项工作？（增值性）是用一个流程表示还是可以分解成多个流程？当前工作流程存不存在问题？（效率性）我们应该怎么做最有效率？我们的做法是否达到目标整体最优？清除不增值、冗余、无效率的环节！清除不增值、冗余、无效率的环节！强调系统思考的理念强调系统思考的理念针对清单上的每一流程，各部门管理者组织部门内员工，进行流程的分析并识别：有哪些业务活动活动之间的关系活动需要接受哪些信息产生那些数据（表单）数据传送的线路活动涉及哪些岗位等 A流程：活动1；活动2；活动3；-B流程：活动1；活动2；活动3；-C流程：活动1；活动2；活动3；-X部门部门流程界定及活动点分析流程界定及活动点分析工作工作(流程）流程）工作指通过一系列活动构成的流程,而且形成一定的结果。工作是可以分解的流程强调的是活动，而不是动作，这是管理类流程描述过程中经常要做出判断的问题。活动活动活动指变换过程的单位活动构成流程，复杂活动本身也可以是一个流程动作动作动作指单个运动方式。动作不可分是完成活动的过程，不是流程应该关注的内容。是流程最小组成单位，是流程设计中关注的基本单位。用来明确我们确定的流程清单中每一个流程的起止点和主要内容。你为什么这么分？每个流程哪里开始，那里结束？你的流程太粗，需要细化？你的流程太细，没有关注我们的问题？为了防止流程无限细化，应尽量避免细化到单个动作。流程节点的界定流程节点的界定一、建立流一、建立流程体系框架程体系框架二、确定流程清单二、确定流程清单三、流程活动点描述及分析三、流程活动点描述及分析四、绘制流程图四、绘制流程图五、部门内部及跨部门讨论、优化五、部门内部及跨部门讨论、优化六、建立相关配套措施六、建立相关配套措施七、推广实施七、推广实施持持续续改改进进流程体系设计阶段工作步骤流程体系设计阶段工作步骤 各部门根据流程活动点分析的结果，利用业务流程描述符号体系，使用绘图工具描述流程图。部门负责人最好指定本部门一至两人统一绘制流程图，过程中提供意见并对流程图审核，最终确定每一个流程流程描述符号体系及规范流程图绘制流程图绘制一、建立流一、建立流程体系框架程体系框架二、确定流程清单二、确定流程清单三、流程活动点描述及分析三、流程活动点描述及分析四、绘制流程图四、绘制流程图五、部门内部及跨部门讨论、优化五、部门内部及跨部门讨论、优化六、建立相关配套措施六、建立相关配套措施七、推广实施七、推广实施持持续续改改进进流程体系设计阶段工作步骤流程体系设计阶段工作步骤部门内部及跨部门讨论、汇报部门内部及跨部门讨论、汇报1、制定流程讨论会时间表；2、设定讨论主题，在部门内或相关部门间进行关键点讨论；3、向高层汇报并就不确定性问题进行决策；4、修改、形成定稿。公司公司层面流程面流程优化研化研讨和和验收工作收工作1、部门内部讨论、部门内部讨论2、纵向研讨、纵向研讨3、横向研讨、横向研讨4、流程负责部门验收、流程负责部门验收关注重点关注重点确认表单确认表单部门负责人与业务人员就相关流程达成一致认识部门负责人清晰了解本部门所有流程部门负责人签字确认本部门负责的所有流程部门就流程的纵向接口达成一致认可部门单位签字认可所负责的流程责任流程中涉及到的不同部门对流程达成一致认可不同部门就分别负责的相关联流程达成一致认可 部门签字认可相关联的流程流程是否符合公司的管理思想和原则，能否实现集团的管理目标流成负责部门确认文件使决策点尽可能靠近需使决策点尽可能靠近需进行决策的地点做出行决策的地点做出领导对具体问题的了解总是比直接工作人员少领导应该利用其经验给出适当的建议，而不是替直接工作人员做出决定在决策点和实际工作点之间的时间延迟会导致工作进程的停止，造成成本增加反复的上下沟通可能会带来信息的失真尽可能使同一个人完成一尽可能使同一个人完成一项完整的工作（完整的工作（职责完整性原完整性原则）完整的工作增加员工的工作积极性和成就感完整的工作使得对员工的绩效评价有可衡量的依据由一个人完成一项完整的工作