11.第十一章 项目风险与综合管理.ppt

11.第十一章项目风险与综合管理 项目风险管理“抱最大的希望，做最坏的准备”-英国古谚风险大小损失损失概概率率（可可能能性性）风险增大风险增大高度风险区高度风险区中度风险区中度风险区低度风险区低度风险区0降低风险的思路损失损失概概率率（可可能能性性）风险增大风险增大高度风险区高度风险区中度风险区中度风险区低度风险区低度风险区风险决策与人的风险态度B（收益）（收益）U（效效用用值值）风险喜好风险喜好风险中庸风险中庸风险厌恶风险厌恶0+风险管理的效果表现为二个方面。一是使积极事件（机会）的概率和后果最大化；二是使消极事件（损失、危害）的概率和后果最小化。v风险管理在很大程度上取决于人们愿意承担风险的程度。人们愿意承担风险的程度从客观上讲，主要受两方面因素的影响：一是与风险相联系的利益（比如利润率）的大小，利益越大，人们愿意承担风险的意愿越高；二是投资的多少，投资越多，人们甘冒风险的程度越低。v中央电视台”开心词典”节目v澳洲电视智力游戏节目（Who want to be a millionaire）参加者按顺序答对全部11个问题（四选一的多选题），可以得到100万澳元的奖金。答对一个问题得1000元，然后依次为2000、4000、8000、16000、32000、64000、125000、250000、500000、1000000元。其中，32000元是一个台阶。如果在登上这个台阶前答错任何一个问题，参加者就只能得到1000元；如果在登上这个台阶后答错任何一个问题，参加者将只能得到32000元。参加者也可以选择放弃回答下一个问题，这样他就可以得到所答对的最后一个问题的相应的金额，而不受“台阶”的限制。风险的特征v客观性v普遍性v偶然性v可变性v风险的相对性风险的类型风险的类型（可以从不同角度分）（可以从不同角度分）v纯粹风险、投机风险风险后果v内部风险、外部风险风险来源v总体风险、局部风险风险范围v自然风险、社会风险风险性质v政府风险、投资方风险、业主风险、承包商风险承包商、供应商风险等风险承担者风险的类型（续）风险的类型（续）风险来源：风险来源：内部风险内部风险 指项目小组内部的风险。如人员辞指项目小组内部的风险。如人员辞职、职责不清、进度拖期、成本超支、现金流职、职责不清、进度拖期、成本超支、现金流困难等；困难等；外部风险外部风险指项目小组以外的风险。如市场风指项目小组以外的风险。如市场风险、政策风险、法律风险、通货膨胀、汇率波险、政策风险、法律风险、通货膨胀、汇率波动等；动等；风险的性质风险的性质：自然风险自然风险如地震、洪灾、火灾等；如地震、洪灾、火灾等；社会风险社会风险如动乱、恐怖活动等；如动乱、恐怖活动等；风险的类型（续风险的类型（续）风险的领域风险的领域技术风险：技术风险：指技术的效果、前景、寿命等方面不确定；生产风险：生产风险：指产品是否能生产出来不确定；市场风险：市场风险：指产品与市场需求不匹配，如市场有效需求不足、需求量萎缩等；融资风险：融资风险：指资金供应不足、不及时或融资成本过高而带来的风险；管理风险：管理风险：指由于管理混乱、缺乏程序而导致的风险；风险的类型（续风险的类型（续）风险的状态风险的状态静态风险：静态风险：是在政治、经济、社会等正常情况下的风是在政治、经济、社会等正常情况下的风险；险；动态风险：动态风险：是由于政治、经济、社会等方面的变动为是由于政治、经济、社会等方面的变动为直接原因的风险；直接原因的风险；影响的范围影响的范围局部风险局部风险总体风险总体风险 发生的概率发生的概率系统风险：系统风险：指发生的频率比较稳定、规律性强，一般指发生的频率比较稳定、规律性强，一般可以控制的风险；可以控制的风险；偶然风险：偶然风险：指由于内外部偶然因素的变化影响而产生指由于内外部偶然因素的变化影响而产生的风险；的风险；风险的类型（续风险的类型（续）损失的程度损失的程度严重风险：严重风险：指发生风险的损失比较严重，或发指发生风险的损失比较严重，或发生的概率较高，这类风险一旦发生，往往难以弥补生的概率较高，这类风险一旦发生，往往难以弥补和控制，应重点考虑。和控制，应重点考虑。一般风险：一般风险：指风险损失程度较轻并且发生的概指风险损失程度较轻并且发生的概率较小，如果发生，可以采取补救措施或者可以预率较小，如果发生，可以采取补救措施或者可以预先防范。先防范。发生的后果发生的后果纯粹风险：纯粹风险：这种风险发生后只产生损失，不带这种风险发生后只产生损失，不带来收益，如火灾。来收益，如火灾。