6.20非人力资源经理的HR管理.ppt

6.20非人力资源经理的HR管理n第一单元：第一单元：非非HR经经理的理的HR角色角色n第二单元：第二单元：如何招聘、如何招聘、培育人才培育人才n第三单元：第三单元：绩效管理绩效管理与绩效考核与绩效考核n第四单元：第四单元：激励、留激励、留人与纪律人与纪律 课程结构课程结构 人力资源管理体系的构成组织设计与部门职能划分岗位设置与定员工作分析与职务说明书岗位测评与定级薪资体系设计绩效考核体系设计企企 业业 核核 心心 理理 念念典典 型型 人人 物物 与与 事事 件件各各系系统统理理念念典典 型型 人人 物物 与与 事事 件件各各 种种 配配 套套 管管 理理 制制 度度企企 业业 文文 化化 体体 系系全员激励体系设计管管 理理 制制 度度 体体 系系文化理念的物化体现文化理念的物化体现 现代人力资源管理特点现代人力资源管理特点 人力资源与其他物质、技术、资本人力资源与其他物质、技术、资本资源相比，具有以下几方面的特点资源相比，具有以下几方面的特点：能动性、复杂性、社会性能动性、复杂性、社会性 由于人力资源的以上特点，决定了由于人力资源的以上特点，决定了人力资源管理与其他职能管理相比，人力资源管理与其他职能管理相比，具有以下三大特点：具有以下三大特点：人本管理、差异管理、团队管理人本管理、差异管理、团队管理 企业人力资源管理的责任承担：企业人力资源管理的责任承担：企业人力资源管理不仅仅企业人力资源管理不仅仅 是是人力资源部门的事情，也是全体人力资源部门的事情，也是全体管理者及全体员工的责任！管理者及全体员工的责任！企业人力资源管理责任承担图企业人力资源管理责任承担图人力资源部门人力资源部门的角色与责任的角色与责任人人力力资资源源部部门门从从权权力力机机构构转转变变为为专专业业化化秘秘书书、咨咨询询机机构构，对对集集团团人力资源管理起决策支持作用。人力资源管理起决策支持作用。角角色色定定位位：人人力力资资源源开开发发与与管管理理方方案案的的制制订订者者、人人力力资资源源政政策策和和制度执行的监督者。制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化人力资源管理人员的专业化直线管理人员直线管理人员的角色与责任的角色与责任现现有有直直线线职职能能管管理理体体制制下下，各各中中心心、部部门门主主管管是是人人力力资资源源管管理理和和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。角角色色定定位位：人人力力资资源源政政策策和和制制度度的的执执行行者者、人人力力资资源源具具体体措措施施的的制订者、人力资源管理氛围的营造者。制订者、人力资源管理氛围的营造者。高层管理者的高层管理者的角色与责任角色与责任高高层层从从大大局局着着眼眼把把握握未未来来人人力力资资源源管管理理发发展展方方向向，倡倡导导企企业业各各级级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角角色色定定位位：人人力力资资源源战战略略的的倡倡导导者者、人人力力资资源源政政策策的的制制订订者者、领领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。员工自我开发与员工自我开发与管理的责任管理的责任由由他他律律到到自自律律，自自我我开开发发与与管管理理。