产品创新战略管理02.pptx

第第5课课 产品创新战略管理（中）产品创新战略管理（中）公司创新战略决策公司创新战略决策公司创新战略决策公司创新战略决策1产品创新战略管理框架产品创新战略管理框架1、回顾公司发展历程、回顾公司发展历程2、描述公司愿景、描述公司愿景3、描述公司使命、描述公司使命4、提炼公司核心价值观、提炼公司核心价值观5、设定公司战略目标、设定公司战略目标6、分析战略目标差距、分析战略目标差距7、明确创新绩效目标、明确创新绩效目标8、分析企业外部环境、分析企业外部环境9、评估企业内部能力、评估企业内部能力10、选择战略区域、选择战略区域11、选择进攻战略、选择进攻战略12、选择进入战略、选择进入战略13、分配战略资源、分配战略资源14、制定与实施创新战略行动计划制定与实施创新战略行动计划15、评估创新战略绩效、评估创新战略绩效三、设计战略三、设计战略一、定义企业使命一、定义企业使命二、设立目标二、设立目标四、分配战略资源四、分配战略资源五、评价与修正五、评价与修正2相关概念与原理相关概念与原理 复习复习1、战略管理的概念、战略管理的概念 企业确定其企业确定其使命使命，根据外部环境和内部条件，根据外部环境和内部条件设定战略设定战略目标目标，为保证目标的正确落实和实现进，为保证目标的正确落实和实现进行行谋划谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸付诸实施实施，以及在实施过程中进行，以及在实施过程中进行控制控制的一个的一个动动态管理过程。态管理过程。战略管理包括公司在完成具体目标时对不确战略管理包括公司在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断。公司在环境检测活动定因素做出的一系列判断。公司在环境检测活动的基础上制定战略。的基础上制定战略。32 2、战略的、战略的5P5P概念概念:战略是一种计划战略是一种计划战略是一种计划战略是一种计划(Plan)(Plan)(Plan)(Plan)战略是一种计谋战略是一种计谋战略是一种计谋战略是一种计谋(Ploy)(Ploy)(Ploy)(Ploy)战略是一种模式战略是一种模式战略是一种模式战略是一种模式(Pattern)(Pattern)(Pattern)(Pattern)战略是一种定位战略是一种定位战略是一种定位战略是一种定位(Position)(Position)(Position)(Position)战略是一种观念战略是一种观念战略是一种观念战略是一种观念(Perspective)(Perspective)(Perspective)(Perspective)明茨伯格（加拿大麦吉尔大学）明茨伯格（加拿大麦吉尔大学）4设计战略略设立目立目标定定义企企业使命使命实施施战略略评价与修正价与修正改改进修正修正修正修正改改进循循环任任务1任任务 2任任务 3任任务 4任任务 53、战略管理过程、战略管理过程54、计划的类型、计划的类型分类标准分类标准分类标准分类标准类型类型类型类型表现形式表现形式表现形式表现形式宗旨或使命（宗旨或使命（missionmission）目标目标(objectives)(objectives)策略策略(tactics)(tactics)政策政策(police)(police)程序程序(process)(process)规则规则(ragulation)(ragulation)规划规划(program)(program)预算预算(budget)(budget)涉及的范围涉及的范围涉及的范围涉及的范围战略性计划战略性计划(Strategic plans)(Strategic plans)战术层计划战术层计划(tactical plans)(tactical plans)作业性计划作业性计划(Operational plans)(Operational