投机风险：投机风险：这种风险发生时能产生损失，不发这种风险发生时能产生损失，不发生时会带来收益，如买股票。生时会带来收益，如买股票。风险管理利用科学的方法去利用科学的方法去识别识别风险、风险、评价评价风险风险并设计、实施有效的方法去并设计、实施有效的方法去控制控制风险。风险。风险识别风险识别即即确确定定项项目目有有哪哪些些风风险险。包包括括运运用用专专家家判判断断、头头脑脑风风暴暴、现现场场考考察察等等方方法法分分析析的的项项目目风风险险产产生生的的各各种种原原因因或或者者影影响响因因素素，以以确确定定出出的的风风险险事件及其来源。事件及其来源。风险评估风险评估即比较风险的大小、确定风险的性质。通过对各种风险进行定性、定即比较风险的大小、确定风险的性质。通过对各种风险进行定性、定量的分析，包括发生的概率、影响的严重性等，确定出的每种风险的量的分析，包括发生的概率、影响的严重性等，确定出的每种风险的大小和性质。大小和性质。风险管理计划风险管理计划即制定风险响应的措施和实施步骤。按照风险的大小和性质，制定相即制定风险响应的措施和实施步骤。按照风险的大小和性质，制定相应的措施去应对和响应风险，包括风险接受、风险转移等。应的措施去应对和响应风险，包括风险接受、风险转移等。风险监控风险监控即监督、检查风险事件的发生情况以及风险措施的落实情况。通过对即监督、检查风险事件的发生情况以及风险措施的落实情况。通过对风险事件及其来源的控制和对风险计划落实情况的监督，确保风险措风险事件及其来源的控制和对风险计划落实情况的监督，确保风险措施有效。施有效。风险管理的主要程序和内容风险管理的主要程序和内容 -观点观点1风险管理过程-观点2明确目标明确目标风险识别风险识别风险评价风险评价设计、评价、抉择风险应对方案设计、评价、抉择风险应对方案实施方案实施方案评估与审核评估与审核项目风险项目风险 项目风险：造成项目达不到预期目标甚至失项目风险：造成项目达不到预期目标甚至失败的可能性。败的可能性。IBM IBM咨询集团发现咨询集团发现68%68%的顾客的顾客/服务器项目耗服务器项目耗时太长、时太长、55%55%的项目成本超出预算。的项目成本超出预算。财富公布超过财富公布超过80%80%的负责人对企业业务流的负责人对企业业务流程再造的工作感到失望。程再造的工作感到失望。项目的风险具有如下特征：项目的风险具有如下特征：1.1.不确定性不确定性 2.2.高概率性高概率性 风险是一种可能性，这种可能性在项目管理中概风险是一种可能性，这种可能性在项目管理中概率更高。如果没有风险管理意识，项目可能变成一率更高。如果没有风险管理意识，项目可能变成一件没完没了的麻烦事。件没完没了的麻烦事。3.3.有规律性有规律性 风险的出现有明显的阶段性，项目启动和计划，风险的出现有明显的阶段性，项目启动和计划，风险出现的机会很少，大量的风险出现在实施阶段；风险出现的机会很少，大量的风险出现在实施阶段；其次，风险的出现与行业的不同特点也有密切的关其次，风险的出现与行业的不同特点也有密切的关系，新兴行业如系，新兴行业如ITIT等，风险较大，而传统行业风险等，风险较大，而传统行业风险则相对较小。则相对较小。4.4.可控性可控性 项目风险产生的原因1、项目的未来性项目的未来性2 2、项目的复杂性、项目的复杂性3 3、项目环境的变化、项目环境的变化4 4、项目中人的因素、项目中人的因素以上都是项目风险产生的原因。以上都是项目风险产生的原因。以现代项目为例风险产生的原因大致如下：以现代项目为例风险产生的原因大致如下：1、生产极度复杂的产品；生产极度复杂的产品；2 2、依赖多种数据来源；、依赖多种数据来源；3 3、采用功能交叉的方法；、采用功能交叉的方法；4 4、项目管理与企业战略的紧密结合；、项目管理与企业战略的紧密结合；5 5、产品从概念到市场的时间缩短；、产品从概念到市场的时间缩短；6 6、满足顾客需求；、满足顾客需求；7 7、市场的国际化；、市场的国际化；8 8、鼓励参与者取得更大的合伙权和所有权；、鼓励参与者取得更大的合伙权和所有权；9 9、分散经营；、分散经营；1010、应用更多专业技术；、应用更多专业技术；1111、依赖更复杂的工具等。、依赖更复杂的工具等。