质量观与社会责任.ppt

质量观与质量发展质量观与质量发展1 1 质量的视野质量的视野2 2 质量理性质量理性3 3 微观质量微观质量A A：自然世界：自然世界C C：人工世界：人工世界B B：主观世界：主观世界自然物自然物自然人自然人客观知识客观知识人造物人造物主观知识主观知识微观质量1 质量视野成本顾客满意安全问题生态足迹A A：自然世界：自然世界C C：人工世界：人工世界B B：主观世界：主观世界微观质量两种问题两种问题两种问题两种问题成本顾客满意安全问题生态足迹社会理性社会理性（宏观质量）（宏观质量）经济理性经济理性（微观质量）（微观质量）2 质量理性与社会责任社会理性经济理性自动实现机制自动实现机制嵌入嵌入技术嵌入技术嵌入法律、制度嵌入法律、制度嵌入文化嵌入文化嵌入战略决策者的社会责任战略决策者的社会责任弗雷德曼的观点弗雷德曼的观点致命的魔鬼原则致命的魔鬼原则阿奇阿奇.卡洛尔的企业责任观卡洛尔的企业责任观经济的（必须履行）法律的（不得不履行）道德的（应当履行）自愿的（可以履行）社会责任质量（Quality)：一组固有特性满足要求的程度。国际标准化组织在ISO9000:2000质量管理体系基础和术语微观质量过程、产品（服务、软件、硬件、流程性材料）、顾客、组织、供方、相关方、合格、不良、顾客满意国际标准化组织在ISO9000:2000质量管理体系基础和术语微观质量“固有特性”包括什么？“要求”谁的“要求”？“程度”如何确定？问题微观质量满意性满意性免于不良免于不良u增加客户满意度u降低差错率u使产品容易销售u减少返工和u应对竞争要求u减少现场失效和保修费u增加市场份额u减少顾客不满u提高销售收入u减少检验、试验u卖出较高价格u缩短新产品面市时间u提高产量和产能u改进交货绩效提高组织经济效益增加收入降低成本开发新产品或服务开拓现有产品或服务的营销降低合格（符合）成本降低不合格（不符合）成本开发产品或服务的技术革新改进产品或服务减少进入市场的时间开发特有的产品或服务提高满意和忠诚度赢得信誉增加市场份额重新设计过程能力提高现行过程能力提高技能减少浪费减少废品和返修减少停工损失降低超支减少污染减少顾客退货主题主题“小质量小质量”观观“大质量大质量”观观产品制造的有形产品所有类型的产品，无论是否供销售过程直接与产品的制造相关包括制造、支持和经营在内的所有过程产业制造业包括制造、服务和政府机构在内的所有产业，无论是否是营利性的质量被视为技术问题经营问题顾客购买产品的消费者所有受影响的人，不论内部的还是外部的如何思考质量基于职能部门的文化基于具有普遍意义的三部曲质量目标包含在工厂目标之中包含在公司的经营计划当中不良质量的成本与不良的加工产品有关的成本若每件事情都能够完美，将会消失的那些成本质量评价主要基于与工厂规格、程序和标准的符合性主要基于对顾客需要的响应性改进的导向部门绩效公司绩效质量管理培训集中在质量部门全公司范围协调者质量经理高层管理者组成的质量委员会国家标准GB/T2000.1-2002标准化工作指南 第1部分：标准化和相关活动的通用词汇（修改采用ISO/IEC相关标准）对“标准”给出了下述的定义：“为了在一定的范围内获得最佳秩序，经协商一致制定并由公认机构批准，共同使用和重复使用的一种规范性文件。”在该定义后有如下一条附注：“标准宜以科学、技术和经验的综合成果为基础，以促进最佳的共同效益为目的。”2001年我国正式加入了世界贸易组织，根据加入WTO的法律文件之一中华人民共和国加入议定书的第13条第2款中的规定：中国应自加入时起，使所有技术法规、标准和合格评定程序符合世界贸易组织 技术壁垒协定（WTO/TBT协定）。在 WTO/TBT的附件1中对标准作了如下定义：“经公认机构批准的、规定非强制执行的、供通用或重复使用的产品或相关工艺和生产方法的规则、指南或特性的文件。