第10章 薪酬管理2.ppt

第10章薪酬管理2第十章第十章 薪酬管理薪酬管理 激励工资管理（掌握）激励工资管理（掌握）基本薪酬制度基本薪酬制度薪酬政策薪酬政策2023/4/1822第二节第二节 基本薪酬制度基本薪酬制度 （一）生活费一年龄（一）生活费一年龄 v 基本薪酬必须能保证员工基本生活费用，这是确定薪酬的最基本的原则。66 （二）年资一继续服务年数（二）年资一继续服务年数 v 年资是指在本企业承担该职位工作的时间和资历。77（三）能力一能力差别（三）能力一能力差别 v显在能力显在能力可以用职位工作的完成情况衡量，通过能力所达成的目标或所实现的效果来 反映。v潜在能力潜在能力是指知识、技能的综合掌握程度以及经验的积累程度。它表示可能会干什 么、能干到什么程度。人们一般将学历、职称、职务年限作为潜在能力的显示器。8v（四）职位一职位价值（四）职位一职位价值 v 劳动者的职位不同，从事工作时对企业的影响、承担的责任、付出的代价是不同的。99 （五）职位成果一绩效大小（五）职位成果一绩效大小 能力不是职位结果的惟一决定因素，不能完全反映劳动者职位的实际价值和成果，因此，还必须对实际绩效较高的劳动者支付较高的薪酬。1010 职位职位(职务、岗位职务、岗位)薪酬体系：薪酬体系：突出职位价值，以职位评价为基础；职能职能(技能技能)薪酬体系：薪酬体系：职位执行能力的衡量和评价是决定薪酬水平的关键；绩效薪酬体系：绩效薪酬体系：员工的职位绩效是薪酬水平的决定因素；结构薪酬体系：结构薪酬体系：以职位、能力、绩效三者的不同组合为主体形成的薪酬体系 11二、薪酬体系二、薪酬体系111、特点：根据员工本人所任的职位确定基本薪酬等级和标准。2、方法：根据工作的复杂程度、繁重程度、责任大小、精确程度、劳动条件等因素，确定 职位(工作或岗位、工种)之间的价值大小和先后顺序，并规定相应的薪酬等级和薪酬标准。3、关注的焦点：关注对职位相对价值的确定。4、适用范围：职位(职务)内容相对固定的各类企业。12（一）职位薪酬制度（一）职位薪酬制度121 1、含义、含义 职能薪酬制度根据员工本人具有的技能或知识确定基本薪酬等级和标准。2 2、方法、方法 通过考核，对员工的能力大小及提高程度进行评估审定，然后再确定薪酬等级和标准 或增薪幅度。3 3、关注的焦点、关注的焦点 员工完成职位工作时投入的知识、技术和能力，组织重视员工提高。4 4、适用范围、适用范围 对技能要求高，对员工的劳动熟练程度要求高，职位工作内容不固定的企业以及产品 复杂、员工数量不多、职位工作内容变动频繁的中小企业。13（二）职能薪酬制度（二）职能薪酬制度13技术等级工资制技术等级工资制 按技术复杂程度及劳动熟练程度划分等级并规定相应的工资标准，再以员工所达到的 技术水平评定技术等级和标准工资的一种等级工资制度。14职能薪酬制度的形式职能薪酬制度的形式 14职能工资制职能工资制 按完成职位工作的能力决定工资，即根据对员工从事本职职位的能力进行评价，并根 据评价的结果确定相应的工资。151、含义 绩效薪酬制度是根据员工个人职位业绩而发放薪酬的薪酬制度。2、前提 是有效的绩效考评。根据员工绩效的高低划分不同的薪酬档次。业绩出色，薪酬级别 可以上调若干个档次；业绩不佳，可能停留在原来的档次或下调。3、关注的焦点 职位的产出。如产量、质量、销售额等。4、适用范围 独立性高，个人对职位的控制力较强，个人业绩可以量化，工作内容和完成方式不确定，员工可以自己设定目标的职位。16（三）绩效薪酬制度（三）绩效薪酬制度16 1、含义、含义 结构性薪酬内在地包容了上述薪酬给付的诸因素。结构性薪酬体系的基本思路是，每 一位员工薪酬的确定，综合地考虑对员工需要加以激励的各种因素。不同企业确定员工薪 酬各种因素的权重也应该是有差别的。