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第三章企业计划与决策2012春“凡事豫则立，不豫则废。言前定则不跲，凡事豫则立，不豫则废。言前定则不跲，事前定则不困，行前定则不疚，道前定则事前定则不困，行前定则不疚，道前定则不穷。不穷。”礼记礼记中庸中庸未雨绸缪。未雨绸缪。管理就是决策。管理的结果就是一系列决管理就是决策。管理的结果就是一系列决策序贯作用的体现。好的、正确的决策会策序贯作用的体现。好的、正确的决策会带来好的结果；不好的、错误的决策会招带来好的结果；不好的、错误的决策会招致灾殃。致灾殃。决策无时无刻不在。决策无时无刻不在。你现在的决策是正确的吗？你现在的决策是正确的吗？2二、决策的分类二、决策的分类决策决策决策影响的时间：长期、短期决策影响的时间：长期、短期决策的决策的重要程度重要程度：战略、战术与业务：战略、战术与业务决策的主体：集体、个人决策的主体：集体、个人决策的起点：初始、追踪决策的起点：初始、追踪决策涉及的问题：程序化、非程序化决策涉及的问题：程序化、非程序化环境因素的可控程度：确定型、风险环境因素的可控程度：确定型、风险 型、不确定型型、不确定型第一节第一节 经营决策经营决策6二、决策的类型二、决策的类型（上）（上）按决策影响的时间分：长期决策：关于组织长期发展方向、全局性的决策。短期决策：为实现长期目标而进行的短期战术决策。按决策重要程度分（附图：管理层次与决策）战略决策：解决组织目标、方向等重大、全局性问题。管理决策：贯彻战略决策而采取的战术性决策。业务决策：为日常工作提高效率而作出。按决策的重复程度分：程序性决策：解决例行问题。有经验、程序、标准可循非程序性决策：解决例外问题而进行的决策。7管理层次管理层次高高层层中中层层基基层层管管理理决决策策战战略略决决策策业业务务决决策策花费的时间花费的时间决策与管理层次的决策与管理层次的关系关系第一节第一节 经营决策经营决策8二、决策的类型二、决策的类型（下）（下）按决策的起点分按决策的起点分n初始决策初始决策n追踪决策追踪决策按决策的主体分按决策的主体分n集体决策。二人智慧胜一人，但有趋同性、心理暗示集体决策。二人智慧胜一人，但有趋同性、心理暗示n个人决策。个人决策。按决策所处的条件或环境的可控程度分按决策所处的条件或环境的可控程度分n确定型确定型决策：条件可控，各方案结果确定。决策：条件可控，各方案结果确定。n非确定型非确定型决策：状态未知，各个状态的概率亦未知。决策：状态未知，各个状态的概率亦未知。n风险型风险型决策：状态可知，各个状态的出现概率可知。决策：状态可知，各个状态的出现概率可知。9三、决策的过程三、决策的过程1.识别机会识别机会或诊断问题或诊断问题2.识别目标识别目标3.拟定备选拟定备选方案方案4.评估备选评估备选方案方案5.做出决定做出决定6.选择实施选择实施战略战略7.监督监督和评估和评估第一节第一节 经营决策经营决策10一、定性决策方法一、定性决策方法定性决策方法，是指定性决策方法，是指难以量化难以量化或或难以作精确难以作精确数量分析数量分析的决策，可根据管理者和专家的决策，可根据管理者和专家经验、经验、知识、判断能力及胆略知识、判断能力及胆略，通过，通过定性判断定性判断，寻，寻求解决问题的最佳方案的决策方法。求解决问题的最佳方案的决策方法。德尔菲法；德尔菲法；头脑风暴法；头脑风暴法；电子会议法；电子会议法；第二节第二节 经营决策方法经营决策方法决策方法主要分为定性和定量法两种。决策方法主要分为定性和定量法两种。哥顿法；哥顿法；淘汰法；淘汰法；环比法（环比法（0l评分法）评分法）11一一)德尔菲法德尔菲法德尔菲法是由美国著名的兰德公司首创德尔菲法是由美国著名的兰德公司首创并用于预测和决策的方法。该法以并用于预测和决策的方法。该法以匿名方式匿名方式通过几轮通过几轮函询函询征求征求专家专家的意见，组织预测小的意见，组织预测小组对每一轮的意见进行汇总整理后作为参考组对每一轮的意见进行汇总整理后作为参考再发给各专家，供他们分析判断，以提出新再发给各专家，供他们分析判断，以提出新的论证，几轮反复后，专家的论证，几轮反复后，专家意见趋于一致意见趋于一致，供决策者进行决策。