减少了交接和重复工作在工作在工作过程中尽量减少交接的次数程中尽量减少交接的次数工作过程中的交接对工作的结果不增加价值大多数的工作过程中的问题是由交接引起的大多数的工作交接引起扯皮的现象，导致时间延迟减少工作减少工作过程中的非工作程中的非工作时间工作过程的等待时间是一种浪费识别不增不增值的工作的工作过程程不增值的工作并非不重要的工作对不增值的工作过程进行判断设计有效的手段，尽可能将企业的资源从不增值的工作中解放出来流程优化应遵循的主要设计原则流程优化应遵循的主要设计原则清除非增值活动（清除非增值活动（Eliminate）流程任务自动化（流程任务自动化（Automate）脏活、累活、险活以及乏味工作数据的采集与传输数据的分析填补（填补（Establish)公司用以规避风险的关键点公司用以强化控制的关键点有利于提升客户满意度的流程环节重排环节重排环节可以减少重复、提升效率的环节调整可以缩短时间、降低成本的环节调整简化活动（简化活动（Simplify）整合任务（整合任务（Integrate)可以整合起来由一人承担几个工作紧密合作的职能专家与客户进行整合与供应商进行整合人力资源浪费活动间等待不必要的过程反复的活动设备能力超容重复的活动不同部门重排 的格式跨部门的协调过于复杂的表格过于专业分工的 程序复杂的沟通形式过分复杂的技术 系统可以以更低廉的 方 式进行分包的 非 核心工作采用采用EESIA方法进行流程优化方法进行流程优化一、建立流一、建立流一、建立流一、建立流程体系框架程体系框架程体系框架程体系框架二、确定流程清单二、确定流程清单二、确定流程清单二、确定流程清单三、流程活动点描述及分析三、流程活动点描述及分析三、流程活动点描述及分析三、流程活动点描述及分析四、绘制流程图四、绘制流程图四、绘制流程图四、绘制流程图五、部门内部及跨部门讨论、优化五、部门内部及跨部门讨论、优化五、部门内部及跨部门讨论、优化五、部门内部及跨部门讨论、优化六、建立相关配套措施六、建立相关配套措施六、建立相关配套措施六、建立相关配套措施七、推广实施七、推广实施七、推广实施七、推广实施持持持持续续续续改改改改进进进进流程体系设计阶段工作步骤流程体系设计阶段工作步骤流程管理是系统工程，需要一系列管理配套措施的建立流程管理是系统工程，需要一系列管理配套措施的建立流程体系报告流程体系报告石化码头公司年月日组织机构职能及岗位职责报告组织机构职能及岗位职责报告石化码头公司年月日制度汇编制度汇编石化码头公司年月日绩效管理体系报告绩效管理体系报告石化码头公司年月日流程优化配套管理措施的建立或流程优化配套管理措施的建立或调整调整建立配套的流程说明文件建立关键控制点的管理（风险点）组织职能、岗位设置及职责可能的调整配套制度体系的进一步完善绩效指标的调整IT技术更好的设计及应用将成果集结成册，定期、持续地进行修订将成果集结成册，定期、持续地进行修订一、建立流一、建立流一、建立流一、建立流程体系框架程体系框架程体系框架程体系框架二、确定流程清单二、确定流程清单二、确定流程清单二、确定流程清单三、流程活动点描述及分析三、流程活动点描述及分析三、流程活动点描述及分析三、流程活动点描述及分析四、绘制流程图四、绘制流程图四、绘制流程图四、绘制流程图五、部门内部及跨部门讨论、优化五、部门内部及跨部门讨论、优化五、部门内部及跨部门讨论、优化五、部门内部及跨部门讨论、优化六、建立相关配套措施六、建立相关配套措施六、建立相关配套措施六、建立相关配套措施七、推广实施七、推广实施七、推广实施七、推广实施持持持持续续续续改改改改进进进进流程体系设计阶段工作步骤流程体系设计阶段工作步骤原原 因因影影 响响 根据联合智业咨询长期经验和分析，最高领导层的直接介入是重大改革成功的最重要原因 组织架构和管理流程推广将在很大程度上依赖于跨部门的合作 干部和员工参加程度和执行力度在很大程度也取决于高层领导在公开场合下和实际的改革决心 