17（四）结构性薪酬制度（四）结构性薪酬制度172、一般构成、一般构成 18对时间对时间对时间对时间的看法的看法的看法的看法一般一般 构成构成 B B B BE E E EC C C CD D D DA A A A岗位（职位、岗位（职位、职务）工资职务）工资技能工资技能工资基础工资基础工资效益工资效益工资年龄工资年龄工资18第三节第三节 激励工资管理激励工资管理 激励工资，也称浮动工资，指根据雇员是否达到某种事先建立的标准、个人或团队目标或公司收入标准而浮动的报酬（和基本工资不同）。1919有效的激励工资制度建立在有效的激励工资制度建立在有效的激励工资制度建立在有效的激励工资制度建立在3 3 3 3个假设的基础上：个假设的基础上：个假设的基础上：个假设的基础上：一是个人和工作团队对公司的贡献的差别不仅在于他们做的是什么，而且在于他们做的好不好；二是公司经营的最终结果在很大程度上取决于公司内部个人和团队的工作表现；三是为了吸引、保留和鼓励表现好的员工，并且公平地对待所有的员工，公司需要根据员工的相对工作表现来予以奖励。20激励工资的有效实施必须遵循一些原则：激励工资的有效实施必须遵循一些原则：绩效测评应当与组织目标联系起来；员工应当相当相信他们能够满足绩效标准；组织必须给予员工实现目标所需的资源；员工应当重视组织所提供的报酬；员工应当相信报酬系统是公平的；激励工资计划主要分为激励工资计划主要分为个人激励计划个人激励计划、团队激励计划团队激励计划和和组织组织激励计划激励计划三类三类 。2121一、一、个人激励计划个人激励计划个人激励计划是用来奖励达到与工作相关的绩效标准的员工，这些绩效标准包括质量、生产力、顾客满意度、安全或出勤率等。绩效标准既可以是一个，也可以是多个标准的综合。有效实施个人激励计划需要满足有效实施个人激励计划需要满足三个前提条件三个前提条件：首先，员工的绩效可以通过客观的方法来考核，即绩效标准具有客观性；其次，员工有足够的能力控制工作结果；第三，实施激励计划不会使工人之间出现不良竞争。2222一、一、个人激励计划个人激励计划 设计和实施的好的个人激励计划最终结果应该是表现优秀的员工的薪酬高于表现差的员工的薪酬。在实践中，常见的个人激励计划有五种：232324个人激励个人激励个人激励个人激励计划计划计划计划BBE EC CDDAA计件制计件制标准工时制标准工时制管理激励管理激励计划计划推荐计划推荐计划行为鼓励行为鼓励计划计划24一、一、个人激励计划个人激励计划（一）计件制（一）计件制 计件制通常在制造厂中使用，根据工人个人每小时产量和客观生产标准相比较的结果来决定工人的奖金。计件工资包括直接计件工资直接计件工资和差额计件工资差额计件工资 2525差额计件工资差额计件工资v公司规定如果每小时完成10单位的任务，则每单位任务可以得到1单位的报酬；v如果每小时完成15个单位任务，则每单位任务可以获得1.1单位的报酬。26（二）标准工时制（二）标准工时制 标准工时制即对在实现规定的“标准时间”内完成的工作给予额外工资的奖励计划。在标准工时制度下，公司需要先规定一个完成某项任务的标准时间。该激励制度有何不足？该激励制度有何不足？2727（三）管理激励计划（三）管理激励计划 管理激励计划是在经理人员达到或超过其部门有关销售、利润、生产或其他方面的目标时，对他们进行奖励。2828（四）行为鼓励计划（四）行为鼓励计划 行为鼓励计划是奖励员工具体的行为成就，如，良好的出勤率或安全纪录。29（五）推荐计划（五）推荐计划 根据推荐计划，为公司介绍新客户或推荐人才的员工就可以得到货币奖金。3030如何才能设计出一项足以如何才能设计出一项足以激励激励员工全情员工全情投入工作的薪酬计划呢投入工作的薪酬计划呢?v研究人员把这些工人分成三个小组。v第一组工人被告知，他们将领取3美元时薪。第二组最初也是以时薪3美元的工资水平招聘的，但在开始工作前，他们非常惊喜地获悉，这个项目出人意料地增加了预算，他们现在将获得4美元时薪。