种战略制定和运营管理分析模型.pptx

创业团队丰富的互联网及物业行业经验商业模式的突破口阻力小、较有利于锁定物业及其他领域的合作伙伴对线下服务的控制力弱C端的使用习惯及影响力有待培育，其切入点有待探索社区是大流量级空间，堪比商业地产空间房地产行业周期性回落，面临结构性变革，需探索新的盈利点，尤其是墙关联的社区服务领域开发商、大中型物业公司、物业软件开发商及电商平台对社区及C端控制权的争夺社区商业业态亟需构建SW0T2、SWOT分析模型“SWOT”是Strength、Weakness、Opportunity、Threat四个英文单词的缩写，这个模型主要是通过分析企业内部和外部存在的优势和劣势、机会和挑战来概括企业内外部研究结果的一种方法。S优势：比较分析企业在外部市场环境、内部经营方面相对于其他竞争对手的优势；W劣势：比较分析企业在外部市场环境、内部经营方面相对于其他竞争对手的劣势；O机会：分析在目前的市场竞争态势下企业存在的发展机会；T挑战：分析在目前的市场竞争态势下企业存在的威胁和挑战。第1页/共36页-5 -4 -3 -2 -10+1 +2 +3 +4 +5+5+4+3+2 +1-1-2-3-4 -5保守进取防御竞争3、战略地位与行动评价矩阵战略地位与行动评价矩阵（Strategic Position and Action Evaluation Matrix，简称SPACE矩阵）主要是分析企业外部环境及企业应该采用的战略组合。SPACE矩阵有四个象限分别表示企业采取的进取、保守、防御和竞争四种战略模式。这个矩阵的两个数轴分别代表了企业的两个内部因素财务优势（FS）和竞争优势（CA）；两个外部因素环境稳定性（ES）和产业优势（IS）。这四个因素对于企业的总体战略地位是最为重要的。第2页/共36页外部冲击（shock）经营结果（performance）行业结构（structure）企业行为（conduct）外部冲击：主要是指企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化；行业机构：主要是指外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影响，包括行业竞争的变化、产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等。企业行为：主要是指企业针对外部的冲击和行业结构的变化，有可能采取的应对措施，包括企业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列变动。经营结果：主要是指在外部环境方面发生变化的情况下，企业在经营利润、产品成本、市场份额等方面的变化趋势。4、SCP分析模型SCP（structure、conduct、performance）模型，分析在行业或者企业收到表面冲击时，可能的战略调整及行为变化。SCP模型从对特定行业结构、企业行为和经营结果三个角度来分析外部冲击的影响。第3页/共36页5、战略钟“战略钟”是分析企业竞争战略选择的一种工具，这种模型为企业的管理人员和咨询顾问提供了思考竞争战略和取得竞争优势的方法。战略钟模型假设不同企业的产品或服务的适用性基本类似，那么，顾客购买时选择其中一家而不是其他企业可能有以下原因：1）这家企业的产品和服务的价格比其他公司低；2）顾客认为这家企业的产品和服务具有更高的附加值。第4页/共36页1低价/低附加值2低价格3混合4差别化a、有溢价b、无溢价5集中的差别化786这些战略有可能导致最终失败高附加值低低 价格 高第5页/共36页6、波士顿分析矩阵波士顿矩阵是由波士顿公司提出的，这个模型主要用来协助企业进行业务组合或投资组合。在矩阵坐标轴是的两个变量分别是业务单元所在市场的增长程度和所占据的市场份额。每个象限中的企业处于根本不同的现金流位置，并且应用不同的方式加以管理，这样就引申出公司如何寻求其总体业务组合。金牛：在低增长市场上具有相对高的市场份额的业务将产生健康的现金流，它们能用于向其他方面提供资金，发展业务。瘦狗：在低增长市场是具有相对低的市场份额的业务经常是中等现金流的使用者。由于其虚弱的竞争地位，它们将成为现金的陷阱。明星：在高增长市场上具有相对高的市场份额通常需要大量的现金以维持增长，但具有较强的市场地位并将产生较高的报告利润，它们有可能处在现金平衡状态。问题：在迅速增长的市场上具有相对较低市场份额的业务需要大量的现金流入，以便为增长筹措资金。第6页/共36页514216321市场吸引力竞争地位 高 中 低强 中 弱建立保持退出7、GE行业吸引力矩阵这个模型是通用公司和麦肯锡公司所使用的三三矩阵。这个矩阵的两个轴分别表示市场吸引力和业务单位的实力或竞争地位。一个特定的业务单位处于矩阵中何处是通过对这个特定的业务单位和行业分析加以确定的。通过对这两个变量进行打分，确定业务单位位于矩阵中的位置，并由此来确定对该业务单位所采取的策略。第7页/共36页对于市场吸引力，需要考虑的因素主要有：行业：绝对市场规模、成长率、价格敏感性、进入壁垒、替代品、市场竞争、供应商等；环境：政府法规、经济气候、通货风险、社会趋势、技术、就业、利率等。