风险识别的依据风险识别的依据v产品或服务的说明书产品或服务的说明书v项目的前提、假设、制约因素项目的前提、假设、制约因素v项目规划项目规划v可以类比的项目可以类比的项目风险识别的方法风险识别的方法v 头脑风暴法v 检查核对表法v 专家判断法（德尔菲法）v “决策树”法v SWOT分析技术v 因果分析法v 现场检查法等风险识别的方法（续）风险识别的方法（续）头脑风暴法 即由项目小组全体成员根据项目目标、项目的制约因素和假设条件、与本项目具有相关性的历史资料以及过去的经验教训等信息综合判断项目的可能风险。风险识别的方法（续）风险识别的方法（续）检查表法 这种方法是先将项目从若干方面进行排列，写成一张核对表，然后逐项检查每一方面的风险。利用检查表进行风险识别的最大好处是快捷而系统，不会漏项。可参见下表风险识别的方法（续）风险识别的方法（续）专家判断法（德尔菲法）即借助专家的知识来分析、识别项目的风险。这些专家既可以是项目团队、组织内部的专家，也可以是组织外部的专家；可以是风险管理专家，也可以是工程或其他领域的专家。风险识别的方法（续）风险识别的方法（续）决策树决策树”法法 “决策树决策树”法适用于风险型决策。法适用于风险型决策。风险型决策风险型决策要面临两种以上的自然状态，而每种状态均有出现的要面临两种以上的自然状态，而每种状态均有出现的可能，其概率值可以在事先大致计算或估计出，因为可能，其概率值可以在事先大致计算或估计出，因为这些概率值都不可能等于这些概率值都不可能等于1 1，即每种自然状态并不会导，即每种自然状态并不会导致必然的结果，所以决策者总是要承担一定的风险。致必然的结果，所以决策者总是要承担一定的风险。假设某种结果出现的概率为假设某种结果出现的概率为60%60%，那么就意味着只有，那么就意味着只有60%60%的成功把握，但同时也有的成功把握，但同时也有40%40%的失败可能，也就是的失败可能，也就是说决策者要承担说决策者要承担40%40%的风险。不仅如此，人们通过的风险。不仅如此，人们通过 概概率计算出的期望收益与未来的实际收益不可避免地会率计算出的期望收益与未来的实际收益不可避免地会存在一定的差异，这种差异同样也是决策风险的表现。存在一定的差异，这种差异同样也是决策风险的表现。“决策树”法就是把决策过程用树状图来表示。树状图一般是由决策点(常用方块来表示)、方案分枝(常用线段来表示)、自然状态点(常用圆圈来表示)、概率分枝(常用线 段来表示)和结果点(常用三角来表示)几个关键部分构成。树状图表现了两种不同的决策 环节，一种是主观抉择环节，即决策者主观意志起作用的环节；另一种是客观抉择环节，即 客观环境的随机性起作用的环节。“决策树决策树”法应用举例法应用举例 面临的决策问题是：面临的决策问题是：新建厂房还是改建现有厂房图中给出了在不同产品需求情况下的建筑成本、概率及其期望收益，利用决策树计算的结果，可以清楚地得出选择改进现有厂房的期望值4,000元，比选择新建厂的期望值1,000元要好，因此，应该决定改造现有厂房,从而避免了盲目选择新建工厂决策的风险。决策点决策点改建改建新建新建好好0.2好好0.7差差0.3差差0.8损益损益100000-20000-2000010000期望期望损益损益20000-16000-6000700040001000决策树中自然状态点（改建）的期望值：10000020%+(-20000)80%=2000016000 =4000 决策树中自然状态点（新建）的期望值：-2000030%+1000070%=-6000+7000 =1000 有一个市政工程项目，管理者需要对两种不同的方案作出选择：假设甲种方案甲种方案成功的概率是 80，失败的可能是20，成功就能节约预算200万元，失败则会损失500万元；乙种方案乙种方案成功的概率是50，失败的可能也是50，成功能节约预算400万元，失败则会损失300万元；决策树中自然状态点甲种方案的期望值：20080%+(-500)20%=160100 =60 决策树中自然状态点乙种方案的期望值：40050%+(-300)50%=200150 =50 把两种方案的损益期望值进行比较，可以看出，甲种方案的期望值更高，相对更为合算。由于风险型决策是建立在概率论基础上的一种决策，因而在这类决策中对概率的估算显得尤为重要，概率主要有两种表现形式：即客观概率和主观概率。所谓客观概率是指根据历史性数据或重复性的试验求出的概率。所谓主观概率是指在无法取得客观概率的情况下人们对未来可能性的主观判断。实践表明，应用主观概率是十分有效、且被普遍接受的。主观概率的确定往往依赖于决策者的经验、知识、观察力和判断力及其对所处环境条件的了解程度风险识别的方法（续）风险识别的方法（续）SWOTSWOT分析技术分析技术 即综合分析项目的优势与劣势，面临的机会与威胁，多角度、深层次对项目的风险进行分析识别。