该文件还可包括或专门涉及适用于产品、工艺或生产方法的术语、符号、包装、标志或标签要求。”标准规定产品、过程或服务应满足的技术要求的文件为设备、构件或产品的设计、制造、安装、维护或使用而推荐的惯例或程序的文件未来的投入 投入 生产过程 产出 未来的产出生产管理经营管理战略管理18361914194919642000前工业化前工业化工业革命工业革命工业文明工业文明后工业化后工业化数字时代数字时代世界大战世界大战质量检验、事后把关质量检验、事后把关统计控制，统计控制，SPC，1924统计质量控制，统计质量控制，SQC朱兰朱兰质量控制手册质量控制手册，TQC,19561951全面质量管理，全面质量管理，TQC摩托罗拉、通用摩托罗拉、通用19806管理管理企企业业史史与与管管理理思思想想183619141949前工业化前工业化工业革命工业革命世界大战世界大战孙子兵法孙子兵法：孙子：孙子The Art of warSun Tzu (500 BC)君主论君主论尼科罗尼科罗马基雅维利马基雅维利The Prince NicoloMachiavelli(1500)国富论国富论亚当亚当斯密斯密The Wealth of NationsAdam Smith(1776)战争论战争论冯冯克劳塞维兹克劳塞维兹On WarKarl Von ClausewAz 1831机械和制造工业经济学机械和制造工业经济学查尔斯查尔斯巴贝奇巴贝奇On tlle Economy Of Machinery and ManufacturesCharles Babbage 1832科学管理原理科学管理原理弗雷德里克弗雷德里克泰泰勒勒The Principles of Scientific Management Frederick W.Taylor1911动作研究动作研究弗兰克弗兰克吉尔布雷思吉尔布雷思Motion Study Frank Gilbreth 1911工业管理和一般管理工业管理和一般管理亨利亨利法约尔法约尔General and Industrial Management Henri Fayol 1916我的生活和工作我的生活和工作亨利亨利福特福特My Life and Work Henry Ford 1923社会与经济组织理论社会与经济组织理论马克斯马克斯韦伯韦伯The Theory of lndusirhi Management Max Webez1924前进中的工业前进中的工业詹姆斯詹姆斯穆尼穆尼&阿兰阿兰雷里雷里Onward Industry James Mooney&Alan Reiley 1931工业文明中人的问题工业文明中人的问题埃尔顿埃尔顿梅奥梅奥The ftuman Problems of an Industrial CivilzationElton Mayo 1933怎样赢得朋友和影响别人怎样赢得朋友和影响别人戴尔戴尔卡耐基卡耐基How to Win Friend and Influence PeopleDale Carnegie 1937经理的职能经理的职能切斯特切斯特巴纳德巴纳德The Functions of the Executive Chester Barnard 1938动态管理动态管理玛丽玛丽帕克帕克弗洛特弗洛特Dynamic Administration Mary Parker Follett 1941管理行为管理行为赫伯特赫伯特西蒙西蒙Administrative Behavior Herbert Simon 194720001949工业文明工业文明后工业化后工业化企业中的文化变革企业中的文化变革1951：艾略特雅克动机与人格动机与人格1 