组织管理与团队建设培训讲义 页.pptx
坐能论道 起能行之1课堂的要求将手机打到震动档；将手机打到震动档；将手机打到震动档；将手机打到震动档；需要接听电话请到教室外面；需要接听电话请到教室外面；需要接听电话请到教室外面；需要接听电话请到教室外面；不要迟到和早退，课间休息要按时回来；不要迟到和早退，课间休息要按时回来；不要迟到和早退，课间休息要按时回来；不要迟到和早退，课间休息要按时回来；需向讲师或工作人员请假；需向讲师或工作人员请假；需向讲师或工作人员请假；需向讲师或工作人员请假；积极参与课堂讨论积极参与课堂讨论积极参与课堂讨论积极参与课堂讨论第1页/共35页坐能论道 起能行之2课程的序曲选举出桌长确定小组的队名做好小组讨论的准备 第2页/共35页坐能论道 起能行之3植物成长需要基本元素植物成长需要基本元素植物成长需要基本元素植物成长需要基本元素只要基本元素足够，植物的生长是自动的只要基本元素足够，植物的生长是自动的只要基本元素足够，植物的生长是自动的只要基本元素足够，植物的生长是自动的影响植物发展的是某一短缺元素影响植物发展的是某一短缺元素影响植物发展的是某一短缺元素影响植物发展的是某一短缺元素增加这个短缺元素能引发植物的生长，缺少它增加这个短缺元素能引发植物的生长，缺少它增加这个短缺元素能引发植物的生长，缺少它增加这个短缺元素能引发植物的生长，缺少它即使增加再多其它元素也无效即使增加再多其它元素也无效即使增加再多其它元素也无效即使增加再多其它元素也无效增加短缺元素，其功效比增加几吨的肥料都大增加短缺元素，其功效比增加几吨的肥料都大增加短缺元素，其功效比增加几吨的肥料都大增加短缺元素，其功效比增加几吨的肥料都大短缺元素永远在变化之中短缺元素永远在变化之中短缺元素永远在变化之中短缺元素永远在变化之中成长原理第3页/共35页坐能论道 起能行之4一、组织行为与组织管理任何组织都以某种形式的任何组织都以某种形式的权力权力为基础，没有为基础，没有某种形式的权力，任何组织都不能实现自己某种形式的权力，任何组织都不能实现自己的目标。的目标。-马克思马克思韦伯韦伯行政组织化是人类社会不可避免的进程，组织行政组织化是人类社会不可避免的进程，组织对行政人员的作用是双重的：一方面，他们自对行政人员的作用是双重的：一方面，他们自己的行为受其己的行为受其约束约束；另一方面，他们有权力监；另一方面，他们有权力监督其他成员督其他成员服从服从于这些规则。于这些规则。第4页/共35页坐能论道 起能行之5（一）组织行为的认识：组织存在的理由：组织运行的依据：组织运行的指针：组织运行的行为：组织运行的保障l目标目标l规则规则l计划计划l执行执行l监督监督第5页/共35页坐能论道 起能行之6（二）组织配备的考虑因素1、成本因素、成本因素2、功能因素、功能因素3、绩效因素、绩效因素4、战略需求、战略需求-不同阶段的企不同阶段的企业选择不同特业选择不同特点的组织点的组织因因时时因因势势制制宜宜第6页/共35页坐能论道 起能行之7（三）变革企业的组织管理困惑变得快而且变得多变得快而且变得多“统统”与与“放放”难以处理难以处理“人治人治”与与“法治法治”难以处理难以处理“务虚务虚”与与“务实务实”难以处理难以处理管理人员经验不足，组织观念不强管理人员经验不足，组织观念不强-第7页/共35页坐能论道 起能行之8（四）组织变革与个人发展第8页/共35页坐能论道 起能行之9（四）组织变革与个人发展组织变革组织变革个人发展个人发展绩效提高绩效提高推动推动推动推动激励激励服从服从激励激励服从服从第9页/共35页坐能论道 起能行之10（五）管理人员常见思维误区结果好便一切都好结果好便一切都好不犯错误就是胜利不犯错误就是胜利面子是命根子面子是命根子资历比规矩大资历比规矩大你死我活你死我活投机大于投资投机大于投资-第10页/共35页坐能论道 起能行之11（六）第11页/共35页坐能论道 起能行之12（七）小结发展产生变革，变革推动发展变革无法完美，员工也有缺点没有完美的企业，只有敬业的员工第12页/共35页坐能论道 起能行之13二、团队的认知一流的组织用团队一流的组织用团队团队是一种意识，更是一种精神团队是一种意识，更是一种精神我们拥有团队吗？