班组长如何控制成本和现场管理.pptx

员工的期望每一位员工都喜欢善解人意、指挥起来头头是道、又可以身先士卒的上司，都愿意为这样的上司好好地主动地工作，因为上司的行动就是最好的命令。身先士卒的目的和技巧在于“管”与“做”这两个角色之间不停地变换，“做”是为了更好地“管”，“管”是为了保证整体目标更好地实现。其实员工都不想加班，为完成目标任务，为老板为企业节省成本，又想让员工每天休息好，第二天有更多的精力投入到工作中来，唯一之计就是提高工作效率，向8小时要效益和产量。如何提高工作效率的三步曲：第一步：计划先行，随时应变（一天之计在于前夜）。第二步：别把今天的事情留到明天。第三步：适当授权，对过程进行控制。第1页/共24页工作场所中的浪费现象影响成本的9大原因化等为零-减少等待的浪费。计划先行-减少错误命令的浪费。带动左脑-减少动作的浪费。维护保养-减少设备使用不当的浪费。量力而行-避免库存的浪费。去向必知-避免材料分流的浪费。巧妙搬运-避免物品碰撞的浪费。整理整顿-避免空间浪费。清楚标识-减少找的浪费。第2页/共24页影响生产管理的内在因素企业经营理念-企业经营理念应随着时代变化而更新，以维持企业优势竞争地位，一成不变的经营方式会造成决策的老化，导致经营危机。管理系统-优良的管理有周到的计划、认真的执行力及有效的控制，使组织目标顺利达成；反之，不良的管理会造成计划失败，执行力偏差或控制失控，无法参与竞争。技术创新能力-技术创新能力是企业的竞争力，其表现出是利润的提高、成本上升的下降，产品周期的延长，新产品的开发。企业如果缺乏创新能力，则难以保持竞争能力。扩张市场的能力-企业的利润来自销售、生产多少依销售而定，提高市场占有率是奠定企业不败基础的关键。第3页/共24页影响生产管理的外在因素消费者消费心理的改变-由于时代的变化，消费者消费心理也在改变了。如果不创新，生产物美价优的产品，就难以生存。市场竞争的加剧-内销市场有限，外销市场竞争激烈，为了争夺市场，不惜降价，造成市场混乱，形成恶性循环。人才的争夺-企业对于人才的培养投入了大量的心血，但行业内部挖人风气盛行，培养人才的企业无法收回成本，因此要建立人才培养机制。石油危机的影响-企业生产成本受油价的影响，油价的波动，企业成本压力加大，不得不随之调整价格。这是企业无法控制的，并影响企业的有效经营。费用日益高涨-随着经济不断增长，生活水平不断提高谦价的工资政策难以维持人们日益增长的需要，人事费用已成为企业竞争的重大因素。第4页/共24页生产管理的任务完成生产任务完成生产任务-不按预定计划成任务，作为生产现场主管有责任去解决完不成任务的主、不按预定计划成任务，作为生产现场主管有责任去解决完不成任务的主、客观问题。客观问题。维持并提高产品品质水准维持并提高产品品质水准-生产现场负有防止不良品的发生，生产出符合要求的产品责任同生产现场负有防止不良品的发生，生产出符合要求的产品责任同时还要在提高品质降低成本上下功夫。时还要在提高品质降低成本上下功夫。遵守并缩短交期遵守并缩短交期-遵守和顾客约定的货期的责任主要在生产现场，不管是物资配送问题出现遵守和顾客约定的货期的责任主要在生产现场，不管是物资配送问题出现了意外，生产现场的管理者有尽一切力量遵守货期或缩短工期。了意外，生产现场的管理者有尽一切力量遵守货期或缩短工期。维持和降低标准成本维持和降低标准成本-生产现场有责任维持产品制造的标准成本，同时还要谋求降低成本。生产现场有责任维持产品制造的标准成本，同时还要谋求降低成本。维持生产设备的正常运转维持生产设备的正常运转-正确使用生产现场的机械设备，定期地进行规定内容的点检、保正确使用生产现场的机械设备，定期地进行规定内容的点检、保养工作，在异常发生时，修复设备也是生产现场的工作内容之一。