954：亚伯拉罕马斯洛管理实践管理实践1954：彼得杜拉克组织的人组织的人1956：威廉怀特帕金森定律帕金森定律1958：帕金森激励因素激励因素1959 ：弗雷克赫兹伯格企业的人性面企业的人性面1960：道格拉斯麦格雷戈管理新模式管理新模式1961：伦西斯利克特营销中的创新营销中的创新1962：泰德李维特战略和结构战略和结构1962：阿尔弗雷德钱德勒公司行为理论公司行为理论1963：里查德赛特&詹姆斯马驰一个企业和它的信条一个企业和它的信条1963：托马斯沃特森我在通用汽车的岁月我在通用汽车的岁月1963：阿尔弗莱德斯隆管理方格理论管理方格理论1964：罗伯特布莱克&珍穆顿企业战略企业战略l965：伊戈尔安索夫管理的意愿管理的意愿1966 ：马文鲍尔营销管理营销管理1967：菲利普科特勒不连续的时代不连续的时代1969：彼得杜轻克彼得法则彼得法则1969 ：劳伦斯彼得提升组织提升组织1970 ：罗伯特汤塞德管理工作的本质管理工作的本质1973：亨利明茨伯格组织内学习组织内学习1978：克里斯阿基瑞斯&唐纳德施翁领导能力领导能力1978：詹姆斯麦格莱格伯恩丰田的生产系统丰田的生产系统1978：大原太一行动学习行动学习1979：黎文斯竞争战略竞争战略1980：迈克尔波特第三次浪潮第三次浪潮1980：厄文托弗勒日本的管理艺术日本的管理艺术 理查德帕斯卡&安东尼。艾索思追求卓越追求卓越1982：彼得斯&罗伯特沃特曼大趋势大趋势1982：约翰奈斯比战略家的思想战略家的思想1982：大前研一走出危机走出危机1982：德华兹戴明变革大师变革大师1983：罗沙白默丝坎特管理队伍：他们成败的原因管理队伍：他们成败的原因1984：梅雷迪恩贝尔宾管理管理1984：哈诺德格尼恩领导领导1985：华伦贝尼斯伯特纳纽斯组织文化与领导力组织文化与领导力1985：艾德佳沙因1964日本制造日本制造1986：盛田昭夫关键时刻关键时刻1987：简卡尔森质量计划质量计划1988：约瑟夫M朱兰寻求繁荣寻求繁荣1988 ：松下幸之助超越界限的管理超越界限的管理1989：克里斯多弗巴列特&舒曼特拉高沙尔非理性时代非理性时代1989：查尔斯.汉迪没有国界的世界没有国界的世界1990：大前研一国家竞争优势国家竞争优势1990：迈克尔波特边缘管理边缘管理1990：理查德帕斯卡第五项修炼第五项修炼1990：彼得圣吉管理的解放管理的解放1992：汤姆彼得斯独树一帜独树一帜1993：利卡杜索姆勒再造企业再造企业1993：詹姆斯钱辟&迈克尔.哈默跨越文化浪潮跨越文化浪潮1993：冯斯琼潘纳森战略计划的兴衰战略计划的兴衰1994：亨利明茨伯格企业层战略企业层战略1994：麦克古德、马克斯.亚历山大安德鲁坎贝尔为未来而竞争为未来而竞争1994：格雷哈默尔&CK.帕拉哈莱德企业精神企业精神,贯彻始终贯彻始终1994：詹姆斯柯林斯杰瑞波拉斯惠普之道惠普之道1995：大卫帕卡德长寿公司长寿公司1997：阿里德赫斯知识资本知识资本1997：托马斯斯图尔特模糊：在相互联系的经济中的变化速模糊：在相互联系的经济中的变化速度度1997：斯坦戴维斯&克里斯托弗梅耶3.1 W.Edwards Deming3.1 W.Edwards Deming爱德华兹爱德华兹.戴明戴明(1900-1993)(1900-1993)走出危机走出危机198219823.2 3.2 Joseph Joseph M.Juran M.Juran 约瑟夫约瑟夫M.M.朱兰朱兰(1904-2008)(1904-2008)质量计划质量计划198819883.3 Philip B.Crosby3.3 Philip B.Crosby菲利普菲利普.克劳斯比（克劳斯比（19261926）3.43.4 石川謦（石川謦（1915-19891915-1989）作者简介作者简介 爱德华兹.戴明(1900-1993)在管理理论界占有独特的地位。