一个有效的改革推广，往往取决于干部和员工的理解程度 组织架构和流程优化涉及许多最佳典范的管理方法和思想 系统及时的培训是保证变革思想得到落实的必要手段 推广工作涉及所有部门和公司高级领导 集团本职工作有很大的工作量 明确负责人及相配合部门的相关职责，推广计划和里程碑的设定很可能影响推广的进度 改革工作在很大程度上取决于前期推广的进度势头 应进行明确的进度检查；应对流程执行和负责人设立绩效以使之产生动力和压力不断的修订和完善 决定改革成功与否的基础 有效的跨部门协调和互相支持 干部和员工的积极性 真正理解整体方案 提高干部和员工推广和参与的 积极性 明确职责 清晰的工作指导 为检查和督促提高良好的基础通过检查和压力，确保推广质量持续性最高层领导层最高层领导层直接参与推广直接参与推广有效沟通和培有效沟通和培训训明确职责和推明确职责和推广计划广计划按时的监督检按时的监督检查和持续完善查和持续完善流程实施建议流程实施建议(长期性、战略性工作）长期性、战略性工作）流程流程流程流程管理简介管理简介管理简介管理简介 流程流程设计程序设计程序流程文流程文件编制件编制 流程文件的内容与结构 流程图概念 流程图的标识 流程图绘制原则 工作安排与讨论流程手册的构成与内容流程手册的构成与内容手册的表头手册的表头公司名称公司名称:石化码头石化码头第二章第二章 第一节第一节索引号索引号0201版本号版本号主题主题:生效日期生效日期修改号修改号作者：作者：2007 0218原材料采购原材料采购作废索引号作废索引号核准者：核准者：索引号索引号日期日期手册表手册表头的的说明明手册的表手册的表头章章节索引号索引号主主题生效日期生效日期修改号修改号作作废索引号索引号作作废索引号日期索引号日期作者作者核准者核准者指第几章第几节指第几章第几节表示某章节第几节表示某章节第几节指某一具体节的名称指某一具体节的名称指系统首次使用日期指系统首次使用日期指本次为第几次修改指本次为第几次修改指某章节内容现停止使用指某章节内容现停止使用指停止使用日期指停止使用日期指手册编写者指手册编写者指手册批准使用者指手册批准使用者手册章手册章节内容内容q 手册的每一章节都包括以下内容手册的每一章节都包括以下内容:适用范围：流程所涉及的范围控制目标：有效并经济的经营、有效防范风险涉及部门：流程中所描述的部门主要涉及文件主要控制点：流程中的判断点和审批点特定政策：流程中所无法表述的原则程序说明：流程图的文字化和具体化 q 手册的附录手册的附录流程图表格实例手册章节的确定：依据管理要手册章节的确定：依据管理要素的分类素的分类流程图是手册内容的主要依据流程图是手册内容的主要依据q一种工具，用来分析、规范和归档公司的流程及活动，帮一种工具，用来分析、规范和归档公司的流程及活动，帮助确定改善机会助确定改善机会q显示了将特定输入转化为所需输出结果的一系列步骤显示了将特定输入转化为所需输出结果的一系列步骤什么是流程什么是流程图？行为行为行为行为 责任责任责任责任 输入输入输入输入在流程中的关键行为在流程中的关键行为 流程中的关键责任流程中的关键责任 每一行为的主要输入来源每一行为的主要输入来源输出输出输出输出 顾客顾客顾客顾客 时间和成本时间和成本时间和成本时间和成本每一行为的关键交付成果每一行为的关键交付成果 每一行为输出的接受者每一行为输出的接受者 每一行为所需的时间与成本每一行为所需的时间与成本 （内部和外部）（内部和外部）下列为绘制流程图所需考虑的要素信息：下列为绘制流程图所需考虑的要素信息：该标识用于表明信息从现有的计算机系统中流入或流出。该计算机系统表现为输入、处理或输出。可在标识中写明特定的系统名称。流程流程图绘制制标识（1）任务与操作。该标识用于指示一项需要人工处理的活动，例如手工处理一个文件（如手写的采购单），或检查一个文件。表示一个流程的开始。表示一个流程的结束。该标识文件，包括表格、报表和报告。