对于业务单位的实力或竞争地位，需要考虑的因素主要有：目前优势：市场份额、市场份额变化趋势、盈利能力、现金流、差别化、相对价格地位等。持久性：成本、后勤、营销、服务、客户形象、技术等。第8页/共36页ABC三个主要竞争对手参与者生存者市场份额35%30%25%20%15%5%10%企业实力三四矩阵是由波士顿咨询集团提出的。这个模型用于分析一个成熟市场中企业的竞争地位。8、三四矩阵第9页/共36页企业基础设施人力资源管理采 购技术开发内部后勤生产经营外部后勤市场营销服务利润利润9、价值链模型第10页/共36页价值链模型最早是由波特提出的。波特认为企业的竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动，设计任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型：内部后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。外部后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。市场和营销：与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动，如广告、促销、销售队伍、渠道建设等。服务：与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件供应等。第11页/共36页10、ROS/RMS矩阵ROS/RMS（Return Of Sales/Relative Market Share）矩阵也称做销售回报和相对市场份额矩阵，主要是用来分析企业的不同业务单元或产品的发展战略。这个模型认为，企业某个业务单元或产品在市场上的销售额应该与其在市场中的相对份额成正比，并且该业务单元或产品的销售额越高，该业务单元或产品为企业所提供的销售回报就应该越高。如下图，企业的某种业务单元或产品的销售额在由低向高不断增加，其相对市场份额和销售回报也在一个“通道”内由低向高不断增加。如果该业务单元或产品的销售额增加，而其对企业的销售回报或相对市场份额降低，那么企业就不应该在这个时候进入其他领域，应该着重改善这个业务单元或产品的经营状况。高销售回报率低低 相对市场份额 高面积表示产品销售额第12页/共36页11、逻辑树分析法战略分析常用的一个场景是新孵化项目的市场可行性分析，要解决的问题比较明确：新市场我们是否可以切入？如何进入？开始的时候我们可以运用逻辑树把问题拆分成几个子议题，并据此制定项目具体计划，识别核心关键问题，逐一分析。1新孵化项目可行性分析新市场机会多大？新市场竞争情况？进入新领域的策略性建议整个市场定量、定性的趋势？市场发展现状和特点？未来市场需求？行业主要竞争者？行业饱和度？标杆企业怎么做的？KSF?公司优势是什么？如何围绕这一优势布局？公司劣势是什么？如何补强短板？第13页/共36页Acquisition用户传播产生收入用户留存用户转化用户获取用户分享用户活跃用户留存激活转化获客成本ActivationRetentionRevenueRefer12、AARRR模型在战略咨询中有一个方法论叫 mutually exclusive and collectively exhaustive(MECE)，基于这个原则，我们设计一个完整描述产品和用户关系的逻辑框架，包括5各阶段：用户获取、初次体验、回头客、转化收益、口碑传播这五个步骤。此处可利用互联网经典获客模型ARRR模型进行分析：第14页/共36页AARRR模型AARRR从整个用户生命周期入手，包括Acquisition用户获取，Activation用户转化，Retention用户留存与活跃，Revenue用户产生收入，到发起传播Refer。将AARRR应用到渠道新用户的获取上面，则对应的是：用户获取核心指标针对每一个流程，在实际操作时需要时刻具备数据思维，留意每一步的指标变化情况，将每一步的转化率提升，从而降低用户获客成本，以及获取更好的用户质量。渠道物料投放用户活跃且产生收入用户留存物料带来用户的转化用户传播核心指标n素材出价n点击费用（CPC）n素材CTR核心指标n落地页点击率n落地页下载转化率n安装包大小核心指标n分享率n分享页回流率核心指标n用户留存率n有效使用率n人均使用时长核心指标n用户活跃度n用户生命周期nARPU值第15页/共36页13、基于用户生命周期的数据分析体系成长期引入期成熟期休眠期流失期用户价值用户生命周期时间新手用户成长用户成熟用户第16页/共36页渠道导入下载注册绑卡首投复投N投传播流失CAC 下载转化率注册用户数 注册转化率实名转化率 绑卡成功率投资转化率投资用户数人均交易金额人均持有金额人均持有产品数ARPU流失率召回率K因子第17页/共36页基于用户生命周期的数据分析体系与用户生命周期各阶段对应的关键指标：用户生命周期用户分类转化节点关键指标引入期新手用户渠道导入下载CAC、下载转化率引入期新手用户下载注册注册用户数、注册转化率成长期成长用户注册绑卡实名转化率、绑卡成功率成长期成长用户绑卡投资投资转化率成熟期、休眠期、流失期成熟用户首投复投N投投资用户数、人均交易金额、人均持有金额、人均持有产品数、ARPU成熟期、休眠期、流失期成熟用户投资流失流失率成熟期、休眠期、流失期成熟用户流失投资召回率成熟期、休眠期、流失期成熟用户投资流失K因子第18页/共36页14、ABC分析ABC分类法(Activity Based Classification)，全称应为ABC分类库存控制法。