心心理理契契约约、团团队队管管理理、学学习习型型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作n战略伙伴n专家（顾问）n员工的服务者n 变革的推动者人力资源管理者人力资源管理者4种新角色种新角色 非人力资源经理的能力现状与评估非人力资源经理的能力现状与评估非人力资源经理的角色回归非人力资源经理的角色回归 角角角色一角色一一一 部门人力资源经理部门人力资源经理角色二角色二 部门领导部门领导角色四角色四 部门经理部门经理角色三角色三 部门教练部门教练上司角色上司角色第二单元第二单元 如何招聘、培育人才如何招聘、培育人才 什么是工作分析？vv定义：定义：定义：定义：在全面了解工作（职位）的基础上，提取管在全面了解工作（职位）的基础上，提取管理所必须的、有关工作方面的信息，并依据战略和理所必须的、有关工作方面的信息，并依据战略和组织运行的要求，对工作进行重新梳理分析的过程组织运行的要求，对工作进行重新梳理分析的过程v人力资源管理具有两类不同性质的管理活动：人力资源管理具有两类不同性质的管理活动：n日常例行的管理活动；日常例行的管理活动；n维持和发展组织系统的活动；维持和发展组织系统的活动；v工作分析属于第二类管理活动工作分析属于第二类管理活动工作分析与职位说明书的关系 工作分析工作分析工作簇等工作簇等工作执行标准工作执行标准报酬因素报酬因素工作者说明书工作者说明书工作描述工作描述职位说明书职位说明书工工作作分分析析结结果果 员工素质模型员工素质模型知识知识技能技能职业素养职业素养行行为为 人才招聘的技能掌握人才招聘的技能掌握人人力力资资源源招招募募流流程程人力资源活动人力资源活动人力资源规划人力资源规划工作设计工作设计工作分析工作分析甄选甄选训练与发展训练与发展环境环境 经济经济竞争竞争策略策略愿景与价值愿景与价值 招募招募 多少人？多少人？何处？何处？谁谁 法令规范法令规范内部招募内部招募来源来源升迁升迁轮调轮调方法方法公告公告数据库数据库外部招募外部招募来源来源推荐推荐直接应征直接应征机构机构学校学校方法方法收音机收音机电视电视报纸报纸网络网络招募活动招募活动实际信息实际信息扩大生涯与扩大生涯与工作机会工作机会潜在有资格潜在有资格之应征者之应征者甄选与配置甄选与配置 招聘人员需求及流程招聘人员需求及流程 各用人部门提出招聘需求计划各用人部门提出招聘需求计划 内容内容:岗位名称岗位名称 岗位需求条件岗位需求条件 需求数量需求数量 计划上岗时间计划上岗时间 确认招聘流程的配合确认招聘流程的配合 一般的四种方式：一般的四种方式：公司调岗、内部招聘调岗公司调岗、内部招聘调岗 个人申请调岗、外部招聘个人申请调岗、外部招聘 常见筛选方法常见筛选方法 面试 心理测试 模拟工作测试 评估中心 证明人 笔迹学分析等入职培训和新员工试用期入职培训和新员工试用期入职培训的必要性入职培训的必要性1、了解企业文化2、进入角色 3、度过危险期部门经理对试用期的员工做部门经理对试用期的员工做一下工作一下工作 1、介绍新人给老员工 2、确定工作指导员 3、给新人制定工作学习日程表 4、及时沟通 在职培训，让大象跳舞1、提出需要的专业技能2、确定重点培训对象3、有关讲师的筛洗4、培训课程的排序5、调动员工的学习意愿 努力成为下属的教练教教练练式式领领导导的的本本质质工工作作引导人们愿意做指导人们如何做 传统部门经理与教练 式部门经理区别传统式部门经理教练式部门经理指示多“一人救火”控制多距离管理要求多讲求规范性关注事指导多培养“多人防火”信任多关系密切发掘多发掘可能性关注人知识态度技能行为通过教练改变下属的行为通过教练改变下属的行为第三单元第三单元 绩效管理与绩效考核绩效管理与绩效考核绩绩效效管管理理绩绩效效考考评评 绩效管理循环图绩效管理循环图 什么是大流程什么是大流程？企企业业的的绩绩效效考考核核从从无无到到有有，即即现现在在还还没没有有绩绩效效考考核核系系统统，准准备备设设计计的的时时候候，会会采采取取哪哪些些步步骤骤，每每一一步步骤骤应应该该注注意意什什么么，这这一一过过程程称称为为大流程大流程。