plans)时间框架时间框架时间框架时间框架短期短期(short-term)(short-term)计划计划长期长期(ling-term)(ling-term)计划计划 明确性明确性明确性明确性具体性计划具体性计划(specific plans)(specific plans)指导性计划指导性计划(directional plans)(directional plans)6组织中的计划组织中的计划宗旨或使命宗旨或使命区别于其他组织的标志；目标目标围绕宗旨制定的现实目标；策略（战略）策略（战略）为达到目标而采取的行动和利用资源的总计划；政策政策指导或沟通决策思想的陈述书；程序程序处理某种事物的必须方法；规则规则行为或不行为的强制规定；规划（方案）规划（方案）包括组织资源的安排、行动步骤和任务分配；预算预算用数字表示的预期结果的报表。具具 体体 化化 75、设置目标的、设置目标的SMART原则原则具体的具体的(SpecificSpecific)：明确、：明确、不含糊；不含糊；可衡量的可衡量的(MeasurableMeasurable)：定量化；定量化；能达到的能达到的(AttainableAttainable)：太高太低都会失去意义；太高太低都会失去意义；相关的相关的(ReleventRelevent)：围绕：围绕企业宗旨和远景展开；企业宗旨和远景展开；限定时间限定时间(Time-boundTime-bound)：必须有起止时间和区间。必须有起止时间和区间。补充：补充：保证目标与员工的职保证目标与员工的职责相联系；责相联系；简单的目标是好目标；简单的目标是好目标；目标不应多于一句话；目标不应多于一句话；数量不能多。数量不能多。86、作业计划工具、作业计划工具甘特图甘特图(Gantt chart)(Gantt chart)网络计划法网络计划法/计划评审技术（计划评审技术（PERTPERT）滚动计划方式滚动计划方式 9甘特图项目项目2005年2006年6月7月8月9月10月11月12月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月开题论证，开题论证，总体设计总体设计省内调研资料省内调研资料和数据收集，和数据收集，资料整理和处资料整理和处理数据理数据数据分析数据分析专题报告撰写专题报告撰写调查报告撰写调查报告撰写撰写拟发文章撰写拟发文章形成总报告，形成总报告，准备结题验收准备结题验收10关键路线法（关键路线法（CPM）和计划评审法（）和计划评审法（PERT）11滚动式计划法滚动式计划法2000-2004年五年计划具体较细较粗20002001-20022003-20042001-2005年五年计划具体较细较粗20012002-20032004-2005计划修正因素差异分析客观条件变化组织方针调整本年实本年实际完成际完成计划与实计划与实际差异际差异12产品创新战略管理框架产品创新战略管理框架1、回顾公司发展历程、回顾公司发展历程2、描述公司愿景、描述公司愿景3、描述公司使命、描述公司使命4、提炼公司核心价值观、提炼公司核心价值观5、设定公司战略目标、设定公司战略目标6、分析战略目标差距、分析战略目标差距7、明确创新绩效目标、明确创新绩效目标8、分析企业外部环境、分析企业外部环境9、评估企业内部能力、评估企业内部能力10、选择战略区域、选择战略区域11、选择进攻战略、选择进攻战略12、选择进入战略、选择进入战略13、分配战略资源、分配战略资源14、制定与实施创新战略行动计划、制定与实施创新战略行动计划15、评估创新战略绩效、评估创新战略绩效三、设计战略三、设计战略一、定义企业使命一、定义企业使命二、设立目标二、设立目标四、分配战略资源四、分配战略资源五、评价与修正五、评价与修正13一、回顾公司发展历程一、回顾公司发展历程1.1.公司发展主要经历了哪几个阶段？公司发展主要经历了哪几个阶段？2.2.公司的哪些做法值得继续发扬？公司的哪些做法值得继续发扬？3.3.公司发展历程中公司发展历程中4.4.有哪些值得吸取的教训？