又称帕累托分析法或巴雷托分析法、柏拉图分析、主次因分析法、ABC分析法、分类管理法、物资重点管理法、ABC管理法、abc管理、巴雷特分析法，平常我们也称之为80对20规则，EMBA、MBA等主流商管教育均对ABC分类法对企业管理的启示及对管理者组织决策的影响有所介绍。ABC分析实际上是一种管理方法，他把商品分成特别重要（A）、一般重要（B）、不太重要（C）三个等级，然后针对不同等级分别进行管理和控制。分类的核心思想：少数的项目贡献了大多数的价值。（类似常见的 二八法则）以订货为例：A类产品：10%的款数贡献了60%的订货金额B类产品：30%的款数贡献了剩下的30%订货金额C类产品：60%的款数贡献了剩下的10%订货金额10%30%60%60%30%10%ABC款式 订货额第19页/共36页品名款号款式累计占比订货数量订货金额金额累计占比ABC分类商品13106070%1338247.333.8%商品22115221%1157131.157.1%商品32106131%1025529.429.7%商品42106112%995366.7912.2%商品53106082%825084.8214.6%商品63139233%774774.7716.8%制作ABC分析表制作步骤：1、数据收集，按品名、款号同济订货数量、订货金额，填入如上表格；2、按订货金额由大到小降序排列3、从上到下累加计算款式数量，即一个货号为一个款数。再由累计款式数量/总款数得出款式累计占比4、从上到下累加订货金额得出每个品名累计订货金额，再由累计订货金额/总订货金额得出金额累计占比5、绘制ABC曲线图，确定ABC分界值6、根据分界值对所有商品进行ABC分类第20页/共36页制作ABC曲线以款式累计占比为横轴，以订货金额累计占比为纵轴，绘制散点图，并连接各点款数累款数累计计占比占比订订货货金金额额累累计计占占比比0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%100%80%60%40%20%0%-20%-40%-60%-80%-100%-120%ABC分析曲线20%A35%B45%C观察绘制出的图形中曲线的变化趋势，确定ABC分界值。如上图可确定：A类：60%订货额来自排名前20%款式，B类：剩下的30%订货额由35%款式贡献，C类：最后的10%订货额来自45%的款式。第21页/共36页ABC分类管理的意义A 畅销产品符合品牌的大众消费形象，在价格、产品上均体现本品牌的品质与个性。此类产品款式占20%，但生意额占60%。此类产品须投入最大的精力去关注它的订货、销售、库存等B 一般产品陪衬产品，比较常规的款式。这些产品属于平销产品，给与一般关注即可。C 形象产品强调品牌形象，属于高端形象款。虽然此类产品贡献的生意额不大，但在产品结构上却是不可或缺的部分。第22页/共36页15、RFM分析根据美国数据库营销研究所Arthur Hughes的研究，客户数据库中有三个要素：R（Recency）、F（Frequency）、M（Monetary）。消费金额是所有数据库报告的支柱，也可以验证“帕雷托法则”(Paretos Law)公司80%的收入来自20%的顾客。RFM客户类型重要价值客户重要价值客户重要价值客户重要价值客户一般价值客户一般价值客户一般价值客户一般价值客户“”表示大于均值，“”表示小于均值第23页/共36页因为有三个变量，所以要使用三维坐标系进行展示，X轴表示Recency，Y 轴表示Frequency，Z轴表示Monetary，坐标系的8个象限分别表示8类用户，根据上表中的分类，可以用如下图形进行描述：重要挽留客户重要保持客户一般挽留客户一般保持客户重要发展客户重要价值客户一般发展客户一般价值客户RMFMFR以上就是关于RFM模型的一个大致的框架介绍。接下来我们谈谈如何运用这个模型对实际工作的老客户做一个分类。第24页/共36页二、RFM标准分析在数云等类似的CRM系统中，又把客户分成五等分，这个五等分分析相当于是一个“忠诚度的阶梯”(loyalty ladder)，其诀窍在于让消费者一直顺着阶梯往上爬，把销售想象成是要将两次购买的顾客往上推成三次购买的顾客，把一次购买者变成两次的。为了方便下面解说，把相应的象限用字母1-25表示（如下图表示）。象限F=1（购买1次）F=2（购买2次）F=3（购买3次）F=4（购买4次）F=5（购买5次以上）R30（近30天有交易）2116116130R90（30-90天内有交易）2217127290R180（90-180天内有交易）23181383180R360（180-360天内有交易）24191494R360（360天前有交易）252015105举个例子：某个客户的F=1,30R90，则位于22象限第25页/共36页利用这个模型召回老客户之前，需要先捋清楚每一个象限的意义：1.