他对工业历史的影响，其他人只能望其项背。主修电子工程专业，戴明获得了耶鲁大学的数学物理博士学位。二战战后，在麦克阿瑟的邀请下，戴明访问了日本，并对日本战后工业的重建发挥了关键的作用。他的影响迅速被认识到。他因此获得了“二等圣宝勋章”。日本科学和工程联合会从1951年起设立了年度颁发的戴明奖。在整个20世纪50年代，戴明和另一个质量专家，约瑟夫.朱兰（Joseph Juran)在日本开设了讲座和课程。1950-1970年间，日本科学和工程联合会对14,700名工程师和数以百计的其他人员讲授了统计方法。戴明临终前，他的走出危机一书才开始出版。该书仅仅记述了戴明一生成就的很小部分。在走出危机一书中，戴明用精炼的笔墨总结出质量的真谛：“企业的利润大多来自于那些重复性消费的顾客。这些人能够向其他人夸耀你的产品和服务，并引荐他们的朋友过来消费的顾客。”尽管这种有些离经叛道的言论已经吸引了越来越多的关注，但它还只是戴明有关质量完整概念的冰山一角。戴明曾直言不讳地说道：“写作此书的目的就是要改变美国的管理模式。”戴明认为，尽管统计控制很重要，但与质量问题是不能相提并论的。英国管理评论员罗伯特.赫勒（Robert Heller)说道：“戴明的作品使应用科学与人性哲学之间建立起了联系纽带。统计质量控制实施起来就像它的名字一样令人倍感沉闷，但结果却如此神奇。通过运用这些工具，改进了生产流程、将缺陷压缩到最小，而且使得消除了随之而来的由次品、返工、报废组成的三重奏。”作为质量问题的经典著作，走出危机反复地给与我们一些基本告诫。首先是，要想做到质量的始终如一，高级经理必须亲自掌管质量问题。第二，按“瀑布”状实施，培训是按照从上到下的原则，在组织内层层向下实施。第三，使用质量控制统计方法是非常必要的，只有这样做，最终商业计划才能落实到清晰的质量目标上。戴明有关质量的非常著名的戴明有关质量的非常著名的1414条论断：条论断：他认为，质量是一种生存方式，是工业之所以具有生命力，尤其是管理之所以存在的意义“为质量而管理”是戴明永恒不变的话题。走出危机一书生动地描绘了戴明的14条论断。1、创建改进产品和服务的矢志不移的目标2、接纳新的哲学思想3、不再仅仅依靠监察手段，来提高质量4、不再通过控制价格来使企业获益，而是选定单一供应商，使总成本最小化5、坚持不懈地对计划、生产、服务的每一流程进行改进6、实施在岗培训7、完善领导能力8、不要有所顾虑9、打破员工之间的障碍10、废除为工人制定的口号、训词和目标11、废除用数字来表示工人的定额和质量目标12、清除那些挫伤工人自豪感的障碍，取消年度评比系统13、实施一套灵活的、能对每一位员工进行教育和自我提高的计划14、使公司的每一个人都全身心地投入到这场变革的洪流中去。14条内容简单掩盖了企业遇到的为数众多的挑战，特别是管理所面对的挑战。在戴明眼中，质量控制可不是少数人享有的特权，而是所有人应肩负起的职责。在讨论到这个问题时，戴明预见到权力下放将会成为时尚。戴明在他1983年的演讲稿中提到：“全世界的人都认为是工厂里的工人才是导致问题产生的原因，而事实根本就不是这么回事。工业有史以来，工厂里的工人就知道质量是他们工作的保证。他们知道，如果消费者拿到的是质量低劣的产品，那么，将会导致产品失去市场，最终的代价就是丢掉自己的饭碗。他们早就明白这一点，而且每天都为此担惊受怕。然而，他们所做的工作仍然乏善可陈。不是他们不愿意做好，而是别人不让他们做好，因为那些位高权重的人总是钟情于数字、更多的产品，而从来没有考虑过质量。”戴明认为，90%的问题是出自管理者身上。造成这个问题的部分原因是，西方企业界所热衷的年度实施状况评估。戴明指出，日本的经理们每天都会收到信息反馈。戴明写道：“公司高层的管理的失败是造成美国工业如此衰败、并导致大量失业的根本原因。