它既可表示输入，又可表示输出。可在该标识上写下标题用以代表特定的文件。表示一个流程。可在上写下具体流程的名称。该菱形框代表一个决定或批复。它给人以强烈的视觉提示，即此处需要作出决定或批复。该标识经常用在流程栏中。其右方联接“否”的情况，下方联接“是”的情况。流向箭头代表任务执行时的次序，它们引导着流程。流向从左到右代表输入被接收并被处理；流向从上到下代表任务被完成。该标识用于指示从一个流程转向上或下一个流程。该标识用于指示一个流程与另一个流程相交。该标识用于指示一个流程与另一个流程不相交。流程流程图绘制制标识（2）建议步骤建议步骤:-从高层次的流程开始从高层次的流程开始,如有必要如有必要,到下一层次的流程到下一层次的流程-确定每个子流程的开始和结束确定每个子流程的开始和结束(保持重点保持重点)-确定关键输入和输出确定关键输入和输出-采用标准的流程图符号采用标准的流程图符号-在流程绘制过程中或在每一子流程的结束确认流程和技术改进机会在流程绘制过程中或在每一子流程的结束确认流程和技术改进机会-核查流程的准确性核查流程的准确性流程流程图绘制建制建议步步骤流程描述所用语言等流程描述所用语言等审审 核核 对方案（制度）进行评议、修订或否定审审 批批 对方案（制度）提出建议、意见，并批准方案（制度）付之实施活动内容活动内容表述清晰准确，尽量避免过长的句子，不用名称，比如：计划修改为制定计划活动流转活动流转流转方向：从左往右，自上而下符号符号按照约定的复合进行描述流程，不要做任何修改主要的输入和输出完成流程所需的活动（可视化）关键决策点相关文档记录明确岗位或部门活动责任描述任务资源需求(时间、人力等)流程应有层次，有子流程的概念；同一层次流程图之间做好可能的接口对关键工作和关键活动进行描述，突出核心工作（20/80原则）绘制流程图时，要体现活动的顺序性，尽量将流程的活动起点安排在最上面，根据流程的先后顺序，自上而下，从左到右根据岗位同一性原则，整合各岗位业务活动，同一岗位在同一张业务流程图中原则上只出现一次可能的优化手段 IT技术的应用 纵向压缩 横向集成 并行工程 减少控制环节 单点接触客户流程图绘制规则流程图绘制规则流程中关注要素流程中关注要素规则及手段规则及手段n需要 按实际情况绘制流程n需要 在整个组织内思考流程n需要 与流程牵涉的人员交流n需要 在开始前确认流程的起点和结束n需要 高层次的流程图u 不能 按照自己的想象绘制流程u 不能 把流程图局限在自己的部门u 不能 闭门造车，在真空中工作u 不能 在确认流程范围前绘制流程u 不能 陷入太多的细节流程流程绘制制应注意的要点注意的要点q起始点、终止点和流程对象必须清晰起始点、终止点和流程对象必须清晰q输入和输出应当明确输入和输出应当明确q应在合适地方标出该项流程作业所需的估计时间应在合适地方标出该项流程作业所需的估计时间q确定每一个任务框标明人员的职务确定每一个任务框标明人员的职务/负责的范围，从而确立个人及部门负责的范围，从而确立个人及部门的职责、权限范围的职责、权限范围q做到对流程不熟悉的人，不需要过多解释就能轻而易举地读懂流程图做到对流程不熟悉的人，不需要过多解释就能轻而易举地读懂流程图q量化目前的关键绩效考评指标量化目前的关键绩效考评指标流程文件的要求流程文件的要求确定公司级别关键流程清单确定公司级别关键流程清单营销战略规划与实施流程服务战略规划与实施流程资源战略规划与实施流程供应链战略规划与实施流程大客户开发流程投诉管理流程安全生产管理流程大客户服务流程信息管理流程公司预算管理流程公司战略规划与实施流程人力资源管理流程 运营管理流程确定部门级别关键流程清单与流程文件确定部门级别关键流程清单与流程文件 在原有流程基础上进行修改，形成规范的流程图和流程文件 挑选出4-8个比较关键的流程（以作为未来优化之用）从公司级别流程考虑部门流程 涉及跨部门的流程 对本部门/公司重要的流程Q&AQ&A