供决策者进行决策。第二节第二节 经营决策方法经营决策方法12第二节第二节 经营决策的方法经营决策的方法第一步：决策准备工作第一步：决策准备工作选专家选专家建小组建小组资料准备资料准备第二步：开展正式调查第二步：开展正式调查第一轮第一轮:资料邮寄给专家资料邮寄给专家,要求独立作答要求独立作答第二轮：整理第一轮结果，并邮寄给第二轮：整理第一轮结果，并邮寄给各位专家，再次征求意见各位专家，再次征求意见第三、四第三、四轮：方法同上，直至专轮：方法同上，直至专家意见趋于一致家意见趋于一致第三步：得出决策结论第三步：得出决策结论德德尔尔菲菲法法的的步步骤骤13德尔菲法关键点德尔菲法关键点 选好专家选好专家有足够的知识、经验和智慧有足够的知识、经验和智慧 适当的专家人数（适当的专家人数（1050人）人）拟定好调查表拟定好调查表 调查表要清楚明白调查表要清楚明白 要提供充足的背景资料要提供充足的背景资料 问题要突出重点问题要突出重点第二节第二节 经营决策的方法经营决策的方法14二二)头脑风暴法头脑风暴法目的：主要在于目的：主要在于搜集新设想搜集新设想。做法：对决策问题有兴趣的人集合在一起，畅做法：对决策问题有兴趣的人集合在一起，畅 所欲言，不受任何约束。所欲言，不受任何约束。奥斯本之奥斯本之四原则四原则：不讨论、不评价；不讨论、不评价；想啥说啥想啥说啥 不管想法质量，最大限度提想法不管想法质量，最大限度提想法 独立思考，广开思路，想法越新越好；独立思考，广开思路，想法越新越好；可以补充完善已有建议。可以补充完善已有建议。第二节第二节 经营决策的方法经营决策的方法15三三)电子会议法电子会议法电子会议法是最新的电子会议法是最新的集体决策集体决策方法。它是方法。它是在前面两种决策方法的基础上，结合运用当今在前面两种决策方法的基础上，结合运用当今先进的计算机技术进行决策的方法。在会议室先进的计算机技术进行决策的方法。在会议室里，决策参与者面前都有一台计算机终端机，里，决策参与者面前都有一台计算机终端机，决策者将决策问题显示给决策参与者，要求他决策者将决策问题显示给决策参与者，要求他们将自己的回答立即显示在计算机屏幕上，每们将自己的回答立即显示在计算机屏幕上，每个参与者的评论和票数统计都投影在会议室内个参与者的评论和票数统计都投影在会议室内的大屏幕上。的大屏幕上。优点优点：匿名、真实和快速。：匿名、真实和快速。缺点缺点：决策过程缺乏面对面的沟通所能传递的：决策过程缺乏面对面的沟通所能传递的丰富信息。丰富信息。第二节第二节 经营决策的方法经营决策的方法16四四)哥顿法哥顿法是美国人哥顿于是美国人哥顿于1964年提出的决策方年提出的决策方法。与头脑风暴法类似，先由会议主持人把法。与头脑风暴法类似，先由会议主持人把决策问题向会议成员作笼统的介绍，然后由决策问题向会议成员作笼统的介绍，然后由会议成员（即专家）海阔天空地讨论解决方会议成员（即专家）海阔天空地讨论解决方案，当会议进行到适当时机，决策者将决策案，当会议进行到适当时机，决策者将决策的具体问题展示给小组成员，使小组成员的的具体问题展示给小组成员，使小组成员的讨论进一步集中、深化，最后由决策者吸收讨论进一步集中、深化，最后由决策者吸收讨论结果进行决策。讨论结果进行决策。第二节第二节 经营决策的方法经营决策的方法17五五)淘汰法淘汰法先根据一定条件和标准，对全部备选方案先根据一定条件和标准，对全部备选方案筛选一遍，把达不到要求的方案淘汰掉，以达筛选一遍，把达不到要求的方案淘汰掉，以达到缩小选择范围的目的。淘汰的方法有：到缩小选择范围的目的。淘汰的方法有：规定最低满意度。规定最低满意度。规定约束条件。规定约束条件。根据目标主次筛选方案。根据目标主次筛选方案。第二节第二节 经营决策的方法经营决策的方法18所有方案两两比较，优者得所有方案两两比较，优者得1分。劣者得分。劣者得0分，然后以各方案得分多少为标准选择方分，然后以各方案得分多少为标准选择方案。如下图：案。如下图：六六)环比法（环比法（01评分法）评分法）第二节第二节 经营决策的方法经营决策的方法19举例：举例：20关联矩阵法示例关联矩阵法示例例，某地区为减少交通事故制定了三个方案：A1（防事故栅栏）A2（人行道）A3（交通信号）用5个评价指标对方案进行综合评价：死亡者的减少负伤者的减少经济损失的减少外观实施费用2122方案关于评价项目的效果值方案关于评价项目的效果值 23关联矩阵的评价过程关联矩阵的评价过程确定评价项目权重确定评价尺度根据评价尺度表，对各方案进行综合比较241.1.