只有这样，才能养工作，在异常发生时，修复设备也是生产现场的工作内容之一。只有这样，才能 完成计划完成计划的预定的生产数量。的预定的生产数量。防止劳动灾害防止劳动灾害-生产现场有防止劳动灾害发生的责任。有责任排除不安全因素并有排除不安生产现场有防止劳动灾害发生的责任。有责任排除不安全因素并有排除不安全的操作行为。全的操作行为。彻底执行彻底执行“5S”-“5S”5S”-“5S”管理在提高生产现场的生产效率、防止劳动灾害发生方面起着重管理在提高生产现场的生产效率、防止劳动灾害发生方面起着重要作用，所以每天都要花大力气去执行要作用，所以每天都要花大力气去执行“5S”5S”，以保障，以保障“5S”5S”活动正常实施。活动正常实施。第5页/共24页生产现场管理工作有哪些内容编制生产计划-收集和分析生产有关资料，制定可行方案，选择最佳方案并实施同时要进行成本分析。执行生产计划-人力、财力、物力的使用与分配，作业过程的监控，质量的跟进。控制生产过程-制定评估标准，实际与计划对比，回馈和异常分析。第6页/共24页企业管理的五大要素销售管理-拓展业务，争取更大的市场。生产管理-设计、制造“品质优良、成本低廉、交期及时”产品。财务管理-供应、调度、运用所需资金使供、产、销业务人事管理-培养人才、训练人才、激励人才、人才是企业最关键的因素。物料管理-筹备物料、节约资金，为生产服务，使产供销活动顺利进行 第7页/共24页组织结构不好会造成的后果员工对自己的工作职责不明确，出现人浮于事的现象，显得杂乱无章。工作中产生隔阂，业务进展不顺利。员工不知听谁的指示。员工不清楚自己的工作成绩，缺少积极性。才能得不到很好的发挥。员工对生产现场的业绩缺少责任感。新产品开发迟缓，企业跟不上时代发展的趋势。在质量、成本、货期方面，企业缺少竞争力。对客户投诉的处理不力，客户不满意，订单减少。对公司的未来失去了信心，人员流动率高。公司的业绩上不来，出现财务赤字，甚至破产的可能性。第8页/共24页生产主管必备的素质 身体健康.性格沉稳、规规矩矩、一丝不苟、守约、遵守纪律、宽容、幽默、不和他人发生口角.人品和态度方面须谦虚、保持冷静、堂堂正正、率直、兴趣广泛、感情丰富、不讨好上司、不愚弄下属.具有良好的人际关系、能洞察他人的情感、善解人意、与他人友好相处、不说他人的坏话、家庭和睦.有正确的礼仪、良好的外表(礼节言谈态度衣着)、根据场合请注意谈话主题.有自己的人生观、职业观、能经常审视自己的人生观.第9页/共24页生产主管必备的素养和能力产品知识-了解公司产品在市场的位置及公司产品的性能、构造、规格等。有关生产的知识-制定生产计划、对交期进行管理、品质管理、降低成本、能对生产过程中的突事件采取对策。指导能力-善于交流、联络感情，能向员工解说清楚目标和高定目标的理由，使其得到切实地执行，为达到目标能采取行动排除障碍。判断能力和决断能力-有判断事物的能力和决断能力，并且一旦决定了，没有大事由不改变初衷。表现力-语言简明，用他易理解的语言表达，具有一定的写作能力。说服力-倾听他人的意见，能条理清楚指导说明问题，能使对方接受自己的思考方向或方法。行动力-能发起行动，能马上到达发生问题的现场。教育成员的能力-了解所属员工的水准，能耐心教育不明者直到受教育工作者明白为止，同时能跟踪、考核。作业改善方法-了解如何调查现状的方法，思考新方法或能启发他人想出方案，且实行新方法。信息的收集力-有广泛的人际网络，了解如何活用信息的方法。用人方法-了解人事管理规则，用人公平、合理，精通赞扬、训示的技巧。说服上司的能力-想法使上司帮助解决问题，不放任责任范围以外的事，能为改善准备理由的材料，有能力说服上司从而实现自己的想法。