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库存管理与库存控制的哪些内容可以作为采购的依据库存控制的作用主要是：在保证企业生产、经营需求的前提下，使库存量经常保持在合理的水平上；掌握库存量动态，适时、适量提出订货，避免超储或缺货；减少库存空间占用，降低库存总费用；控制库存资金占用，加速资金周转。库存的合理控制库存量过大所产生的问题：增加仓库面积和库存保管费用，从而提高了产品成本；占用大量的流动资金，造成资金呆滞，既加重了货款利息等负担，又会影响资金的时间价值和机会收益；造成产成品和原材料的有形损耗和无形损耗；造成企业资源的大量闲置，影响其合理配置和优化；掩盖了企业生产、经营全过程的各种矛盾和问题，不利于企业提高管理水平。库存量过小所产生的问题：造成服务水平的下降，影响销售利润和企业信誉；造成生产系统原材料或其他物料供应不足，影响生产过程的正常进行；使订货间隔期缩短，订货次数增加，使订货（生产）成本提高；影响生产过程的均衡性和装配时的成套性。第1页/共47页库存管理与库存控制的哪些内容可以作为采购的依据库存管理模型的分类：（1）不同的生产和供应情况采用不同的库存模型。按订货方式分类，可分为5种订货模型。定期定量模型：订货的数量和时间都固定不变。定期不定量模型：订货时间固定不变，而订货的数量依实际库存量和最高库存量的差别而定。定量不定期模型：当库存量低于订货点时就补充订货，订货量固定不变。不定量不定期模型：订货数量和时间都不固定。以上4种模型属于货源充足、随时都能按需求量补充订货的情况。有限进货率定期定量模型：货源有限制，需要陆续进货。（2）库存管理模型按供需情况分类可分为确定型和概率型两类。确定型模型的主要参数都已确切知道；概率型模型的主要参数有些是随机的。第2页/共47页 物流管理技能作业（二）需求分析所需要的材料和数据第3页/共47页需求分析一、需求分析概述需求分析的含义需求分析对采购人员的要求二、需求分析方法（一）统计分析法（二）推导分析法制订主产品生产计划制定主产品结构文件制定库存文件第4页/共47页u需求分析的含义：需求分析是指根据客户的历史或者生产计划等找出需求规律，然后，根据需求规律预测客户下一个月的需求品种他需求量，掌握各个客户的需求量，就可以主动地订货，安排采购计划。u需求分析的目的和内容就是通过对需求情况进行分析，找出物料需求规律，从根据上解决客户需求什么、需求多少、什么时候需要的问题。第5页/共47页u采购管理人员需要具备比较全面的知识。采购管理人员需要具备比较全面的知识。首先要有生产技术方面的知识，懂得生产产首先要有生产技术方面的知识，懂得生产产品和加工工艺方面的知识，会看图样，能够品和加工工艺方面的知识，会看图样，能够根据生产计划以及生产加工图计算物流需求根据生产计划以及生产加工图计算物流需求量。其次还应具备数理统计方面的知识，会量。其次还应具备数理统计方面的知识，会进行物料性质、质量的分析，会进行系统分进行物料性质、质量的分析，会进行系统分析。另外，采购管理人员还应具备管理方面析。另外，采购管理人员还应具备管理方面的知识的知识第6页/共47页l需求分析是采购工作的第一步，是制定采购计划的基础和前提。l推算所依据资料如下：制定主产品生产计划制定主产品的结构文件制定库存文件（包括各个部件零件原材料的现有库存量及消耗量。)第7页/共47页 物流管理技能作业（三）采 购 计 划 和 预 算 的 内 容 包 括 什 么 第8页/共47页采购程序包括下列主要步骤：制定并发布采购目录，编制采购预算，汇编采购计划，确定并执行采购方式，归集采购资金，订立及履行采购合同，验收，结算。采购预算，是反映采购人年度采购项目及资金的计划，是部门预算（或单位财务收支计划）的组成部分。负有编制部门预算职责的单位在编制下一财政年度部门预算时，应当将该财政年度采购的项目及资金预算列出，报本级财政部门汇总，部门预算的审批，按预算管理权限和程序进行。