确定评价项目的权重确定评价项目的权重252.2.确定评价基准尺度确定评价基准尺度263.3.对各方案进行综合评价测定对各方案进行综合评价测定0.40.30.10.00.227二、定量决策方法二、定量决策方法定量定量决策决策方法方法确定型确定型不确定型不确定型风险型风险型线性规划法线性规划法盈亏分析法盈亏分析法乐观法乐观法悲观法悲观法后悔值法后悔值法乐观系数法乐观系数法决策树法决策树法期望值法期望值法第二节第二节 经营决策的方法经营决策的方法28一一)确定型决策确定型决策1.线性规划法线性规划法即在一定线性约束条件下即在一定线性约束条件下,寻求某一线性目标函寻求某一线性目标函数最优值的一种运筹学法。其实质是用来解决稀缺数最优值的一种运筹学法。其实质是用来解决稀缺/有有限资源如何进行最优分配的问题。如限资源如何进行最优分配的问题。如:有限的原材料如有限的原材料如何分配给不同产品的生产以保证获利最大？如何把有限何分配给不同产品的生产以保证获利最大？如何把有限的资金投入到不同的领域上以保证投资回报最高？或如的资金投入到不同的领域上以保证投资回报最高？或如何进行生产排序从而使费用最小等。其何进行生产排序从而使费用最小等。其步骤步骤为：为：明确问题，确定目标，列出约束条件；明确问题，确定目标，列出约束条件；收集相关资料建立数学模型；收集相关资料建立数学模型；求出最优解并进行分析决策。求出最优解并进行分析决策。第二节第二节 经营决策的方法经营决策的方法29例题例题3-1：设设X1和和X2分别为甲、乙产品的产量，决策目分别为甲、乙产品的产量，决策目标是利润最大化，则可列出如下的数学模型：标是利润最大化，则可列出如下的数学模型：目标函数目标函数MaxF(Xi)=50X1+90X2约束条件约束条件60X1+40X21200450X1+150X26750100X1+200X25000X10X2030图图3-1线性规划图解法线性规划图解法X210203040501020304050（5,22.5）（10,15）（15,0）（0,25）（0,0）31课堂练习课堂练习（要求：用图解法求之要求：用图解法求之）某工厂生产某工厂生产A、B两种产品，生产两种产品，生产1tA产品可获利产品可获利300元，生产元，生产1tB产品可获利产品可获利400元。生产元。生产1tA产品产品或或B产品需要的原料数以及占用设备时间如下表所产品需要的原料数以及占用设备时间如下表所示。工厂每天可获得原料示。工厂每天可获得原料60t，设备每天最多可工，设备每天最多可工作作16h，问如何安排生产使工厂获利最大？，问如何安排生产使工厂获利最大？产品品种产品品种原料（原料（t）占用设备（占用设备（h）A32B61表表1：每吨产品占用原料与设备时数：每吨产品占用原料与设备时数第二节第二节 经营决策的方法经营决策的方法32课后作业（要求：列出目标函数和约束条件课后作业（要求：列出目标函数和约束条件）某电厂混合燃烧三种不同种类的燃料，其特性某电厂混合燃烧三种不同种类的燃料，其特性和价格见表和价格见表2。要求混合后每千克燃料含灰分不。要求混合后每千克燃料含灰分不超过超过60g，发热量不低于，发热量不低于20000kJ。问混合比例。问混合比例为多少时，才能使该厂所花燃料费最低？为多少时，才能使该厂所花燃料费最低？燃料种类燃料种类灰分灰分(kg)发热量发热量(kJ)第一种第一种0.023000010表表2：每千克燃料的特性和价格每千克燃料的特性和价格价格价格(元元)第二种第二种0.04220006第三种第三种0.08160002第二节第二节 经营决策的方法经营决策的方法332.盈亏分析法盈亏分析法(量本利分析法量本利分析法)SCFAQ0OCSQ亏亏损损盈盈利利V第二节第二节 经营决策的方法经营决策的方法34SCFAQ0OCSQ亏亏损损盈盈利利V第二节第二节 经营决策的方法经营决策的方法35例：例：3-23-2某企业生产某种产品，每月固定费用为某企业生产某种产品，每月固定费用为50000元，单位元，单位产品售价产品售价20元，单位产品变动成本元，单位产品变动成本15元。