v第三组从一开始就被给予4美元时薪，此后没有增加。31v更高的工资自身并没有推升生产率更高的工资自身并没有推升生产率 v关键是如何说明涨工资的原因关键是如何说明涨工资的原因 v如果你明确表示，你选择加薪仅仅是因为你有如果你明确表示，你选择加薪仅仅是因为你有能力这么做，人们将回报这种行为能力这么做，人们将回报这种行为 32企业调薪的五种情形保障性调薪33二、团队激励计划二、团队激励计划 团队激励计划是奖励员工的集体绩效，而不是员工的个人绩效。企业设立以团队为基础的薪酬制度的原因主要在于：提高生产率；提高生产率；把个人所得与团队业绩表现相联系；把个人所得与团队业绩表现相联系；提高质量；提高质量；有助于招收并留住员工。有助于招收并留住员工。3434二、团队激励计划二、团队激励计划 团队奖励制度采用多种方式补偿员工个人，一般包括员工个人工资和团队奖励。分发团队奖励主要采用以下三种方式:（1）不论员工的职务、级别及现有工资，每人获得相同奖励；（2）根据员工对团队的贡献程度、工作经验、技术水平及现有工资水平来决定员工的个人奖励;（3）根据每个成员的基本工资占班组所有成员基本工资总数的比例确定奖金比例。3535二、团队激励计划二、团队激励计划 一般来说，更多的企业同时采用两种方式，一方面强调团队表现，公平对待每位员工，另一方面也突出奖励差别，这对员工来说也很重要。团队奖励发放的间隔是另一个需要考虑的问题。3636二、团队激励计划二、团队激励计划（一）收益分享计划（一）收益分享计划(gain sharing plan)(gain sharing plan)收益分享计划是一种团队激励制度。它根据公司绩效的改善，包括生产力增加、顾客满意度增加、成本降低或安全纪录改善等，给团队中的成员支付奖金。3737二、团队激励计划二、团队激励计划大多数收益分享计划由三个部分组成，即领导哲学、员工领导哲学、员工参与制度和奖金参与制度和奖金。领导哲学领导哲学指一种团结合作的组织氛围，它可以促成相互信任、坦诚交流和广泛的参与；员工参与制度员工参与制度可以促进组织生产力的提高；奖金奖金当公司的实际生产力超过了其目标生产力时，公司就给员工发放收益分成。3838二、团队激励计划二、团队激励计划1 1、通过分享提高生产率（、通过分享提高生产率（ImproshareImproshare）计划）计划 它指通过分享提高生产率，由企业管理工程师米歇米歇尔尔菲恩菲恩提出，这种制度与计件制相似，只是它对企业内的所有员工进行奖励。工作量根据时间计算，产量即生产的产品数量，企业采用一定的标准，根据员工超过这一标准的数额每周支付奖金。3939二、团队激励计划二、团队激励计划 2 2、斯坎伦（、斯坎伦（Scanlon Scanlon）计划）计划 Scanlon 计划出现于1927年，其基本理论是通过团队、企业合作提高效率。这一制度需要通过部门员工委员会有效实施，这些委员会收到并审查员工提出的节省成本的建议，如果超出了部门委员会的职权范围，则上交至企业筛选委员会审查，一旦采纳所带来的节约传达至企业的每个成员手上。企业根据员工在既定标准上的提高决定他们的奖金。40403 3、Rucker Rucker 计划计划 Rucker 计划是由经济学家阿兰W拉克于20世纪30年代提出的，它根据劳动成本及产量的货币价值标准衡量业绩，因此它引入了一个新变量：企业所消耗的所有材料供给和服务的货币价值。二、团队激励计划二、团队激励计划41二、团队激励计划二、团队激励计划（二）团队奖金和团队嘉奖（二）团队奖金和团队嘉奖 团队嘉奖比团队奖金应用与更广泛的绩效指标，这些指标可能是成本节约、项目完成或提前完成某一任务。团队奖金和团队嘉奖可能会促使团队成员更加密切地合作，也可能会产生很大的负面影响，它可能会造成小组成员之间的不良竞争。4242二、团队激励计划二、团队激励计划（三）团队激励机制的问题（三）团队激励机制的问题 团队奖励的平均与合理性之间的差异不可避免地引发其他相关问题。