越接近右上角象限的客户越优质，复购越强，对品牌忠诚度越高；2.位于21-25象限的客户，只要再购买一次，就直接变成象限16的客户；位于6-10象限的客户，只要再购买一次，就直接变成象限1的客户。3.象限25属于流失客户，象限1属于绝对忠实老客户（这种客户沟通打电话最直接），重点关注象限5和10的客户（为什么你的忠实老客户流失了？）16、麦肯锡七步分析法麦肯锡七步分析法又称“七步分析法”是麦肯锡公司根据他们做过的大量案例，总结出的一套对商业机遇的分析方法。它是一种在实际运用中，对新创公司及成熟公司都很重要的思维、工作方法。第26页/共36页界定问题1将问题分解成议题（Issue）2去除不重要的议题（优先排序）3制定详细的工作计划4分析重要议题5汇总研究成果，建立论据6准备你的故事7 ImpactImpact第27页/共36页17、用户行为决策分析模型AISAS 模型是目前最通用的“用户决策行为分析模型”，两个具备网络特质的“S”，指出了互联网时代下搜索（Search）和分享（Share）的重要性，而不是一味地向用户进行单向的理念灌输，充分体现了互联网对于人们生活方式和消费行为的影响与改变。AISASAttention Interest Search Action Share 注意 兴趣 搜索 行动 分享用户决策行为分析模型第28页/共36页18、PESTELPESTEL模型是用来分析宏观环境的有效工具，包括6大因素：政治、经济、社会、技术、环境和法律。PESTEL宏观分析政治 Politics国家政局稳定一带一路政策限购政策增多节能减排政策鼓励万众创新经济 Economic经济结构转型期GDP增速下降经济下行压力大制造业产能过剩社会 Society交通制约购车目的改变消费重心下移消费者维权意识环境 Environment空气质量问题突出环保要求提升法律 Legal环境法技术 Technology节能减排新能源技术互联网+O2O的兴起第29页/共36页19、KANO模型日本教授狩野纪昭(Noriaki Kano)构建出的kano模型。将影响用户满意度的因素划分为五个类型，包括：n魅力因素：用户意想不到的，如果不提供此需求，用户满意度不会降低，但当提供此需求，用户满意度会有很大提升;n期望因素(一维因素)：当提供此需求，用户满意度会提升，当不提供此需求，用户满意度会降低;n必备因素：当优化此需求，用户满意度不会提升，当不提供此需求，用户满意度会大幅降低;n无差异因素：无论提供或不提供此需求，用户满意度都不会有改变，用户根本不在意;n反向因素：用户根本都没有此需求，提供后用户满意度反而会下降;第30页/共36页高度认可不认可无差异因素存在程度高反向因素期望因素魅力因素存在程度低KANO模型第31页/共36页0%2%4%6%8%10%12%14%16%65%60%55%50%45%40%35%30%25%20%15%10%5%0%-5%-10%-15%-20%-25%-30%-35%-40%-45%-50%-55%-60%-65%-70%-75%-80%-85%-90%-95%-100%-105%65%60%55%50%45%40%35%30%25%20%15%10%5%0%0%2%4%6%8%10%12%14%16%第二象限第三象限第一象限第四象限功能1功能2功能4功能3功能5魅力因素无差异因素期望因素必备因素betterworse第32页/共36页Why为什么：为什么要这么做？理由何在？原因是什么？What是什么：目的是什么？做什么工作？Who谁：由谁来承担？谁来完成？谁负责？When何时：什么时间完成？什么时机最适宜？Where何处：在哪里做？从哪里入手？How怎么做：如何提高效率？如何实施？方法怎样？How much多少：做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？20、5W2H第33页/共36页21、PDCA它是单词Plan、Do、Check和Action的首字母缩写。分别代表计划、执行、检查、处理。P(Plan)计划：方针和目标的确定，以及整体规划的制定；D(Do)执行：根据已知的信息，设计具体的方法、方案和计划布局并执行；C(Check)检查：总结执行计划的结果，分清执行中的过与得，明确效果，找出问题；A(Adjust）处理：对总结检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定，并予以标准化；对于失败的教训也要总结，引起重视。对于没有解决的问题，应提交给下一个PDCA循环中去解决。PDCA循环法Plan计划Check检查Do执行Action处理PDCAA PC DA PC DA PC D原有水平现在水平目标水平阶梯式进步维持改进永无止境第34页/共36页PDCA循环是非常强调目标、执行和反馈的，其核心理论是：1.目标导向：大环套小环、小环保大环、推动大循环；2.反馈机制：不断积累总结、不断提高。第35页/共36页感谢您的观看！第36页/共36页