求元。求:(1)盈亏平衡点的产量；盈亏平衡点的产量；(2)目标利润为目标利润为50000元时的产量；元时的产量；(3)产量为产量为15000件时的利润；件时的利润；(4)固定成本增加固定成本增加10000元，产量为元，产量为15000件时的盈亏件时的盈亏 平衡价格。平衡价格。第二节第二节 经营决策的方法经营决策的方法36课后作业课后作业:(要求：列公式并计算要求：列公式并计算)某企业生产某种产品，每月固定费用为某企业生产某种产品，每月固定费用为50000元，盈元，盈亏平衡点产量亏平衡点产量10000件，单位产品变动成本件，单位产品变动成本15元元,求：求：(1)盈亏平衡价格盈亏平衡价格,及此价格下及此价格下,目标利润为目标利润为80000元时产量元时产量(2)固定成本为固定成本为70000元时元时,单位产品价格为单位产品价格为25元时的盈亏元时的盈亏平衡产量；平衡产量；(3)单价为单价为30元元,产量为产量为15000件时的利润。件时的利润。第二节第二节 经营决策的方法经营决策的方法37二二)不确定型决策不确定型决策乐观法：对未来持乐观态度，乐观法：对未来持乐观态度，“大中取大大中取大”原则。原则。悲观法：对未来持悲观态度，悲观法：对未来持悲观态度，“小中取大小中取大”原则。原则。后悔值法：后悔值后悔值法：后悔值“最大最小最大最小”原则。原则。乐观系数法：估计乐观程度，确定乐观系数，用乐观系数法：估计乐观程度，确定乐观系数，用乐观系数、悲观系数分别与最大最小收益值加权平乐观系数、悲观系数分别与最大最小收益值加权平均，求得每个方案的乐观期望值，选最大值对应的均，求得每个方案的乐观期望值，选最大值对应的方案。方案。各种状态及其发生概率均不能确定所做的决策。各种状态及其发生概率均不能确定所做的决策。第二节第二节 经营决策的方法经营决策的方法38乐观法乐观法乐观法也称为乐观法也称为大中取大法大中取大法。这种方法是基于决。这种方法是基于决策者对未来持比较乐观的态度，认为未来会出策者对未来持比较乐观的态度，认为未来会出现最好的自然状态，所以不论采取何种经营方现最好的自然状态，所以不论采取何种经营方案都能取得该经营方案的最好效果，因此在决案都能取得该经营方案的最好效果，因此在决策时就可以首先找出各经营方案在各种最好自策时就可以首先找出各经营方案在各种最好自然状态下的效果值，然后进行比较，找出在最然状态下的效果值，然后进行比较，找出在最好自然状态下能够带来最大效果的经营方案作好自然状态下能够带来最大效果的经营方案作为决策方案。为决策方案。乐观法在实施时会具有一定的风险，乐观法在实施时会具有一定的风险，故又称之为故又称之为冒险法冒险法，一般情况下应该慎重采用。，一般情况下应该慎重采用。39悲观法悲观法悲观法也称为悲观法也称为小中取大法小中取大法。这种方法是基于决。这种方法是基于决策者对未来持比较悲观的态度，认为未来会出策者对未来持比较悲观的态度，认为未来会出现最差的自然状态，所以不论采取何种经营方现最差的自然状态，所以不论采取何种经营方案，均只能取得该经营方案的最小效果值，因案，均只能取得该经营方案的最小效果值，因此在决策时就可以首先找出各经营方案在各自此在决策时就可以首先找出各经营方案在各自然状态下的然状态下的最小效果值最小效果值，即与最差自然状态相，即与最差自然状态相应的效果值，然后进行比较，找出在最差自然应的效果值，然后进行比较，找出在最差自然状态下仍能够状态下仍能够带来最大效果带来最大效果或或最小损失最小损失的经营的经营方案，并把它作为决策方案。方案，并把它作为决策方案。悲观法又可以称为悲观法又可以称为保守决策保守决策方法。方法。40后悔值法后悔值法后悔值法就是决策者在决策并组织实施后，如后悔值法就是决策者在决策并组织实施后，如果遇到的自然状态表明采用另外的经营方案会果遇到的自然状态表明采用另外的经营方案会取得更好的效果，企业无形中遭受了就损失，取得更好的效果，企业无形中遭受了就损失，那么决策者将为此而感到后悔。这个方法的原那么决策者将为此而感到后悔。这个方法的原则是：则是：力求使后悔值尽量小。力求使后悔值尽量小。