绩效考核的大流程绩效考核的大流程 n获取对该系统的支持获取对该系统的支持n选择适当的评估工具选择适当的评估工具n选择评定者选择评定者n确定评估的时间安排确定评估的时间安排n保证评估公平保证评估公平绩效考核大流程的五个步骤绩效考核大流程的五个步骤 选择绩效考核工具选择绩效考核工具 常用常用绩绩效考核工具：效考核工具：1、目标管理 2、关键业绩指标 3、平衡计分卡人力经理与非人力经理分工人力经理与非人力经理分工 绩效考核的小流程员工绩效辅导与反馈n目标导向n及时、持续n具体相关n富有成效 绩效结果与运用绩效结果与运用n发奖金发奖金n培训培训n晋升晋升n异动异动n流失流失第四单元第四单元 激励、留人与纪律激励、留人与纪律 管理与领导管理与领导职位权利的特点：职位权利的特点：n职位权利以法定权力为基础，带有职位权利以法定权力为基础，带有一定的强制性一定的强制性n职位权力是组织赋予的，是外来因职位权力是组织赋予的，是外来因素素个人权力的特点：个人权力的特点：n个人权力是主体自身的修养引起下个人权力是主体自身的修养引起下属的敬佩、信赖和服从属的敬佩、信赖和服从n人个权力是由内在因素起作用人个权力是由内在因素起作用n个人权力可以由上司者根据需要做个人权力可以由上司者根据需要做自我调试自我调试职位权利和个人权利职位权利和个人权利领导影响力构成领导影响力构成权力性影响（强制性影响力）权力性影响（强制性影响力）1、传统因素：观念性、服从感、传统因素：观念性、服从感 2、职位因素：社会性、敬畏感、职位因素：社会性、敬畏感 3、资历因素：历史性、敬重感、资历因素：历史性、敬重感非权力性影响（自然性影响力）非权力性影响（自然性影响力）1、品格因素：本质性、敬爱感、品格因素：本质性、敬爱感2、才能因素：实践性、敬佩感、才能因素：实践性、敬佩感 3、知识因素：科学性、信赖感、知识因素：科学性、信赖感4、情感因素：精神性、亲切感、情感因素：精神性、亲切感 善用激励艺术提升员工意愿激励需求动机行为需求满足新的需求 激励的理论基础w1、需求层次论需求层次论w2、双因素理论、双因素理论w3、期望理论、期望理论w4、公平理论、公平理论w5、强化理论、强化理论充分授权：与下属分享权力 授权是一种权力的授权是一种权力的分享分享 授权是一种各负其授权是一种各负其责的民主上司方式责的民主上司方式 授权真谛授权真谛 如何留住优秀人才如何留住优秀人才n企业薪酬福利系统与留人企业薪酬福利系统与留人n没有规矩不成方圆：制度留人没有规矩不成方圆：制度留人n工作是快乐的：事业留人工作是快乐的：事业留人n家的感觉真好：企业文化留人家的感觉真好：企业文化留人n我用真心换真情：情感留人我用真心换真情：情感留人 淘汰落伍员工的方法淘汰落伍员工的方法n运用绩效考核结果，用事运用绩效考核结果，用事实和数据说话实和数据说话n遵守劳动法规，避免劳动遵守劳动法规，避免劳动纠纷纠纷n给员工做好离职面谈给员工做好离职面谈n办理离职手续要简便快捷办理离职手续要简便快捷 辞退过程中冲突防范辞退过程中冲突防范 第一句话：第一句话：我们还有合作的机会。如果公司将来需要你，请你务必回来。不要让他怀着仇恨与埋怨离开企业，不要让他怀着仇恨与埋怨离开企业，表达一定要非常温和。表达一定要非常温和。第二句话第二句话如果你找工作需要我帮忙的话，请尽管直说，我一定尽力。这是私人情谊，他听了当然会非常感激这是私人情谊，他听了当然会非常感激第三句话第三句话希望你能把在这里所学到的知识用到将来的工作中，你会有更好的发展前途的。这是祝愿的话。在分离的这是祝愿的话。在分离的时候说出，谁都会感动的。时候说出，谁都会感动的。謝謝 謝！謝！Thank You！此此课件下件下载可自行可自行编辑修改，修改，仅供参考！供参考！感感谢您的支持，我您的支持，我们努力做得更好！努力做得更好！谢谢!