有哪些值得吸取的教训？5.5.4.4.我们现在的业务是什么？我们现在的业务是什么？5.5.我们的业务应该是什么？为什么？我们的业务应该是什么？为什么？6.6.我们将来的业务会是什么？为什么？我们将来的业务会是什么？为什么？审视公司审视公司的业务的业务回顾和总结公回顾和总结公司的发展历程司的发展历程14二、描述公司愿景二、描述公司愿景公司公司公司公司愿景愿景愿景愿景（VisionVisionVisionVision）回答）回答）回答）回答“我们希望成为一个什么我们希望成为一个什么我们希望成为一个什么我们希望成为一个什么样的企业样的企业样的企业样的企业”的问题的问题的问题的问题对希望实现的长远目标的一对希望实现的长远目标的一对希望实现的长远目标的一对希望实现的长远目标的一种陈述，可能在若干年后实现，也可能是一个企业种陈述，可能在若干年后实现，也可能是一个企业种陈述，可能在若干年后实现，也可能是一个企业种陈述，可能在若干年后实现，也可能是一个企业永恒的追求。永恒的追求。永恒的追求。永恒的追求。让全体员工拥有共同愿景让全体员工拥有共同愿景让全体员工拥有共同愿景让全体员工拥有共同愿景领导力的重要体现。领导力的重要体现。领导力的重要体现。领导力的重要体现。愿景产生的办法：领袖式（独裁式）；提炼式。愿景产生的办法：领袖式（独裁式）；提炼式。愿景产生的办法：领袖式（独裁式）；提炼式。愿景产生的办法：领袖式（独裁式）；提炼式。例：例：微软微软的愿景：的愿景：“让每一个家庭、每一张书桌让每一个家庭、每一张书桌都有一台电脑，都用微软的软件。都有一台电脑，都用微软的软件。”（19751975）“帮助全球的个人用户和企业展现他们所有的潜帮助全球的个人用户和企业展现他们所有的潜力。力。”（20022002）15三、描述公司使命三、描述公司使命使命使命使命使命是实现愿景的关键步骤或手段，回答是实现愿景的关键步骤或手段，回答是实现愿景的关键步骤或手段，回答是实现愿景的关键步骤或手段，回答“我们通我们通我们通我们通过什么方式实现愿景过什么方式实现愿景过什么方式实现愿景过什么方式实现愿景”的问题。的问题。的问题。的问题。使命也是组织成立的目的和存在的原因。使命也是组织成立的目的和存在的原因。使命也是组织成立的目的和存在的原因。使命也是组织成立的目的和存在的原因。企业使命不仅回答企业是做什么的，更重要的是回企业使命不仅回答企业是做什么的，更重要的是回企业使命不仅回答企业是做什么的，更重要的是回企业使命不仅回答企业是做什么的，更重要的是回答为什么做。（方向、意义、内心深处的动机）答为什么做。（方向、意义、内心深处的动机）答为什么做。（方向、意义、内心深处的动机）答为什么做。（方向、意义、内心深处的动机）例：例：例：例：2008200820082008年年年年9 9 9 9月，微软月，微软月，微软月，微软CEO CEO CEO CEO 斯蒂夫斯蒂夫斯蒂夫斯蒂夫巴默尔宣布巴默尔宣布巴默尔宣布巴默尔宣布“把软件的把软件的把软件的把软件的神奇和网络的力量结合起来，在全世界的设备上创造崭新体神奇和网络的力量结合起来，在全世界的设备上创造崭新体神奇和网络的力量结合起来，在全世界的设备上创造崭新体神奇和网络的力量结合起来，在全世界的设备上创造崭新体验。验。验。验。”把软件和服务应用于每一个功能强大的互联网连把软件和服务应用于每一个功能强大的互联网连把软件和服务应用于每一个功能强大的互联网连把软件和服务应用于每一个功能强大的互联网连接设备上，以实现微软公司接设备上，以实现微软公司接设备上，以实现微软公司接设备上，以实现微软公司“帮助全球的个人用户和企业实帮助全球的个人用户和企业实帮助全球的个人用户和企业实帮助全球的个人用户和企业实现他们所有的潜力现他们所有的潜力现他们所有的潜力现他们所有的潜力”16四、提炼公司核心价值观四、提炼公司核心价值观核心价值观核心价值观核心价值观核心价值观：是指企业在经营过程中坚持不懈，努：是指企业在经营过程中坚持不懈，努：是指企业在经营过程中坚持不懈，努：是指企业在经营过程中坚持不懈，努力使全体员工都必须信奉的信条。