根据这个原则，在决策时首先计算出根据这个原则，在决策时首先计算出各经营方案在自然状态下的后悔值（用经营方各经营方案在自然状态下的后悔值（用经营方案在某自然状态下的效果值与该自然状态下的案在某自然状态下的效果值与该自然状态下的最大效果值相比较的差），然后找出每种经营最大效果值相比较的差），然后找出每种经营方案的最大后悔值，并据此对不同的经营方案方案的最大后悔值，并据此对不同的经营方案进行比较，选择进行比较，选择最大后悔值最小的经营方案最大后悔值最小的经营方案作作为决策方案。为决策方案。41乐观系数法乐观系数法(折衷法折衷法)折衷法也称为折衷法也称为现实估计值法现实估计值法，它是对乐观法与，它是对乐观法与悲观法的折衷，因为完全乐观不太现实，而完悲观法的折衷，因为完全乐观不太现实，而完全悲观不免又过于保守，因此，折衷法是在这全悲观不免又过于保守，因此，折衷法是在这两个极端中求得平衡。两个极端中求得平衡。决策者可以根据自己的判断，给最好决策者可以根据自己的判断，给最好的自然状态确定一个的自然状态确定一个乐观系数乐观系数，给最差的自然，给最差的自然状态也确定一个状态也确定一个悲观系数悲观系数，两者之和为两者之和为1 1，然然后用各经营方案在最好的自然状态下的效果值后用各经营方案在最好的自然状态下的效果值与乐观系数的乘积，加上各经营方案在最差自与乐观系数的乘积，加上各经营方案在最差自然状态下的效果值与悲观系数的乘积，得出各然状态下的效果值与悲观系数的乘积，得出各经营方案的期望收益值，然后据此比较各经营经营方案的期望收益值，然后据此比较各经营方案的效果，作出选择。方案的效果，作出选择。42例题例题3-3。某企业预计生产一种新产品，这种产品从未某企业预计生产一种新产品，这种产品从未在市场上出现过，因缺乏信息，企业只能对在市场上出现过，因缺乏信息，企业只能对该产品的市场需求大致估计为高、中、低三该产品的市场需求大致估计为高、中、低三种状态，而各状态发生的概率无法估计。为种状态，而各状态发生的概率无法估计。为了生产这种产品，企业设计了三种方案：了生产这种产品，企业设计了三种方案：改建原有生产线；改建原有生产线；新建一条生产线；新建一条生产线；将产品的有关部件转包给其他厂生产。将产品的有关部件转包给其他厂生产。三种方案在不同自然状态下的收益值见表三种方案在不同自然状态下的收益值见表3-3，问如何确定理想方案？问如何确定理想方案？第二节第二节 经营决策的方法经营决策的方法43表表3-3收益值收益值第二节第二节 经营决策的方法经营决策的方法44表表3-4决策表决策表乐观法：乐观法：新建新建；悲观法：；悲观法：转包转包；后悔值法：；后悔值法：改建改建第二节第二节 经营决策的方法经营决策的方法45三三)风险型决策风险型决策风险型决策亦称风险型决策亦称随机型随机型决策和决策和统计型统计型决策。决策。决策后果不但受决策变量的制约，而且还受到自决策后果不但受决策变量的制约，而且还受到自然状态的影响，决策者可通过方案控制决策变量然状态的影响，决策者可通过方案控制决策变量构成风险型决策问题，必须具备下列五个构成风险型决策问题，必须具备下列五个条件条件：（1）存在决策人希望达到的）存在决策人希望达到的目标目标；（2）存在两个以上可供选择的）存在两个以上可供选择的行动方案行动方案；（3）存在不受决策人控制的两种以上的）存在不受决策人控制的两种以上的自然状态自然状态（4）各方案在不同状态下的）各方案在不同状态下的益损值益损值可定量表示；可定量表示；（5）决策人虽不能肯定未来会出现哪种状态，但）决策人虽不能肯定未来会出现哪种状态，但状态出现的状态出现的概率概率可事先估计。可事先估计。第二节第二节 经营决策的方法经营决策的方法46第二节第二节 经营决策的方法经营决策的方法3决策节点决策节点方案分支方案分支状态节点状态节点结果节点结果节点概率分支概率分支（或状态分支）（或状态分支）扩建扩建销路好销路好0.6销路差销路差0.41001064决策树的结构决策树的结构益损值益损值47说明：说明：决策节点引出方案分支，方案分支决定做决策节点引出方案分支，方案分支决定做什么，不做什么，它没有概率，当方案伴随投资什么，不做什么，它没有概率，当方案伴随投资时，在方案分支上要标出时，在方案分支上要标出“-a”（a表示投资额），表示投资额），最后计算净效益时要减去这个投资额。