采购预算的编报：财政部门在布置年度部门预算时，一同布置年度采购预算；各预算单位在编制年度预算时，结合采购目录和预算资金的安排，编制年度采购预算，报财政部门有关科室审核汇总，随年度财政预算按规定管理权限和程序报批后，抄送采购管理部门。采购管理部门依据批复的部门预算汇总编报全市政府采购预算。第9页/共47页公司全面预算管理制度内容：1、经营预算：具体包括销售预算、生产预算、材料采购预算、人工预算、制造费用预算、单位成本预算、营业费用和管理费用预算等。2、投资预算，具体反映何时投资、投资多少、资金来源和投资收益等。3.财务预算。包括:现金预算、预计利润表、预计资产负债表。经营预算和投资预算必须以货币形式反映在财务预算中第10页/共47页2.数量：指各采购项目的计划采购量。3.型号：指各计划采购项目的配置标准。4.资金来源：指单位用于政府采购项目的支出计划。一般包括：（1）财政拨款：财政预算拨款中用于政府采购项目的支出。（2）财政专户拨入资金：单位用存入财政专户的收入安排采购项目的支出。（3）单位留用收入：单位用经批准直接留用的收入安排采购项目的支出。（4）其他收入：单位用上述资金来源以外的资金安排采购项目的支出。从实际工作来看，单位的支出一般分为三大类：人员经费、正常经费和专项经费。采购的项目是货物、服务和工程，因此其资金来源主要限定在各项收入安排的公用经费和专项经费部分。5.投入使用或开工时间：采购的基本方式是公开招标。投入使用或开工时间，是采购项目通过招标或其他方式，获取货物、接受服务和工程的开工时间。第11页/共47页采购预算一般包括采购项目、采购资金来源、数量、型号、单价、采购项目截止（开工、使用）时间等。1.采购项目。采购项目按当年财政部门公布的采购目录进行编制。采购目录是采购中需要重点管理的货物、工程和服务的归集，是预算单位编制年度采购计划的依据。货物类：一般包括计算机、复印机等办公机具，科研、教学、医疗用仪器设备，公检法等执法监督部门配备的通用设备和统一制装，办公家具，交通工具，锅炉用煤等。服务类：一般包括会议、公务接待、车辆维修、加油、大宗印刷、机票订购等项目。服务类项目一般实行统一定点采购。工程类：一般包括基建工程，修缮项目，财政投资工程项目中由建设单位负责采购的大宗材料（如钢材、铝材、木材、水泥等）和主要设备（如空调、电梯、消防、电控设备等）。第12页/共47页编制采购预算应注意哪些问题采购预算是采购人开展采购工作的基础和依据。采购人应当按照部门预算的编制要求全面、详细地编制采购预算，并严格按照批准的采购预算执行。编制采购预算应当注意以下问题：（一）编制采购预算项目范围就是采购的实施范围，凡是属于采购范围的集中采购项目、协议供货项目以及定点采购项目都必须编入采购预算，不属于采购范围的项目不要列入采购预算。（二）采购预算的项目应当按区财政局公布的集中采购目录和品目分类编列。（三）采购资金的来源要按要求填列清楚。（四）对金额较大项目应当按规定进行论证和评审后再确定采购预算金额。第13页/共47页物流管理技能作业（四）采购质量和采购数量管理的内容第14页/共47页采购质量管理一、采购质量管理的定义1、质量的涵义 质量是反映实体（产品、过程或活动等）满足明确和隐含需要的能力的特性总和（American National Standards Institute，quoted in Moffat et al.）。第15页/共47页2、采购质量 采购质量就是指一个组织通过建立采购质量管理保证体系，对供应商提供的产品进行选择、评价和验证，确保采购的产品符合规定的质量要求。3、采购质量管理 采购质量管理就是指对采购质量的计划、组织、协调和控制，通过对供应商质量评估和认证，从而建立采购管理质量保证体系，保证企业的物资供应活动的总称。第16页/共47页4、采购质量分析采购部门的质量管理物料采购计划工作 物料采购的组织工作 物料采购供应的协调工作 物料采购供应的控制工作 第17页/共47页5、采购质量管理的原则 适当的质量（Right Quality）适当的供应商（Right Supplier）适当的时间（Right Time）适当的数量（Right Quantity）适当的地点（Right Place）第18页/共47页6、采购质量控制 采购质量控制就是为保持采购产品的质量所采取的作业技术和有关活动。