质量管理八大原则教材(PPT 68).ppt

质量管理八大原则培训教材ISO9001：2000的来历2000 版 1994版ISO9001=ISO9001 +ISO9002 +ISO9003食品论坛 http:/ 有浓厚的制造业的痕迹l实施4年后须改版本，ISO（国际标准化组织）通过互联网向通过ISO 认证的机构发问卷，调查用户满意度lISO共收回3864份问卷，反映的问题之多，令ISO TC/176的专家们大吃一惊。专家集中起来，主要有以下几条：以管理要素为纲，分为以管理要素为纲，分为20个要素个要素看不出条款之间的有机联系；看不出条款之间的有机联系；记录要求多，记录要求多，有为作记录而作记有为作记录而作记录的倾，企业不胜负担。录的倾，企业不胜负担。l片面强调文件化，只要照章办事，万事OK.l按20个要素策划职责和权限，职责和权限是规定了，但由于没有采用过程导向进行策划，过程之间的接口得不到有效识别，部门沟通反而不畅顺了，不强调部门之间的合作，不能形成团队合作精神。l老板们反映，做ISO 认证后，在他们关心的效益方面，没有明显的改观，似乎ISO 体系可以游离于财务，成本，挂不上沟，老板们缺乏关心的兴趣。l于是老板们把ISO交给管理者代表，作文件，填记录，复审前忙3月，复审之后去旅游l过分强调质量保证，对顾客的真正需要关注不够。优质 顾客满意lTC/176花了1年的时间埋头整理和研究，参考了QS9000 许多理念，总结和归纳出质量管理八大原则：l以顾客为关注焦点以顾客为关注焦点 系统管理系统管理l领导作用领导作用 持续改善持续改善l全员参与全员参与 基于事实的决策方法基于事实的决策方法l过程方法过程方法 互利供方关系互利供方关系被誉为二十一世纪所有提供产品和服务的组织指导被誉为二十一世纪所有提供产品和服务的组织指导质量管理的八大法宝。质量管理的八大法宝。l在质量管理八大原则的指导下，TC176的专家们，起草了ISO9001：2000FDI版，并在2000年获得表决通过。l ISO9001：2000原则一：以顾客为关注焦点以顾客为关注焦点l了解现在和未来顾客的需求l满足顾客的需求l争取超越顾客的期望企业应1，平衡顾客和其他利益相关者的需要2，使这些需求和期望在企业内得到充分 的沟通和协调（ISO9001：5.5.3、7.2.3）3 测量顾客的满意度（ISO9001 8.2.1、8.4）4，对与顾客的关系进行管理（ISO9001 7.2.3）：顾客的需求有那些？（ISO9001：2000 7.2.1-7.2.2）l订单/合同上规定的要求（明示的要求）：品名/规格/数量 质量 价格 交货期/运输方式/付款方式 包装要求/标识要求/可追溯性要求等 还可能有：检验要求 质量体系要求 质量保证书 现场验货要求等顾客的需求有那些？（ISO9001：2000 7.2.1-7.2.2）l隐含的要求（已知的用途或已知的预期 用途所必须的要求）：行业规范 行业标准 行业惯例，如 手表。布匹。糖果食品的Erh(平衡相对湿度）顾客的需求有那些？（ISO9001：2000 7.2.1-7.2.2）l与产品有关的法律法规要求 使用家不适，不舒服的 危害使用者的人身安全的 危害社会公众的 危害环境的 *果胨食品的警示性标识 *食品的保质期标识 *有害化学毒物的含量限制 *有害微生物的个数等等 注意：收集相关的法律法规，必须追溯到最终使用者所在的国家，地区甚至州、省等。顾客的需求有那些？（ISO9001：2000 7.2.1-7.2.2）l企业本身确定的任何附加要求 为了超越顾客的期望 为了提高产品的竞争力 当没有国际、国家或行业标准时 当顾客没有提供的标准不充分时如：食品独特的外观款式 独特的风味 为特定消费群而设计的食品等讨论：顾客的含义l我们的供货对象-外部顾客l外部顾客还可分为不同层次，如：代理商，中间商，最终消费者。