状态节点最后计算净效益时要减去这个投资额。状态节点引出状态分支（概率分支），其上要标示出可能引出状态分支（概率分支），其上要标示出可能出现的状态如：好出现的状态如：好中中差，高差，高中中低等等，还要标低等等，还要标出每种状态出现的概率。出每种状态出现的概率。第二节第二节 经营决策的方法经营决策的方法48决策树决策的步骤决策树决策的步骤 绘制决策树绘制决策树 计算各个方案的损益期望值。由右向左将各计算各个方案的损益期望值。由右向左将各个自然状态下的收益值乘以各自的概率，遇到个自然状态下的收益值乘以各自的概率，遇到状态节点时，把各个分支的期望值之和标在状状态节点时，把各个分支的期望值之和标在状态节点上。将状态节点上的数值与其前面方案态节点上。将状态节点上的数值与其前面方案分支上的数值（通常是投资、成本等，为负值）分支上的数值（通常是投资、成本等，为负值）相加，哪个方案分支上的数值最大，就把此数相加，哪个方案分支上的数值最大，就把此数值写在决策节点上。值写在决策节点上。剪枝，比较各个方案的损益，选择损益最大剪枝，比较各个方案的损益，选择损益最大的方案，舍弃损益值较小的方案。的方案，舍弃损益值较小的方案。第二节第二节 经营决策的方法经营决策的方法491单级决策单级决策例例3-4：某经济开发区计划生产一种新产品，某经济开发区计划生产一种新产品，根据目前的筹资条件和市场需求状况，需对建根据目前的筹资条件和市场需求状况，需对建厂规模进行决策。建大厂需投资厂规模进行决策。建大厂需投资500万元，万元，建小建小厂需投资厂需投资250万元，经营期限均为万元，经营期限均为10年。据调年。据调查，销路好的概率为查，销路好的概率为0.7，销路差的概率为，销路差的概率为0.3，试确定建厂规模？，试确定建厂规模？50 13210年年销路好销路好0.7销路差销路差0.3200-5080105901250-250-500建小厂建小厂建大厂建大厂例例3-4图图销路好销路好0.7销路差销路差0.3第二节第二节 经营决策的方法经营决策的方法511多级决策多级决策例例3-5：若例若例3-4中中10年生长期分成前年生长期分成前3年和后年和后7年，且后年，且后7年的销售状况受前年的销售状况受前3年的影响，已年的影响，已估计前估计前3年销路好的概率为年销路好的概率为0.7，若前，若前3年销路年销路好，则后好，则后7年销路好的概率上升到年销路好的概率上升到0.9，若前，若前3年销路差，后年销路差，后7年销路肯定差，应作何决策？年销路肯定差，应作何决策？521435267前前3年年后后7年年销路好销路好0.9销路差销路差0.1销路好销路好0.9销路差销路差0.1销路差销路差1.0销路差销路差1.020070511-3501225-50-50801010555.71127.5-250-5000.30.70.70.3建小厂建小厂建大厂建大厂例例3-5图图第二节第二节 经营决策的方法经营决策的方法532多级决策多级决策例例3-6：若例若例3-5中有人提出第三种方案，先建中有人提出第三种方案，先建小厂，若前三年销路好，后小厂，若前三年销路好，后7年再进行扩建，扩年再进行扩建，扩建时需追加投资建时需追加投资200万元，此时作何决策？万元，此时作何决策？54143527前前3年年后后7年年销路好销路好0.9销路差销路差0.1销路好销路好0.9销路差销路差0.1销路差销路差1.0销路差销路差1.0200701025-3501225-50-50200-5010915.51127.5-250-5000.30.70.70.3建小厂建小厂建大厂建大厂6890.9销路差销路差0.18010-200销路好销路好1225511例例3-6图图扩建扩建不扩不扩第二节第二节 经营决策的方法经营决策的方法55某厂因目前筹资状况需要决定建大厂还是建某厂因目前筹资状况需要决定建大厂还是建小厂来生产一种新产品，该产品的市场寿命小厂来生产一种新产品，该产品的市场寿命为为10年，建大厂的投资费用为年，建大厂的投资费用为280万，建小厂万，建小厂的投资为的投资为140万。根据市场调查预测，已估计万。