我们拥有团队吗？第13页/共35页坐能论道 起能行之14讨论（一）我们的团队领导在重要的团队决策、工作分配和个人评估方面是否分担我们的团队领导在重要的团队决策、工作分配和个人评估方面是否分担责任？他们自己是否在做责任？他们自己是否在做“真正的工作真正的工作”？团队领导在行动和耐心之间有没有达到良好的平衡团队领导在行动和耐心之间有没有达到良好的平衡?他们是否激发了建他们是否激发了建设性的冲突和解决方案？他们是否鼓励信任并为其他人创造机会？设性的冲突和解决方案？他们是否鼓励信任并为其他人创造机会？他们是否清晰地阐明了一个团队的目标，推进该目标，并为其分担责任他们是否清晰地阐明了一个团队的目标，推进该目标，并为其分担责任？在业绩不佳时他们分担责任吗？在业绩不佳时他们分担责任吗？第14页/共35页坐能论道 起能行之15讨论我们的团队是否足够小，以便可以经常地会面，很容易地进行沟通我们的团队是否足够小，以便可以经常地会面，很容易地进行沟通？我？我们的成员是否了解彼此在团队中的作用和技能？们的成员是否了解彼此在团队中的作用和技能？团队的成员是否展示了足够的互补技能团队的成员是否展示了足够的互补技能?如果现在还没有，或是尚未显如果现在还没有，或是尚未显示出来，这些技能是否在团队内部得以提升？我们是否引进所需要的新示出来，这些技能是否在团队内部得以提升？我们是否引进所需要的新技能？技能？团队的成员是否拥有一个真正有意义的共同目标？他们是否都以同样的方团队的成员是否拥有一个真正有意义的共同目标？他们是否都以同样的方式来定义、理解和阐明这一目标？式来定义、理解和阐明这一目标？第15页/共35页坐能论道 起能行之16讨论我们的团队是否已确立了一个具体的目标或一系列目标？该目标是否清晰、我们的团队是否已确立了一个具体的目标或一系列目标？该目标是否清晰、简洁、可以量度？是否所有的成员都一致同意该目标？该目标是否足够的简洁、可以量度？是否所有的成员都一致同意该目标？该目标是否足够的远大，能够确保团队的领先地位？目标现实吗？它是否要求得出一个具体远大，能够确保团队的领先地位？目标现实吗？它是否要求得出一个具体的工作成果或是一系列的指导建议？的工作成果或是一系列的指导建议？为实现目标，是否每一个团队都已同意执行一种具体、清晰、能够被充分为实现目标，是否每一个团队都已同意执行一种具体、清晰、能够被充分理解的工作方法？这个方法是否利用或提升了成员的技能？它是否为团队理解的工作方法？这个方法是否利用或提升了成员的技能？它是否为团队成员提供了开放的互动的环境和结果导向的评估？目标是否可修改，并随成员提供了开放的互动的环境和结果导向的评估？目标是否可修改，并随着时间不断改进？是否系统地寻找了最新数据？着时间不断改进？是否系统地寻找了最新数据？第16页/共35页坐能论道 起能行之17讨论（二）：我们需要什么样的团队？第17页/共35页坐能论道 起能行之18讨论（三）：高绩效团队的特征？1）成员有共同的愿景，认同团队目标并充分了解公司方针策略2）成员建立自己团队的工作哲学3）以达成任务为共同的使命4）保持心情上轻松的工作气氛5）沟通管道顺畅，建立无障碍职场，培养成员有话直说的习惯6）团队中成员人人平等，彼此信赖，领导者角色随任务属性而转换7）对外界信息敏锐并充分公开交流8）乐于以挑战极限的心态检讨得失9）容忍错误，成员可从团队整体运作中学习10）彼此欣赏，相互激励 第18页/共35页坐能论道 起能行之19三、了解你的领导风格第19页/共35页坐能论道 起能行之20（一）自我评估领导行为描述性测试领导方式测试个人评估组织评估工作性格评估第20页/共35页坐能论道 起能行之21（二）讨论您自认为是那一类型的员工?