他什么也没卖出去，就什么也买不了。”实际上，只有日本文化才能接纳戴明的思想，这有多种原因。日本文化强调团队、而非个人成就，这使得日本人能够分享思想并分担责任，而这种提高集体主人翁精神的方法在西方是难以想象的。戴明布道般的狂热是造成他的著作被狭隘解释的部分原因。对于他苦口婆心的劝诫和宽泛的哲学目标，经理们并不买账，尽管如此，戴明的思想与现代管理的一些思想产生了共鸣。如此，早在1950年戴明就预见到企业再造，并为其摇旗呐喊：“千万不要仅仅局限于生产和销售，而要进行重新设计、并使这些过程都处于控制之下，随着质量的不断提高顾客成为生产线中最重要的一环。”戴明这种对质量的独到解释到底能存在多久，仍是一个极有争议的话题。现在流行的将质量看作是一个一般性的好东西，远没有戴明所推崇的在思维和行动方面转变所具有的深刻意义。经理和他们的企业看起来好像已经坚定地贯彻了戴明的理论，但事实却非如此。他们的主动性只是昙花一现，他们的言词也只是一些毫无意义的缩写词。戴明和日本的管理，最终在20世纪80年代被西方“发现”，并且NBC编辑了一套反省日本崛起和工业实力的节目（如果日本能，为什么我们不能）。突然间，西方的管理者们努力搜寻他们所能找到的每一个信息在1991年10月的商业周刊刊登了有关“质量”的专题讨论，在几天内就全部售罄，不得不重印，印数高达几万册。尽管如此，戴明的思想无论是对日本还是当代西方，都存在着无可置疑的巨大影响。20世纪80年代，人们对质量的兴趣热度产生了爆炸性增长，虽然姗姗来迟，但戴明还是这场爆发的始作俑者。戴明死后，罗伯特.海勒评论道：“戴明并没有发明质量 但是他的传道有着独特的、强有力的效果，主要是因为，一方面，他是第一个宣传者；另一方面，是辅以日本和日本经理们的辉煌成就。如果他的美国同行们能够以同样的方式应用他的方法，战后工业历史将会重写。”哈默尔对哈默尔对走出危机走出危机点评点评 “在本书所涉及的所有杰出管理大师中，只有一位能被全世界的消费者认为是英雄，那就是戴明博士。他先将质量的福音传递给日本，但是感谢上帝，他的言论终于被那些自鸣得意的美国和欧洲的企业所接受。在我参加的一次会议上，一位忧心忡忡的美国汽车公司的经理曾问戴明：我们什么时候能赶上日本的竞争对手？恩戴明回答道，你认为他们会原地踏步吗？任何一位听过戴明的有关衰败始于高层内容的高级经理，在离开会场时无不变得谦逊起来，并深感悔悟这是通向全面质量管理之路的良好开端。”3.2 3.2 质量计划质量计划Joseph Joseph M.Juran(1989)M.Juran(1989)作者简介作者简介 生于罗马尼亚的约瑟夫.朱兰与爱得华.戴明一起推动了战后日本对于质量的发现进程。朱兰生于1904年，在20年代的时候曾在美国的西部电子公司任电子工程师，后来又到美国电话电报公司。1953年，他到了日本，当时戴明的质量管理哲学已经在日本掀起了波澜。应日本联邦经济协会和日本科学家及工程师联谊会的邀请，朱兰花了2个月的时间分析了日本的质量管理方法。根据他的经验，朱兰相信日本的成功是建立在高质量产品的基础上的。这一点一直被西方商业界所忽视。他们错误地认为，日本之所以成功完全是依靠低价格策略。20世纪60年代，朱兰试图去唤醒美国的管理者日本已经崛起了。在20世纪80年代，当世人重新“发现”质量时，通过朱兰研究所，朱兰和他的作品的地位日渐上升尽管还难以摆脱戴明的阴影。朱兰的长篇巨著质量控制手册（Quality Control Handbook)出版于1951年。为表彰“他对推动日本的质量控制和促进日美友谊的贡献”，日本天皇曾授予朱兰“二等旭保勋章”这是日本对非本国国民的最高奖赏。20世纪50年代，当约瑟夫.朱兰对台下日本听众娓娓道来自己的思想的时候，日本高级企管人员热切吸收着他的思想精华。