l内部的部门间/工序间-内部顾客外部顾客ABCD外部顾客可以理解为部门间或工序间内内部顾客 处理部门间、工序间工作关系的原则下一工序就是顾客 以顾客为中心 每个部门既是供应商又 是顾客 （内部顾客满意度测评）原则二：领导作用领导作用（Leadership)-质量管理体系持续有效运作的根本保质量管理体系持续有效运作的根本保证证l领导者在全企业建立统一的意图l领导者指明企业统一的方向，好比企业大船的船长l领导者须建立一个让员工充分投入去 完成企业目标的环境 最重要的是坚持 领导者如何发挥领导作用？作好企业的领路人作好企业的领路人 预测环境的的未来变化（ISO9001 5.3）考虑相关方的需求（包括员工及社会）（ISO9001 5.1、5.2）为企业的未来指定明确的目标（ISO9001 5.4.1、5.4.2）制定具有挑战性的目标和指标（ISO9001 5.4.1、5.4.2）制订战略以达成所指定的目标和指标（ISO9001 5.4.1、5.4.2）领导者如何发挥领导作用 与员工建立互信的关系与员工建立互信的关系正确评估企业的各阶层的员工，对员工的贡献给予充分的肯定建立彼此的信任及排除员工的恐惧心理（ISO9001 5.5.1、5.5.3）促进诚实开放的沟通方式（ISO9001 5.5.1、5.5.3）（参考书：第五项修炼）能够听取员工的意见（ISO9001 5.5.1、5.5.3）为员工提供适当的教育、训练和辅导，使其明白其自身工作与满足顾客要求的相关性和重要性（ISO9001：6.2.1、6.2.2）提供必须的资源（ISO9001 5.1、6.1）最高管理者：Top Management是否仅仅指总经理？食品论坛 http:/ 把过程定义为：通过使用资源和管理，将输入转化为输出的一组活动。输入输出过程方法示例l某顾客A到邮局办事，他同时要汇款、寄包裹和办邮政储蓄。汇兑寄包裹邮政储蓄传统的做法银 行汇兑寄包裹邮政储蓄顾客A需要.l需要到每个窗口去办他的事，l如果运气不好，A要排3次队l顾客A不满意而银行方面.l每个窗口只办自己的事l每个窗口独立核算，浪费资源l每个窗口都要与A把钱算清，时间大量浪费如果把A的要求当作一个整体来处理.，如何？银 行窗口1窗口3窗口2要是每个窗口都能取钱、要是每个窗口都能取钱、寄包裹和存钱，寄包裹和存钱，如果按A的要求，要如何设计银行的服务？顾客顾客登记计价出出汇款凭证汇款凭证出寄出寄包裹凭证包裹凭证出存单出存单流流程程余余额额清清算算顾客顾客输入输出过 程（可包括若干子过程）对银行和顾客有何好处？l顾客无须到3个窗口办理，方便，顾客满意l顾客的要求得到完整的记录，确保要求得到完全的满足l银行内部既合作又分工，降低无谓的劳动，提高效率，而旧方法促使各部门单打独斗，各自为政。举其他的例子l火警电话：l盗警电话l交通事故报警电话问题：过程方法最关键的是什么？过程的特点l一定 包含输入和输出 输入：我们要工作的对象或处理的对象（针对输出提出的要求），输出：过程最后的结果（符合要求的成果）l必须运用适当的资源（人员、设备、场地、时间、信息等）l过程必须由若干个多个子过程或流程组成 如：对供应链来说，企业就是一个大过程 但对 企业内部来说，这个大过程可以依顺序细分为若干个子过程，如设计开发过程就是产品实现过程中的一个是一个子过程：过程图.htm 前一个过程的输出就是下一个过程的输入 ：过程图.htm 过程必须考虑增值（满足要求）过程方法要点STEP ONE：确定输入与输出l确定一个过程的输入与输出 人力资源管理过程-输入：全公司不同的工作岗位对人力资源的资格、教育、经验、技能的要求 -输出：提供满足上述要求的各类人员 与顾客相关的过程-输入：代表顾客要求的各类信息 -输出：经供需双方共同确认的要求或承诺 确定输出内容时，特别留意：-？