力使全体员工都必须信奉的信条。力使全体员工都必须信奉的信条。力使全体员工都必须信奉的信条。回答回答回答回答“我们必须我们必须我们必须我们必须具备什么品质的员工团队才能实现具备什么品质的员工团队才能实现具备什么品质的员工团队才能实现具备什么品质的员工团队才能实现我们的愿景我们的愿景我们的愿景我们的愿景”的问题。的问题。的问题。的问题。解决企业在发展中解决企业在发展中解决企业在发展中解决企业在发展中如何处理内外矛盾的一系列准则如何处理内外矛盾的一系列准则如何处理内外矛盾的一系列准则如何处理内外矛盾的一系列准则，如企业对市场、顾客、员工的看法或态度，它是表如企业对市场、顾客、员工的看法或态度，它是表如企业对市场、顾客、员工的看法或态度，它是表如企业对市场、顾客、员工的看法或态度，它是表明企业如何生存的主张。明企业如何生存的主张。明企业如何生存的主张。明企业如何生存的主张。常见问题：常见问题：常见问题：常见问题：“墙上挂挂、纸上画画、嘴上夸夸。墙上挂挂、纸上画画、嘴上夸夸。墙上挂挂、纸上画画、嘴上夸夸。墙上挂挂、纸上画画、嘴上夸夸。”例：例：例：例：2003200320032003年，年，年，年，IBMIBMIBMIBM在全球展开了在全球展开了在全球展开了在全球展开了72727272小时的即兴大讨论，小时的即兴大讨论，小时的即兴大讨论，小时的即兴大讨论，32323232万万万万名员工一起在网上探讨什么是名员工一起在网上探讨什么是名员工一起在网上探讨什么是名员工一起在网上探讨什么是IBMIBMIBMIBM的核心价值观。的核心价值观。的核心价值观。的核心价值观。“创新为要、成就顾客、诚信负责创新为要、成就顾客、诚信负责创新为要、成就顾客、诚信负责创新为要、成就顾客、诚信负责”17延伸阅读：愿景、使命与企业家（精神）延伸阅读：愿景、使命与企业家（精神）使命使命使命使命人与兽的分界线人与兽的分界线人与兽的分界线人与兽的分界线人生有没有意义？人生的意义是什么？人生有没有意义？人生的意义是什么？美国老人：从生活中退休美国老人：从生活中退休例：三个石匠例：三个石匠天堂还是地狱？洛克菲勒讲给儿子的寓言。天堂还是地狱？洛克菲勒讲给儿子的寓言。“如果你视工作为一种快乐，人生就是天堂；如果你视工作为一种快乐，人生就是天堂；如果你视工作为一种义务，人生就是地狱。如果你视工作为一种义务，人生就是地狱。”纳粹集中营幸存者之一，存在主义心理分析学的创纳粹集中营幸存者之一，存在主义心理分析学的创始人维克多始人维克多弗兰克说：弗兰克说：“为什么我今天还能站在为什么我今天还能站在这里？原因只有一个，是你们帮助我活了下来。当这里？原因只有一个，是你们帮助我活了下来。当其他人都放弃希望时，我就这样逃过纳粹集中营的其他人都放弃希望时，我就这样逃过纳粹集中营的魔掌。虽然我从未到过这里，从未见过你们，从未魔掌。虽然我从未到过这里，从未见过你们，从未对你们演讲过，但在我的梦中，就是在我的梦中，对你们演讲过，但在我的梦中，就是在我的梦中，我已经站在这儿，说过这些话一千次了。我已经站在这儿，说过这些话一千次了。”18延伸阅读：愿景、使命与企业家（精神）延伸阅读：愿景、使命与企业家（精神）使命使命使命使命人与兽的分界线人与兽的分界线人与兽的分界线人与兽的分界线弗兰克追寻意义的人类：每个人在生活中最深弗兰克追寻意义的人类：每个人在生活中最深层的需要，就是意义和目的。层的需要，就是意义和目的。真正快乐的人，必然是那些寻找到生命意义的人。真正快乐的人，必然是那些寻找到生命意义的人。工作是生命意义之所在，公司则是实现人生意义与工作是生命意义之所在，公司则是实现人生意义与价值的场所。价值的场所。找工作，不是找一份差事，而是寻求一辈子奉献的找工作，不是找一份差事，而是寻求一辈子奉献的工作。工作。宋江上梁山后，只提出了四个字宋江上梁山后，只提出了四个字 ，就让那些草莽变，就让那些草莽变成了英雄，这四个字是：成了英雄，这四个字是：“替天行道替天行道”。