总的来说，管理者和企业领导都认为团队合作是有益的，但员工很大程度上仍希望能根据他们的业绩决定报酬，如果员工认为个人主义和补偿机制更为合理，实施团队激励机制就必须十分谨慎。制定成功的团队激励机制时，意识到团队及其成员的独特性十分重要。4343三、组织激励计划三、组织激励计划 组织激励计划是在公司超过最低绩效标准时，如利润或根据股票价格计算的公司价值，给所有员工发放奖金。组织激励计划的使用可追溯到19世纪。一般说来，组织激励计划包括利润分利润分享和员工股权制享和员工股权制两种形式。4444三、组织激励计划三、组织激励计划（一）利润分享计划（一）利润分享计划 利润分享即把企业利润的一部分发给员工，传统来说，发给员工的利润百分比在年底分发前商议决定，有些利润分享制度决定员工在年底获得利润奖励，这种方式称为现金现付制；另一些则不同，用这部分奖金成立基金，员工退休或离开企业时才可拿到，称为递延制。4545三、组织激励计划三、组织激励计划利润分享制度的目标有以下几点：（1）提高生产率；（2）吸收或留住员工；（3）提高产品/服务质量；（4）鼓舞员工士气。4646企业实行利润分享制度存在一定缺陷：企业实行利润分享制度存在一定缺陷：首先，管理层必须愿意向员工出示财政和利润信息，其次，利润可能每年不同，这些都不是员工所能控制的；47三、组织激励计划三、组织激励计划（二）员工持股计划（二）员工持股计划（ESOPESOP）员工持股计划，即指企业给员工提供一定的股份，以此提高员工对企业的责任感和忠诚度，更加努力为企业服务。4848第四节第四节 特殊人员薪酬特殊人员薪酬v一、高层管理人员薪酬设计一、高层管理人员薪酬设计v平衡记分卡应该是衡量高管人员绩效的有效方案，从而成为如何对高管人员进行薪酬支付的依据。v v右表为惠而浦公司CEO的平衡记分卡 培训和发展的多样性培训和发展的多样性 高绩效的文化布局高绩效的文化布局 高绩效的文化指数高绩效的文化指数 员工价值员工价值 顾客满意度顾客满意度 市场份额市场份额 质量质量顾客价值顾客价值 完全成本效率完全成本效率 现金流现金流 每股收益每股收益 增加的经济价值增加的经济价值 股东价值股东价值 指标指标 价值标准价值标准的类型的类型 4949第四节第四节 特殊人员薪酬特殊人员薪酬 二、专业技术人员薪酬设计二、专业技术人员薪酬设计 实践中，企业为专业技术人员确定薪酬的方案主要有两种：（一）技能取向型薪酬激励方案 所谓技能取向型薪资模式技能取向型薪资模式是指根据专业技术人员的专业技术职务设计薪酬,而专业技术人员的专业技术职务提升与其专业技能成长紧密相关。企业为专业技术人员的职业生涯设计两条不同的路径一条是以职位等级提升为主线一条是以专业技术职务提升为主线。5050第四节第四节 特殊人员薪酬特殊人员薪酬 职位等级薪资是公司在综合考虑各级管理职位工作的责任、难度、重要程度以及对仟职者的资格要求等因素的基础上建立起来的等级薪资制度。专业技术职务薪资则是在职位等级薪资之外针对专业技术人员专业技能发展变化的特点确立的、以公司设立的专业技术职务为对象建立起来的薪资体系。5151第四节第四节 特殊人员薪酬特殊人员薪酬 专业技术职务薪资与职位等级薪资的对接：1.每一个专业技术职务都有相应的职位等级与之相对应，相应的职位等级的薪资就是对应的专业技术职务的薪资。员工专业技术职务不变其薪资等级也不变；2.专业技术人员从一个专业技术职务晋升到上一级专业技术职务其薪资等级跟随提升；3.职务薪资与职位等级薪资横向调整指专业技术人员调任与之平行的管理职位职务薪资变更为职位等级薪资职等不变。5252第四节第四节 特殊人员薪酬特殊人员薪酬（二）价值取向型方案（二）价值取向型方案 所谓价值取向型薪资体系就是企业将体现专业技术人员的技能和业绩因素价值化，员工按其所拥有的技能和业绩因素的多少或者等级确定其组合薪酬待遇。