第19页/共47页采购质量的因果分析图的应用举例 第20页/共47页采购数量采购数量管理也就是库存数量的管理采购数量是指采购商为保证企业正常生产经营活动而向供应商所购买货物的多少。采购数量管理是指根据本企业生产需要，结合库存现有水平，在确保企业采购总成本最小的产提下，确定一个合适的、订货批量、订货周期等的有关计划、组织、协调和控制活动。第21页/共47页采购数量采购数量计算：本期应采购数量=本期生产需用量+本期末预定库存量-前期预估库存量-前期已购未入库数量库存周转率年消耗额年库存平均值第22页/共47页物流管理技能作业（五）供应商关系管理的内容第23页/共47页供应商关系管理的基本概念目前，全球经济一体化，企业经营全球化，以及高度竞争造成的高度个性化与迅速改变的客户需求，令企业在提高产品质量，降低产品成本，快速响应全球市场需求变化方面，面临来自市场层面持续不断的压力。而大多数企业由于相当依赖于对外采购产品与服务，所以其对供应商的依赖性非常之大。这样一来，如何全面地管理与供应商之间的关系，以此减少成本、增加利润，便成为企业相当重要的一个环节。第24页/共47页供应商关系管理的基本内容1)需求分析准确、及时的需求分析是企业决策制定的一个先决条件，在采购方面也是如此。随着供应商队伍专业化的发展，准确及时的采购可以节省开支，取得市场上的采购优势。采购既要面对生产又要同时满足市场和客户的要求。SRM能够整合内部和外部资源，建立起高效能的组织采购，对自身业务关键性材料或者服务的需求进行战略部署，以减少日常生产运作中意想不到的问题。第25页/共47页2)供应商的分类与选择应该确定符合公司战略的供应商特征，对所有供应商进行评估，可以将供应商分成交易型、战略型和大额型。一般来讲，交易型是指为数众多，但交易金额较小的供应商；战略型供应商是指公司战略发展所必需的少数几家供应商；大额型供应商指交易数额巨大，战略意义一般的供应商。供应商分类的目标是为了针对不同类型的供应商，制定不同的管理方法，实现有效管理。这种管理方式的转变，应该首先与各利益相关方进行充分沟通，获得支持。第26页/共47页供应商的评估与选择应该考察多个方面的因素，包括：实力(技术、容量、竞争力等)；响应速度(销售服务、质量反应速度、对防范问题的反应以及对改进工作的兴趣等)；质量管理(效率、产品设计以及质量保证程序等)；时间控制(交货期的长短以及交货是否准时等)；成本控制(设计费用、制造费用、维护费用以及运输费用和保管费用等)。SRM可以综合考察供应商各个方面的因素，帮助企业作出准确的分类与选择。第27页/共47页3)与供应商建立合作关系确定对各类供应商采用何种关系和发展策略，这可通过几个步骤来进行：首先，与战略供应商和大额增长型供应商在总体目标、采购类别目标、阶段性评估、信息共享和重要举措等各方面达成共识，并记录在案。其次，与各相关部门开展共同流程改进培训会议，发现有潜力改进的领域。再次，对每位供应商进行职责定位，明确其地位与作用。最后，双方达成建立供应商关系框架协议，明确关系目标。在这一部分可以做的工作包括：建立供应商的管理质量；供应商绩效管理；供应商的合同关系管理；采购流程的设计与实施。SRM能够使采购流程透明化，并能提高效率和反应能力，降低周转时间，提高买卖双方的满意度。第28页/共47页4)与供应商谈判和采购根据前面各步骤的工作可以与供应商通过谈判达成协议。SRM能够帮助企业跟踪重要的供应商表现数据如供应商资金的变化等，以备谈判之用。SRM在采购过程中还可以实现公司内部与外部的一些功能。公司内部的功能包括：采购信息管理；采购人员的培训管理和绩效管理；供应商资料实时查询；内部申请及在线审批。公司外部的功能包括(与供应商之间的)：在线订购；电子付款；在线招标等。