19延伸阅读：愿景、使命与企业家（精神）延伸阅读：愿景、使命与企业家（精神）有强大生命力的组织，都有自己的使命。共产党共产党消灭剥削、消灭压迫，实现共产主义；消灭剥削、消灭压迫，实现共产主义；佛教佛教普渡众生普渡众生能基业长青的企业都有企业使命，甚至连生产万宝能基业长青的企业都有企业使命，甚至连生产万宝路香烟的菲利普路香烟的菲利普莫里斯公司也有使命莫里斯公司也有使命坚决捍坚决捍卫个人自由选择的权利。卫个人自由选择的权利。一个百年企业，往往并不是一个单纯的利益集团，还必须是一个道义集团。20延伸阅读：愿景、使命与企业家（精神）延伸阅读：愿景、使命与企业家（精神）企业使命让人们感受到工作的意义企业使命让人们感受到工作的意义 心理实验：找死刑犯人搬砖。心理实验：找死刑犯人搬砖。微软员工的工作时间长在全世界都是出了名的。他微软员工的工作时间长在全世界都是出了名的。他们为什么会自愿地延长工作时间呢？们为什么会自愿地延长工作时间呢？如果一项任务很有意义，则人们会因为把时间浪费如果一项任务很有意义，则人们会因为把时间浪费在其他无意义的工作当中而恼火。他们完全被内在在其他无意义的工作当中而恼火。他们完全被内在的任务所吸引，甚至达到朝思暮想的地步，我们甚的任务所吸引，甚至达到朝思暮想的地步，我们甚至可以预期，他们会压缩其他活动时间，为了给他至可以预期，他们会压缩其他活动时间，为了给他们认为有意义的工作留出更多的时间。们认为有意义的工作留出更多的时间。21延伸阅读：愿景、使命与企业家（精神）延伸阅读：愿景、使命与企业家（精神）使命感是最强大的内驱力使命感是最强大的内驱力个人素质的冰山模型：个人素质的冰山模型：伟人都是靠伟人都是靠内驱力才能内驱力才能成就伟业的！成就伟业的！我们往往只看我们往往只看到冰山一角！到冰山一角！隐性素质隐性素质显性素质显性素质内内 驱驱 力力个性、人格个性、人格态态 度度知识、技能知识、技能22延伸阅读：愿景、使命与企业家（精神）延伸阅读：愿景、使命与企业家（精神）企业家企业家企业使命的原动力企业使命的原动力 成功组织的领袖给下属最重要的东西是信心和希望。成功组织的领袖给下属最重要的东西是信心和希望。优秀的企业家善优秀的企业家善优秀的企业家善优秀的企业家善“吹牛吹牛吹牛吹牛”通过通过通过通过造梦造梦造梦造梦塑造企业未来价值塑造企业未来价值塑造企业未来价值塑造企业未来价值 任正非：任正非：任正非：任正非：“买东南向大阳台的房子买东南向大阳台的房子买东南向大阳台的房子买东南向大阳台的房子”柳传志：柳传志：柳传志：柳传志：“跟着我好好干，将来让你成为百万、跟着我好好干，将来让你成为百万、跟着我好好干，将来让你成为百万、跟着我好好干，将来让你成为百万、千万富翁千万富翁千万富翁千万富翁”马云：马云：马云：马云：“现在付出一套房，将来会有现在付出一套房，将来会有现在付出一套房，将来会有现在付出一套房，将来会有500500500500套房。套房。套房。套房。”“让天下没有难做的生意。让天下没有难做的生意。让天下没有难做的生意。让天下没有难做的生意。”宋江：宋江：宋江：宋江：日常活动拉近距离，关键事件升华感情。日常活动拉近距离，关键事件升华感情。日常活动拉近距离，关键事件升华感情。日常活动拉近距离，关键事件升华感情。“替天行道替天行道替天行道替天行道”2323回：横海郡柴进留宾回：横海郡柴进留宾 景阳冈武松打虎景阳冈武松打虎23延伸阅读：愿景、使命与企业家（精神）延伸阅读：愿景、使命与企业家（精神）企业家企业家企业使命的原动力企业使命的原动力 企业家塑造企业未来价值的技巧（分步走）企业家塑造企业未来价值的技巧（分步走）企业家塑造企业未来价值的技巧（分步走）企业家塑造企业未来价值的技巧（分步走）1 1、坚定自己的信心（让老婆相信）、坚定自己的信心（让老婆相信）2 2、坚定核心团队的信心、坚定核心团队的信心甲：你看，老板又吹牛了。甲：你看，老板又吹牛了。