第10页/共24页生产主管的责任制订生产计划(月计划和日计划).做好生产材料零部件的准备工作.跟进不足部分.机械、装置、专用工具和一般工具的准备。做好生产设备、工具的准备，同时谋求设备精度、性能的持续向上。恰当地配置作业人员.在充分考虑适合性的基础上,把所属的作业人员配置到各工位上.作业要标准化,准备作业指导书,指导员工进行标准作业.生产进度的把控和交货期的管理.作业成绩环境和维持、提高。建立对品质、交期、成本、设备、安全卫生等突发事故的对策。生产业绩的评价和提高.作业改善的指导.设定题目,为了改善指导工作.维持良好的人际关系,维持好工作现场的规律.安全卫生的维持和提高.作业者的培训和培养教育.维持和提高工作现场的良好氛围.第11页/共24页作业指导书要明确5W1H的作业要求作业名称-做什么。作业时间-什么时间做。作业人-谁去做。作业地点-在哪里做。作业的目的-为什么要这么做。作业方式-所有的工具及作业方法、关键点。第12页/共24页生产主管如何进行现场沟通要主动和上司交流。和上司交流时要理解自己和上司的立场不同，所以观点也不一样。也不要气恼。面对上司要如实进行报告、商讨。工作报告应先说结论，把事实和意见明确区分开来报告。利用目视管理明确生产目标，反复告诉下属。有计划地培养下属。激发下属工作热情。积极抓住下属的烦恼和要求，并帮助解决。给下属发出工作指令时，要清晰、明确、同时要激发工作热情。第13页/共24页与下属沟通不良产生的后果下属只做交代了的工作，未交代的工作不会动手去做，而且交代的工作也不一定能做好。这种现象越来越多。在工作方法上守旧，改善意识低下，甚至不愿去改善。只做眼前工作的生产现场，其余现场不会主动去做。员工被日常生产工作追赶着，很被动，不思进取，不主动学习。员工多技能差，如果某些工作长期集中在一个人身上，一旦有变故，生产就无法正常进行。完不成生产现场的整体目标，而且谁也不会觉得自己有责任，谁也不会去探究原因，提出来改善对策。第14页/共24页设备管理的作用故障停工时间减少，降低故障率使损失减少，延长设备生产寿命，提高生产效率。降低不良率、减少损失，优化设备性能，提高产品品质。减少人工费，节约维修成本和生产成本。提高计划达成率，缩短生产周期，产品单位成本降低。减少事故频率、改善工作环境、提高生产安全。增强生产意识、改善劳资关系、提升员工士气。第15页/共24页班组长对新人的指导方式指导工作前，可先找一两个轻松话题，边聊边进入主题，以消除新进员工的紧张情绪。将本部门的工作内容、要点、四周环境一一说明，待新人大致有了印象后，再实际操作一遍做示范。重点说明时语言要通俗易懂，有危害人身安全地方，应重点说明安全装置方法和求生之道。班组长解说和示范完了之后，就可以与其一起做，从第一步开始，每做完一步就让新人重复一遍，对每一小步都要进行比较，出现异常及时说明原因。让新人来修正，反复进行数次后，可单独让新人试做一遍。班组长要站在一旁观察。新人每做对一小步就立即口头表扬，意思 是消除紧张心理和增强信心。班组长对新人在单独作业时要重复确认和再指导，直到可以出“师”为止。班组长在现场的指导过程中，光传授工作技能还不能算“功德圆满”还要鼓励新人大胆创新，勇于改善、改革。第16页/共24页个别辅导的方法由于每一个人的能力、经历、性格 取向、价值观、人生观等都不尽相同，因此，做同一件事结果是不一样的，所以，对个别新人要单独辅导。个别辅导的几种方法：1、说明辅导法-能力欠佳的下属要利用实物、文字、图片进行反复说明。2、咨询辅导法-心理惶恐不安，不能发挥能力的下属采取积极倾听法。3、刺激辅导法-能力高的下属，班长可不需作任何具体指导，只是想法 上和要点上略 提 示，不问过程，让其充分发挥自己的能力就可以了。