S-strengthW-weaknessO-opportunityT-threatvSWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。其中，优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上，但是，外部环境的同一变化给具有不同资源和能力的企业带来的机会与威胁却可能完全不同，因此，两者之间又有紧密的联系。1优势与劣势分析（优势与劣势分析（SW）v当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。换句话说，所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标赢利。但值得注意的是：竞争优势并不一定完全体现在较高的赢利率上，因为有时企业更希望增加市场份额等。v一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势；然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应；而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。v影响企业竞争优势的持续时间的主要是三个关键因素：（1）建立这种优势要多长时间?(2）能够获得的优势有多大？（3）竞争对手作出有力反应需要多长时间？如果企业分析清楚了这三个因素，就会明确自己在建立和维持竞争优势中的地位了。2机会与威胁分析（机会与威胁分析（OT）v随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化过程的加快，企业所处的环境更为开放和动荡。环境分析成为一种日益重要的企业职能。v哈佛大学教授迈克尔波特提出了被称为“五力模型”的结构化的环境分析方法，v（1）新进入者的威胁：一个行业的进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市场份额。除了完全竞争的市场以外，行业的新进入者可能使整个市场发生动摇。分析进入本行业有哪些壁垒？它们阻碍新进入者的作用有多大？本企业怎样确定自己的地位（自己进入或者阻止对手进入）？v（2）供货商的议价能力：供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高价格(以此榨取买方的盈利)，降低所提供产品或服务的质量。分析供货商的战略中本企业的地位，从供货商之间转移的成本等，都影响企业与供货商的关系及其竞争优势。v（3）买方的议价能力：与供应商一样，购买者也能够成为行业盈利性造成威胁。购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务。同时还要考虑各买方之间是否有联合的危险、本企业与买方是否具有战略合作关系等。v（4）替代品的威胁：替代品限定了公司产品的最高价，替代品是指那些与客户产品具有相同功能的或类似功能的产品。如糖精从功能上可以替代糖，飞机远距离运输可能被火车替代等，那么生产替代品的企业本身就给客户甚至行业带来威胁。企业必须分析，替代品给公司的产品或服务带来的是“灭顶之灾”呢，还是提供了更高的利润或价值；购买者转而购买替代品的转移成本；公司可以采取什么措施来降低成本或增加附加值来降低消费者购买替代品的风险？v（5）现有企业的竞争：行业内竞争者的均衡程度、增长速度、固定成本比例、本行业产品或服务的差异化程度、退出壁垒等，决定了一个行业内的竞争激烈程度。显然，最危险的环境是进人壁垒、存在替代品、由供货商或买方控制、行业内竞争激烈的产业环境。项目风险衡量项目风险衡量v风险事故发生造成损失衡量v损失发生概率衡量项目风险评估项目风险评估损失小损失小 损失大损失大 概概率率大大 概概率率小小 ABCD项目风险应对措施项目风险应对措施 回避风险：拒绝风险；回避风险：拒绝风险；风险控制：事前控制和事后控制；风险控制：事前控制和事后控制；风险分散：联营体或联合体；风险分散：联营体或联合体；风险转移：风险转移：外包或购买保险；外包或购买保险；自留风险：自留风险：防损和减损，自保；防损和减损，自保；风险与利益共存！v 此此课件下件下载可自行可自行编辑修改，修改，仅供参考！供参考！感感谢您的支持，我您的支持，我们努力做得更好！努力做得更好！谢谢!