STEP TWO：识别流程l确定一个过程由哪些子过程/流程构成，这些子过程/流程的先后顺序如何，他们之间的关系如何STEP Three：识别职责l确定每个过程/子过程/流程的职责部门STEP FOUR：识别流程l设定每个过程/子过程/流程的运作的规范和准则STEP FIVE：设计监控点l设计监控点与检查点，适当时对过程进行测量，确保输出是增值的，并进行持续改善作业：1分析并识别客户的要求2确定这些要求在各部门的流向3画出满足这些要求信息的流程图原则五：系统的管理方法l针对设定的目标，识别、理解并管理一个相互关联的过程所组成的体系，有助于提高组织的有效性和效率。系统的管理方法要求。1 任何的组织必须有他的追求，即设立目标。2 目标有赖于组织同仁的支持和努力，所以必须把目标分解到部门，甚至个人。系统的管理方法要求。3 还有一点特别重要：定出目标的完成期限 系统的管理方法要求。4 必须把目标的含义、统计方法公布，并广泛宣传，使各个阶层的人员均理解，并为之努力奋斗。系统的管理方法要求。我的目标是：把旗插到那座山顶上！5 制订达成目标的可行的措施，并予以实施系统的管理方法要求。6 设定目标的统计和检讨频率，并做定期的统计和检讨。系统的管理方法要求。7 通过目标的检讨，寻找差距，制订新措施，再实施，再检讨，直至达成目标。系统的管理方法要求。8 达成了目标，把实施的措施文件化，然后再定更高的目标，更上一层楼。系统的管理方法要求。讨论：这个会议方针还缺什么？在某公司的会议室，写着：会而议，议而决，决而行！案例1：功课检查A经理开了管理层会议，管理层决定健全各工序的工艺规范。A立即召集所有工序的组长开会，布置任务，规定两周后交功课。第五周，管理层派人检查，结果A所在部门最差，6个工序，只有2个完成了。A经理把组长们找来，破口大骂：“两周要完成的事，到了第5周还没完成，为什么？”l领导层非常重视员工的安全，要求生产线的员工都要戴安全帽操作。B经理马上布置。为了了解情况，第一周 B经理召集会议。会上，组长们汇报，所有员工都戴了，B经理很满意。第2和第3周的例会，经理还过问此事，情况还是很理想。第4 周，陪客户参观生产线，客户问：“操作冲床的女工为什么没戴安全帽？”案例2：原则六：持续改善持续改善是组织的永恒目标PDCA循环 P（PLAN）策划：根据顾客的要求和组织的方针，建立提供结果必要的目标和过程；D（DO）实施：实施过程；C（CHECK）检查：根据方针、目标和产品要求，对过程和产品进行监视和测量，并报告结果；A（ACTION）处理：采取措施，以持续改进过程业绩。P-D-C-A循环与持续改善P DA C D A PC D维 持维 持改善改善循环不停地转动，每循环不停地转动，每转动一周提高一步。转动一周提高一步。每次循环都有新的目每次循环都有新的目标和内容，公司的管理标和内容，公司的管理水平才能不断地提高水平才能不断地提高。戴明环顾顾客客顾顾客客管理职责管理职责资源管理资源管理测量、分析和改进产品产品实现实现产品产品输出 质量管理体系的持续改进质量管理体系的持续改进系统性的改善：*对质量方针、目标的评审 与修订 *审核结果 *数据分析 *管理评审日常性的改善：*纠正与预防措施的实施 *品质例会持续改善原则七：基于事实的决策方法对数据和信息的逻辑分析或直觉判断，是有效决策的基础要求：l测量和搜集数据l分析l使用统计技术l基于事实进行决策原则八：互利的供方关系l通过互利的关系，提升组织及其供方创造价值的能力要求与供方的伙伴关系是指：识别和选择主要的供应尚建立伙伴关系充分的信息沟通，共享信息共同改进产品和过程认可供应商的改进和成就总 结l七个“凡事”：l 凡事有条理l 凡事有标准l 凡事有方法l 凡事有人做l 凡事有落实l 凡事有监控l 凡事有改进