第29页/共47页5)供应商绩效评估供应商绩效评估是整个供应商关系管理的重要环节。它既是对某一阶段双方合作实施效果的衡量，又是下一次供应商关系调整的基础。SRM能够帮助企业制定供应商评估流程，定期向供应商提供反馈。供应商的绩效评估流程可以从技术、质量、响应、交货、成本和合同条款履行这几个关键方面进行评估，同时该流程还可以包括相关专家团特定的绩效评估。评估流程的目的在于给双方提供开放沟通的渠道，以提升彼此的关系。同时，供应商也可以向企业做出反馈，站在客户的角度给出他们对企业的看法。这些评估信息有助于改善彼此的业务关系，从而改善企业自身的业务运作。第30页/共47页物流管理技能作业（五）供应商评估第31页/共47页供应商的合作实际上是最稳定的。维持评估。首先要看供应商本身体系运行的情况。第一，这个体系是不是一个动态的体系。在做此评价时，往往会被拿到了多少认证证书所迷惑，实际上即使拿到了好几个国际标准质量体系认证证书，也并不能说明这就是一个动态运行的体系了。因为不是动态运行的话，它就很难保证稳定，这类供应商最终就会在全球供货选择时被剔除出去。第二，在运行中看供应商测量与监控是不是可信，提供的数据是不是可信。第32页/共47页第三，这个体系在运载状态下，如果遇到意外情况，预警、预报能力有没有。也就是在发生意外之前，能否预感到。如果遇到趋势性的变化，可以及时通知下一单位而采取紧急措施，不至于产生一旦遇到情况就全线停下来。这个报警必须有一个日常的数据分析系统，如果有趋势性的倾向，整个数据分析系统就应该报警。第四，供应商能否保持持续提高的能力。只有具有持续提高的能力，才能保持发展的速度。第33页/共47页其次是考察供应商的生产能力。它体现在四个方面：要求检验生产过程中的能力，即用适用的设备生产合适的产品；保证生产过程控制有效，生产过程中没有不良产品；实施精益生产；完善紧急预案，在生产过程中有处理能力。第34页/共47页其三是财务管理能力的考察。在这里要考察应收应付账款、专项款的应用、现金流向和银行信誉几个方面。首要的原则是你要让人家赚钱，你自己的企业要赚钱，你的供应商也必须赚钱，核心是让供应商赚钱的范围控制在比较合理的范围之内。否则就形成非良性循环，最终的结果是大家一起牺牲质量。第35页/共47页其四是合作绩效评估，即维持评估的最后阶段。它要求在准时、安全交货的情况下，在一定的利润空间下，根据给供应商的生产量，看其有没有合理降价的趋势。此外，还要看现场故障服务能力、新技术新方法应用能力和与产品没有任何关系的友情支援的能力。这里强调一点，就是把预报性维护改为预测性维护，它的区别在于预报性维护不管你有没有出现缺陷的可能，都要进行预防，进行维护；预测性维护则是该维护的时候进行维护，不该维护的时候就不要进行维护，提高了维护的整体水平。第36页/共47页淘汰评估。这从两方面体现出来。一是通过绩效评估，供应商的潜在价值丧失，表现出产品品质连续下降，交货脱期、数量不准，价格上涨、服务拖蹋，反应迟钝、应急无能。二是通过潜力评估反应出来，主要表现为产品发展停滞，技术装备落后，体系失控、失效，过程监测失准。第37页/共47页供应商评估中的要素总分表示了对一个供应商的全面的评估。它是供应商在所有的主标准上的综合得分。你可以根据总分来对不同的供应商进行比较,而用不着生成一份对他们评估的详细报主标准构成了评估一个供应商的表现的基础。系统根据一个供应商在主标准上的得分来计算他的总分。你可以根据若干个你认为重要的主标准来评估供应商。主标准的分数比总分更准确地说明了一个供应商的表现。通过在主标准水平上比较得分，你可以确定供应商琼斯得到的总分比供应商史密斯低，但琼斯在主标准“价格”方面的得分比史密斯高。如果在你的下一次采购时,物料的价格是决定性因素，那么你就应选择供应商琼斯。第38页/共47页必要的主标准你可以自行确定主标准的类型和数量。系统最多支持99个主标准。你可以为每个采购组织指定主标准的数量,并决定哪些主标准要用在总分的计算中。在标准系统中可以使用以下几个主标准：?价格?质量?供货?