如某集团规定该集团专业技术人员的薪资模式为：薪资总额薪资总额=基本生活费十工龄薪资基本生活费十工龄薪资+知识价值知识价值+岗位薪资岗位薪资 价值取向型薪酬体系实质上是一种结构薪资体系，该薪酬模式把员工专业技术能力、员工业绩与其薪酬紧密地结合在一起，克服了技能取向型薪酬体系忽视员工业绩的不足之处在一定程度上保证了企业人力投入的产出效率。5353第四节第四节 特殊人员薪酬特殊人员薪酬 实施价值取向型薪酬体系需要建立一套科学合理的技能和业绩指标体系。这里有几项工作非常重要：一是企业应该选取哪些技能和业绩指标作为专业技术人员的付酬因素；二是所选取的付酬因素和指标之间权重比例如何确定；三是如何确定各付酬因素和指标的经济价值；四是还要考虑企业所在地区同类型人才的薪资水平、企业过去的薪资水平和企业内在公平性等问题。5454第四节第四节 特殊人员薪酬特殊人员薪酬 三、销售人员薪酬设计三、销售人员薪酬设计 薪酬计划薪酬计划 在薪酬计划下，企业支付给销售人员固定的薪酬而不考虑该销售人员的业绩究竟如何。薪酬加奖金计划薪酬加奖金计划 在这一机制中，企业往往会给销售人员规定一个必须要完成的指标，然后根据销售人员的绩效指标完成情况给予相应的报酬。薪酬加佣金计划薪酬加佣金计划 佣金是根据产品或服务的销售价格的百分比进行计算的一种激励补偿方式。5555第四节第四节 特殊人员薪酬特殊人员薪酬佣金加提成计划佣金加提成计划佣金加提成计划佣金加提成计划 根据佣金加提成计划，企业支付给销售人员的报酬包括两个部分，一部分是员工的基本生活费，它是以提成的方式支付给销售人员的，只是这种提成是在期初便根据销售人员希望获得的佣金计算出来并支付给销售人员，而不是像薪酬那样到期末才支付。5656第四节第四节 特殊人员薪酬特殊人员薪酬佣金计划佣金计划 佣金计划一般有三种形式：（1）纯佣金，意味着公司按照销售人员所销售产品或服务的某一固定的百分比支付给销售人员佣金；（2）级别佣金，意味着销售人员销售额越大则所得佣金百分比越多；（3）多种等级佣金，意味着如果员工在某一时间段内的销售量超过了公司所订标准，则员工销售的所有产品都可以得到一个比较高的佣金。5757请仔细观察下图，分析 A 企业的薪酬体系特点和可能存在的问题。5858(1）特点。该企业低薪酬等级的薪酬较市场一般水平高，该企业低薪酬等级的薪酬较市场一般水平高，而高薪酬等级则明显低于市场水平；而高薪酬等级则明显低于市场水平；该企业薪酬等级越低的岗位，薪酬幅度越该企业薪酬等级越低的岗位，薪酬幅度越大。大。5959思考：v1、以员工的工作业绩为基础支付工资的工资制度称为、以员工的工作业绩为基础支付工资的工资制度称为（）。）。vA、奖励工资制、奖励工资制 B、提成工资制、提成工资制 C、技术工资制、技术工资制 D、绩效工资制、绩效工资制v2、关于（、关于（）的统计资料能够显示出外部公平的程度。）的统计资料能够显示出外部公平的程度。v A、薪酬调查、薪酬调查 B、招聘录用、招聘录用 C、业绩考查、业绩考查D、培训和发展培训和发展v3、（）实际上是计时工资的一种转化形式。）实际上是计时工资的一种转化形式。A、等级工资、等级工资 B、岗位工资、岗位工资 C、绩效工资、绩效工资 D、计件工资计件工资60v4、（）是企业薪酬制度设计的基本依据和）是企业薪酬制度设计的基本依据和前提。前提。vA、薪酬的市场调查、薪酬的市场调查 B、岗位分析与评价、岗位分析与评价 C、绩效考评的实施绩效考评的实施 D、岗位调查与分类、岗位调查与分类v5、以下不属于岗位工资制度的是（、以下不属于岗位工资制度的是（）。vA、一岗一薪制、一岗一薪制 B、技术工资制、技术工资制 C、一岗、一岗多薪制多薪制 D、薪点工资制、薪点工资制61此此课件下件下载可自行可自行编辑修改，修改，仅供参考！供参考！感感谢您的支持，我您的支持，我们努力做得更好！努力做得更好！谢谢!