根据市场调查预测，已估计销路状况有两种：销路好和销路差，各个状销路状况有两种：销路好和销路差，各个状态出现的概率和对应的损益见下表，问如何态出现的概率和对应的损益见下表，问如何决策。决策。滞销滞销0.3畅销畅销0.72001080建小厂建小厂建大厂建大厂-50作业：作业：P119习题习题6。第二节第二节 经营决策的方法经营决策的方法56某化工原料厂，由于某项工艺不够好，产品成某化工原料厂，由于某项工艺不够好，产品成本较高，现计划对该项工艺进行改进。有两个本较高，现计划对该项工艺进行改进。有两个办法：一是自行研究，成功的可能性是办法：一是自行研究，成功的可能性是0.6；二；二是从国外引进，估计谈判成功的可能性是是从国外引进，估计谈判成功的可能性是0.8。不论研究成功还是谈判成功，生产规模都考虑不论研究成功还是谈判成功，生产规模都考虑两种方案：一是产量不变；二是增加产量。如两种方案：一是产量不变；二是增加产量。如果自行研究和谈判都失败，则仍采用原工艺生果自行研究和谈判都失败，则仍采用原工艺生产，并保持产量不变。产，并保持产量不变。同时，据市场预测，估同时，据市场预测，估计了今后五年内这种产品价格状况及概率，以计了今后五年内这种产品价格状况及概率，以及各状态下的收益如下表所示：及各状态下的收益如下表所示：第二节第二节 经营决策的方法经营决策的方法57价格低落价格低落0.1价格中等价格中等0.5价格上涨价格上涨0.4-600-5001200-4000400-600100500-400100300-2000-200按原工艺按原工艺生产生产引进技术成功引进技术成功0.8自行研究成功自行研究成功0.6产量不变产量不变增加产量增加产量产量不变产量不变增加产量增加产量损益值损益值方案方案价格状态价格状态第二节第二节 经营决策的方法经营决策的方法58存在问题：存在问题：1、不分。不分。2、逻辑出现错误。即先决策是否增产，再决、逻辑出现错误。即先决策是否增产，再决策是引进还是自研。策是引进还是自研。3、把按原工艺生产看作一个方案，造成三个、把按原工艺生产看作一个方案，造成三个方案决策。方案决策。4、给方案分支也赋了一个概率，即没有区分、给方案分支也赋了一个概率，即没有区分什么是概率分支，什么是方案分支。什么是概率分支，什么是方案分支。5、最后两个节点的计算出现问题。、最后两个节点的计算出现问题。6、最后的回答不完整。应该是、最后的回答不完整。应该是“采用引进方案采用引进方案，成功后再增加产量，成功后再增加产量”。第二节第二节 经营决策的方法经营决策的方法597、两个方案出现交叉共用部分，如图：、两个方案出现交叉共用部分，如图：14失败失败失败失败0.20.432引进引进自研自研成功成功0.6成功成功0.81、画图要清晰、规范。、画图要清晰、规范。2、要及时剪枝，便于从图上快速决策。、要及时剪枝，便于从图上快速决策。建议建议第二节第二节 经营决策的方法经营决策的方法60第三章 经营决策与计划第三节第三节 经营计划经营计划613.1计划的概述计划的概述3.1.1概念概念计划包括确定组织的目标，并预先进行行动安排以实现这些目标。计划的内容（5W1H）为什么要做做什么何时做在何地做由谁去做怎样做623.1.2计划的作用计划的作用计划是一种协调过程。计划是管理者指挥的依据。减少浪费，提高效益计划是应对不确定性，降低风险的手段。提供控制标准。计划所确定的目标和指标都是控制的依据。633.1.3计划的性质计划的性质目的性（服务于目标）首要性（其他职能的基础）普遍性效率性（用最好最节约的办法实现目标）创造性 前瞻性 643.4计划的类型计划的类型按计划内容的表现形式分类 按计划的期限分类按计划制定者的层次分类 按计划对象分类 按企业的管理职能分类 按对计划执行者的约束力分类 65计划的层次体系计划的层次体系使命（目的）：使命（目的）：组织存在的理由、目的。决定组组织存在的理由、目的。决定组织的性质，是区别于其他组织的标志。织的性质，是区别于其他组织的标志。目标：目标：组织为实现使命所定的各个时期目标。组织为实现使命所定的各个时期目标。战略：战略：达到总目标的行动方案或资源配置计划。达到总目标的行动方案或资源配置计划。政策（方针）：政策（方针）：指导决策思想的全面的陈述书。指导决策思想的全面的陈述书。