4、说服辅导-固执下属班长不能只是理论说教，更好感情打动才行，先 对方说，再分析自己的看法，求同存异，先执行共同点。5、挑战性辅导-对一般能力的下属出色完成任务后，除首肯外，还要适时交代更难的工作。6、答疑辅导-对那些自己有一套想法和意见的下属，班组长不仅要尽可能地摆明自己的观点、要求之外，还要回答下属的提问，总之要热心解答让下属最在限度 地接受你的观点和要求。第17页/共24页集中辅导的方法通过个别辅导，班组人员“单兵作战”的能力提高了，但是，还不够，还在集中辅导，才能提高组织“协同作战”能力。班组长在现场集中指导下属时的要点：1、明确集体目标-协同作战要求员工参与目标的制定，则成功了一半。2、就达到目标的方法对员工进行指导和示范。3、创造动机，让目标引起员工共识。4、强调协调配合意识。5、利用集体的智慧。6、提高员工的集体自豪感和自尊心。第18页/共24页班组长在现场指导员工时的注意要点指示要明确、具体。由基础到应用。从简单到复杂。让其自己动手-做才是培训的目的。让其积极地提问-多鼓励下属提问并尽可能回答。不停地关心、鼓励-下班主动与员工打招呼，遇到困难多关心，取得成果时多夸奖。提高传授能力-如果方法不当，只顾自己说自己的，下属不理解，有料倒不出，所以班组长要提高下属的技能，首先要提高自己的传授能力。爱护体贴下属-要懂方法，宽广胸怀，传授不保留，不要压住有能力的下属，有能力的下属是压不住的，迟早要冒出来的。第19页/共24页物料管理的目标低价格-低价格采购物料降低成本，提高利润。高存货周转率-销货成本/平均存货，存货周期率愈高表明销售量愈大且存货愈少。低的物料管理成本-验收、搬运、储存有效动作降低保管成本。物料供应不间断-适时、适地、适质、适量提供部门所需物料。保持品质一致性-购入物料在品质上能维持一定水平，不同批次品质水平也一致，以利于工厂品质管理。低的人工成本-减少物料 管理人员数量。维持良好的供应商关系-良好的供应商关系不但使物料得到连续供应且品质得到保障，甚至品质得到保障。培训人员-教育培训物料管理人员，提升工作效率。完善物料使用记录-完善物料使用记录可协助物料需求预测，库存管理作用及价格控制。第20页/共24页物料控制不好所带来的后果停工待料 1、浪费工作时间。2、打击生产员工士气。3、降低客户信任。物料积压 1、浪费仓储空间。2、物料易变质，损坏物料。3、增加管理，加重成本。影响生产 1、影响生产计划，打乱全局。2、经常换线，降低效率和品质。3、造成物料占用场地，难以整理、整顿。第21页/共24页各部门预防呆料措施设计部门加强设计人员的能力，降低设计错误的概率；设计力求完整，先试验再批量订料；设计力求标准化。计划与生产部门加强产销协调，增强计划的稳定性，对紧急订单妥善处理；生产计划的拟定要符合现状，防止因计划错造成备料错；生产现场加强发料，退料管理；新旧材料的更替，生产计划应周密防止旧材料变成呆料。物控与仓管部门物料计划应加强，消灭材料计划失常，严格控制存量；强化仓储管理，加强账物一致性。采购管理部门减少物料的请购、订购的不当时机；加强辅导供应商提高来料品质。品质管理部门物料验收时避免混入不合格品，强化进料检验并彻底执行；加强检验仪器的精良化，减少物料“鱼目混珠”的机会，消灭不良材料进入仓库的机会。销售部门加强销售计划的稳定性，对销售计划的变更要加以规化，切忌使销售计划变更频繁；顾客的订货应确实把握，尤其是特殊订货不宜让客户随意取消订单和减少订单；销售人员接受的订货内容应确实把握，并把正确而完整的订货内容传送至计划部门。第22页/共24页如何执行标准化作业第23页/共24页感谢您的观看！第24页/共24页