而在西方，朱兰的听众主要是一些工程师和质量监督人员。因此，朱兰认为问题就出在这里。日本人将质量看做是组织的头等大事，而西方则将质量向下推委，使这个问题成为一个操作层面上的问题，而不是管理层面的问题。朱兰认为，美国的工业界在战后不知不觉被其他国家赶上，主要是以下两方面原因：他们一厢情愿地将亚洲竞争对手假设为模仿者而不是创新者；他们的核心领导层迷恋于财务指标而忽视了其他警示信号。在朱兰的质量计划和其他著作中，他给我们展现了质量哲学，这是建立在质量三部曲上质量计划、质量管理和质量实施。朱兰批评了戴明（Deming)对统计数字的过分依赖，他的方法是以拥有唬人名字的“全公司质量管理”（Company-Wide Quality Management)(CWQM)为基础的。CWQM旨在创造一种能向所有人传播质量观念的方式。朱兰坚持质量是不能委托给他人的。质量就是我们现在所说授权的最初部分：无论是从个人还是从组织角度看，质量就是每一个雇员的目标，它是通过自我监督来实现的。朱兰的方法与戴明的方法相比少了一些机械论观点，更侧重强调人的关系（尽管戴明的追随者否认这种说法）。朱兰以历史的眼光看待质量问题。他指出：根据设计需求生产产品，并且剔除残次品以保护顾客。这在5000多年前，埃及人建造金字塔的时候就开始这么做了。同样的是，古代的中国中央政府已经建立起了独立的部门去制定和维护质量标准。朱兰在质量计划说明了质量并不是什么新课题。这听起来虽然简单，但细想起来却是一个令人感到恐惧的问题。如果质量是这么一个自然的、基本的问题，那么西方为什么会将它忽略了呢？朱兰不愿意将他直来直去的言词修饰得如何美妙以吸引人，但这确实影响了他的思想与他人成功地交流。朱兰的创造性在于他坚信质量的范畴远比规格说明和严格次品检验大得多。与质量有关人的方面才是关键性问题。朱兰的这种思想可以追溯到他在西部电子公司工作时发生的一件事情。当时，朱兰分析了公司扔掉大量小型电路断位器的原因。朱兰将整个生产过程看成是一个整体，而不是被动地坐在生产线的末端数着产生了多少次品。他找出了解决方法，并递交给他的老板。但老板反映冷淡，并告诉朱兰这不是他份内应做的工作：“我们拥有监控部门，我们的工作就是从成品中找出残次品。如果要使产品一开始就合格，就是生产部门的事。”对此，朱兰发展了他的有关质量的包容万项的理论：“从广义上讲，质量计划包括产品开发和为了满足客户需要而设定工序。更专业一点的话，质量计划应该包含以下方面的活动：认清顾客和他们的需求 针对这种需求开发产品 开发能够生产这种产品的程序 朱兰认为，质量计划能够通过“一种步骤图 一些不可变更顺序的步骤”来指导生产。它们是：分清顾客是谁确定这些顾客的需求是什么用我们的语言描绘出他们的需求开发能够响应这种需求的产品对产品尽可能地优化，同时满足顾客和我们的需求开发一种能生产产品的程序优化程序证明在操作状态下，这种程序是能够生产产品的将程序移交给操作部门在众多有关质量的方案中，朱兰的方法比起那些言简意赅的其他方法，有更深远的意义，但也更难实现。哈默尔对质量计划点评 “美国一家汽车公司的高级主管曾告诉我，他们公司刚刚开完了学习丰田公司的二十届年会。我问到，经过了20多年，你们仍能从它们身上学到新的东西吗？回答是极具启发性的。这位美国经理回答道：在第一个五年里，我们认为是自己的数据出了毛病，没有哪家企业会做得这么好。在第二个五年内，我们认为质量与日本人存在着某种联系听话的工人、集体主义精神等。后来的五年内，我们认为这肯定是技术的原因机器人、支持系统等等。只有在最近五年内，我们才开始意识到他们对于顾客和工人的哲学与我们有着天壤之别。朱兰、戴明，他们影响的领域远远超过了质量的范畴，使得西方的管理者关注日本的成功，他们强迫西方的管理者对于自己一贯遵守的有关员工能力和顾客期望的基本信条发起挑战”。