在您带领的同仁中,您印象最深刻的同仁是那一类型?您是如何带领他,并让他有所施展发挥?第21页/共35页坐能论道 起能行之22四、团队领导与组织推动技巧第22页/共35页坐能论道 起能行之23（一）团队的成长阶段形成阶段风暴阶段规范阶段表现阶段不成熟（解决权力与角色问题）成熟（解决人的问题）第23页/共35页坐能论道 起能行之24（二）团队直属主管的职责与角色 为团队解说公司的政策方针，让成员清楚成立团队的目的实时传送最新信息、知识及技能给团队成员树立团队行为典范，协助建立良好的团队工作环境及工作态度建立良好沟通管道，提供支持并争取资源深入了解团队运作模式，引导并配合团队文化发展的方向担任团队顾问，协助解决团队的冲突协助团队成长与激励士气，培养团队独立运作的能力建立团队绩效评估标准及提供实时回馈向更高阶沟通团队进度及成果 第24页/共35页坐能论道 起能行之25（三）团队领导者的职责与角色 组织团队，确定每个成员所担负之不同功能建立团队内部运作模式，并提供支持协调成员观点，促进团队共识促进团队沟通，鼓励成员充分参与讨论代表团队对外沟通协助团队成员以建设性的方式解决问题及处理彼此冲突强化团队成员责任感，培养自主管理能力促进团队互信互赖，建立利害与共，荣辱一体的信念争取团队成员自我发挥的空间观察成员的需求，以塑造共同的愿景第25页/共35页坐能论道 起能行之26（四）团队领导者应避免的事项 时常和团队成员争辩，压制成员发表意见未能充分准备及投入，轻忽自己的职责角色主观意识强烈，操弄团队运作自我膨胀，矮化其它成员角色忽视团队成员的需求，自私自利把成员分类，造成不当小团体过度强势，权力欲太重未能以身作则，违反团队规则消极悲观怯懦，打击团队士气不实的回馈与过度社交化 第26页/共35页坐能论道 起能行之27（五）组织推动技巧评估计划的绩效 预期绩效 绩效标准 执行计划时的妥善决策评估实际绩效和询问是否有绩效落差折衷实际和预期绩效差异以减少任何绩效落差第27页/共35页坐能论道 起能行之28（六）成功推动组织目标之条件 协议：在预期、感受、意义上相似程度。精确：精确了解观点之差异尊重：是协议、精确充分互动的结果信赖：是和他人共事和长期经营累积的结果第28页/共35页坐能论道 起能行之29（七）绩效的沟通 是否真的有绩效问题？是不会做还是不想做的问题 会做,想做 会做,不想做 不会做,想做 不会做,不想做训练和辅导部属 第29页/共35页坐能论道 起能行之30五、团队沟通技巧与冲突管理第30页/共35页坐能论道 起能行之31（一）影响团队绩效的主要因素共同愿景信任凝聚力团队规范专长有效沟通最主要因最主要因素是？素是？第31页/共35页坐能论道 起能行之32（二）有效的沟通发讯人收讯人原意原意编码编码发讯发讯回馈回馈译码译码接收接收障碍：倾听、表达障碍：倾听、表达第32页/共35页坐能论道 起能行之33（三）现代的团队冲突观念传统的冲突观现代的冲突观冲突是应该避免的任何有效的组织中，冲突是无法避免的 冲突会妨碍正常运作，破坏团队关系 冲突可能阻碍运作，但也可能提升绩效团队和谐是促进团队绩效的前提 最佳绩效的产生，有赖适度冲突的存在管理者的主要任务在于维护单位内部的和谐管理者的任务是将冲突维持在适当的水准第33页/共35页坐能论道 起能行之34（四）团队冲突的处理要点 建立规范以预防不必要的冲突发生 确立公平处理冲突的原则 工作职权划分清楚 成立处理冲突的调解委员会加强主管人员的冲突处理技巧 第34页/共35页坐能论道 起能行之35感谢您的观看！第35页/共35页