程序：程序：一套处理未来活动的必须方法。一套处理未来活动的必须方法。规则：规则：行为规则，最简单的计划。行为规则，最简单的计划。方案：方案：综合性计划，可大可小。综合性计划，可大可小。预算：预算：用数字表示的计划。用数字表示的计划。66计划的层次体系计划的层次体系宗旨宗旨一定时期的目标一定时期的目标战略战略政策政策程序和规则程序和规则规划方案规划方案预算：数字化的计划预算：数字化的计划67按计划的期限分类按计划的期限分类长期计划：长期计划：5年以上中期计划：中期计划：2-4年年短期计划：短期计划：1年以内年以内68按计划制定者的层次分按计划制定者的层次分 战略计划战略计划 施政计划施政计划 作业计划作业计划 69按计划对象分类按计划对象分类综合计划综合计划局部计划局部计划项目计划项目计划70按企业的管理职能分类按企业的管理职能分类 销售计划销售计划生产计划生产计划供应计划供应计划新产品开发计划新产品开发计划财务计划财务计划人事计划人事计划后勤保障计划等。后勤保障计划等。71按对计划执行者的约束力分类按对计划执行者的约束力分类 指令性计划指令性计划 指导性计划指导性计划 723.2计划的编制过程计划的编制过程估量机会 确定目标认清前提 拟定可选方案评估方案确定方案编制派生计划编制预算，使计划数字化733.3计划的编制方法计划的编制方法3.3.1滚动计划法的基本思想滚动计划法的基本思想根据计划执行情况和环境变化定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划与中期计划有机结合起来。74滚动计划法图示滚动计划法图示2000年年2001年年2002年年2003年年2004年年具体具体较较细细较较粗粗2001年年2002年年2003年年2004年年2005年年具体具体较较细细较较粗粗实施实施中的中的经验经验绩效分析绩效分析计划实计划实施情况施情况计划本身原因计划本身原因五年计划五年计划调整措施调整措施加强加强改进改进措施措施75对滚动计划法的评价对滚动计划法的评价使计划更切合实际，特别是战略性计划的实施更实际使短、中、长三种计划相互衔接，保持一致加强了计划的弹性，提高组织应变能力763.3.2网络计划技术的基本原理利用网络图来表达计划任务的进度安排及其中各项工作（工序）之间的相互关系；在此基础上进行网络分析，计算网络时间，找出关键工序和关键路线；并利用时差不断改进网络计划，求得工期、资源、成本的优化方案。773.3.3投人产出法是由哈佛大学的瓦西里列昂节夫教授创立的，该方法的核心是一张根据调查和统计结果而精心编制的投人产出表。投入产出法主要用于宏观经济预测和宏观经济计划的编制基本原理是，任何系统的经济活动都包括投人和产出两大部分，投人指在生产活动中的消耗，产出是指生产活动的结果。在生产活动中投人与产出之间具有一定的数量关系，投人产出法就是根据这种数量关系建立投人产出表，根据投人产出表对投入和产出的关系进行科学分析，再用分析的结果编制计划，并进行综合平衡。78总结与回顾 z把握决策的概念、原则、分类、决策过程把握决策的概念、原则、分类、决策过程z掌握各种决策方法。掌握各种决策方法。z计划的概念、作用、性质、分类计划的概念、作用、性质、分类z计划的编制方法。计划的编制方法。79赫伯特赫伯特西蒙西蒙（）赫伯特赫伯特西蒙（西蒙（）是美国管理学家和社会科学）是美国管理学家和社会科学家，在管理学、家，在管理学、经济经济学、学、组织组织行行为为学、学、心理学、政治学、社会学、心理学、政治学、社会学、计计算机科学算机科学等方面都有等方面都有较较深厚的造深厚的造诣诣。他早年就。他早年就读读于芝加哥大学，于年于芝加哥大学，于年获获得博士得博士学位。自年担任美国卡内基学位。自年担任美国卡内基梅隆大学梅隆大学计计算机与心理学教授，他由于算机与心理学教授，他由于“对经济组织对经济组织内的决策程序所内的决策程序所进进行的开行的开创创性研究性研究”而而获获得年得年诺贝诺贝尔尔经经济济学学奖奖，西蒙也是管理方面惟一，西蒙也是管理方面惟一获获得得诺诺贝贝尔尔经济经济学学奖奖的人。的人。80此此课件下件下载可自行可自行编辑修改，修改，仅供参考！供参考！感感谢您的支持，我您的支持，我们努力做得更好！努力做得更好！谢谢!