一般服务/支持这四个主标准可作为评估向你提供物料的供应商的一个基础。?外部服务这个主标准是作为评估向你提供外部服务的供应商的一个基础。第39页/共47页你还可以定义附加的主标准,或仅仅根据三个主标准来计算总分。次标准是在评估供应商时可以被分配分数的最小单位。系统根据一个供应商在不同次标准上的得分来计算他在更高一层的主标准上的分数。有三种类型的次标准：?人工?半自动?自动它们是根据不同的评分方法来命名的。各种独立的评分方法可以满足不同的目的,并涉及到不同的维护方式。请参考确定分数。第40页/共47页必要的次标准标准系统中所提供的自动的次标准用来帮助你对向你提供物料的供应商进行评估。就是说，在执行评估时,不必对人工或半自动的分数进行维护。系统为每个主标准提供最多二十个次标准。在SAP标准系统中对主标准“价格”有两个自动的次标准，主标准“质量”有三个，主标准“供货”有四个。这意味着对这三个主标准你可以分别确定最多18，17和16个附加的次标准。对于主标准“一般服务/支持”和“外部服务”没有自动的次标准。但是，在SAP标准系统中“一般服务/支持”有三个半自动的次标准，“外部服务”有两个。这意味着对于这两个主标准你可以分别定义最多18和17个附加的人工或半自动的次标准。在定义人工的次标准时，请注意如果你把标准的数量定少一点的话，你能够得到一个更好的概览。这样做还能使你把维护的工作量降到最小。对自动的次标准的简短描述第41页/共47页这个部分简单地描述单个的自动次标准。自动的次标准有：?价格-价格水平-价格历史?质量-收货-质量审计-抱怨/拒绝水平?供货-按时交货的表现-数量可靠性-对装运须知的遵守情况-确认日期第42页/共47页价格水平这个次标准是比较一个供应商的价格和市场价格之间的关系。如果供应商的价格比市场价格低，他/她就会得到一个高分；如果比市场价格高，那么他/她就会得个低分。根据次标准“价格水平”，你可以比较在某个特定的时点上一个供应商的价格与当前的市场价格。价格历史这个次标准比较供应商价格的发展和市场价格的发展。根据次标准“价格历史”，你可以确定在某个特定的时期内，与同期的市场价格比较，一个供应商的价格是上升了还是下降了。收货这个次标准是用来评估供应商所交付的物料的质量。质量检验在收货时进行。第43页/共47页质量审计这个次标准是用来评估一个公司在生产产品时所使用的质量保证系统。抱怨/拒绝水平这个次标准是用来评估供应商所交付的物料是否在收货检验(如，在甲板上)后经常会发现有缺陷，因而导致了附加的费用或时间上的损失(由于在生产，加工等时缺货)。分数(QM关键质量数字)在QM质量管理中计算，其数据传送给MM对供应商的评估，它会用在评分系统中。按时交货的表现这个次标准用来确定一个供应商是否精确地遵守指定的交货日期。数量可靠性这个次标准用来确定一个供应商是否按采购订单中指定的数量交货。第44页/共47页对装运须知的遵守情况这个次标准用来确定供应商是否严格地遵守了你对于一种物料的装运和包装的通知。确认日期这个次标准用来确定供应商是否严格地遵守了确认的交货日期(例如，在装运通知中确认的交货日期)。一个供应商在主标准上得到的分数可以加上不同的权重，以此来反映不同标准的重要程度。权重因子通过使用权重因子，你可以在计算次高一层的分数时增加或减少某个特定标准的重要程度。假设一个供应商在标准“价格”上得了80分，在标准“服务”上得了80分。由于对你来说物料的价格比供应商所提供的服务更重要，你给标准“价格”分配了权重因子3，而给标准“服务”分配了权重因子1。那么在计算总分时价格的80分就相当于服务的80分的三倍。第45页/共47页权重代码权重代码是一个识别符，一定数量的主标准的权重因子可以在其下组合在一起并存储。如果你知道你将会用特定的主标准和特定的权重因子进行重复地评估，你可以把这个组合存储在一个权重代码下。当你对下一个供应商进行评估时，只需要输入有关的权重代码，而用不着为每个单独的标准输入权重因子。系统会自动地设置所有的权重因子。第46页/共47页感谢您的观看！第47页/共47页