乙：是啊，比上次吹得还狠。乙：是啊，比上次吹得还狠。“吹牛吹牛”不能当着所有员工吹，要先对核心团队吹，核心不能当着所有员工吹，要先对核心团队吹，核心团队信心坚定、思想统一了，员工层面就容易搞定。团队信心坚定、思想统一了，员工层面就容易搞定。3 3、通过核心团队坚定全体员工的信心、通过核心团队坚定全体员工的信心24五、设定公司战略目标五、设定公司战略目标目标目标目标目标是企业通过努力希望实现的未来的业绩结果。是企业通过努力希望实现的未来的业绩结果。是企业通过努力希望实现的未来的业绩结果。是企业通过努力希望实现的未来的业绩结果。战略目标战略目标战略目标战略目标是指对公司生存和长远发展具有重大影响是指对公司生存和长远发展具有重大影响是指对公司生存和长远发展具有重大影响是指对公司生存和长远发展具有重大影响的目标的目标的目标的目标如果这些目标没有实现，或者只实现部分目标，如果这些目标没有实现，或者只实现部分目标，如果这些目标没有实现，或者只实现部分目标，如果这些目标没有实现，或者只实现部分目标，公司的生存和可持续发展就会受到很大影响。公司的生存和可持续发展就会受到很大影响。公司的生存和可持续发展就会受到很大影响。公司的生存和可持续发展就会受到很大影响。公司战略目标分为：公司战略目标分为：公司战略目标分为：公司战略目标分为：短期目标短期目标短期目标短期目标（最近（最近（最近（最近1 1 1 1年）年）年）年）中期目标中期目标中期目标中期目标（3 3 3 35 5年年年年）长期目标长期目标长期目标长期目标（5 5 5 5年以上）年以上）年以上）年以上）战略目标决定了企业的组织结构、主要任务、资源战略目标决定了企业的组织结构、主要任务、资源战略目标决定了企业的组织结构、主要任务、资源战略目标决定了企业的组织结构、主要任务、资源分配和人员安排等。分配和人员安排等。分配和人员安排等。分配和人员安排等。25五、设定公司战略目标五、设定公司战略目标八个方面的战略目标八个方面的战略目标八个方面的战略目标八个方面的战略目标序序目标分类目标分类具体内容具体内容1市场营销市场营销现有产品服务目标；现有市场的新产品和服务目标；现有产品服务目标；现有市场的新产品和服务目标；新市场开拓；渠道建设；品牌建设新市场开拓；渠道建设；品牌建设2创新创新新产品、新服务、技术开发、基础研究、商业模式、新产品、新服务、技术开发、基础研究、商业模式、运营创新等方面的目标运营创新等方面的目标3人力资源人力资源各类人员供应、开发和绩效目标，态度和技能目标等。各类人员供应、开发和绩效目标，态度和技能目标等。4资本资源资本资源融资目标、上市目标融资目标、上市目标5物质资源物质资源原材料、零部件供应，机器设备、办公场地等目标原材料、零部件供应，机器设备、办公场地等目标6生产率生产率人均产值、人均利润，资本投资回报率等人均产值、人均利润，资本投资回报率等7社会责任社会责任环保、健康和安全目标环保、健康和安全目标8利润要求利润要求利润率目标、利润目标利润率目标、利润目标26六、分析战略目标差距六、分析战略目标差距实现增长的两大源泉：实现增长的两大源泉：实现增长的两大源泉：实现增长的两大源泉：1 1 1 1、现有产品能带来的收入；、现有产品能带来的收入；、现有产品能带来的收入；、现有产品能带来的收入；2 2 2 2、新增业务（并购、新增业务（并购、新增业务（并购、新增业务（并购&新产品开发新产品开发新产品开发新产品开发）能带来的收入。）能带来的收入。）能带来的收入。）能带来的收入。分析现有业务组合的目的：发现绩效目标差距。分析现有业务组合的目的：发现绩效目标差距。分析现有业务组合的目的：发现绩效目标差距。分析现有业务组合的目的：发现绩效目标差距。27六、分析战略目标差距六、分析战略目标差距（一）评审现有产品（线）的增长潜力（一）评审现有产品（线）的增长潜力（一）评审现有产品（线）的增长潜力（一）评审现有产品（线）的增长潜力 通过分析每条产品线，明确每条产品线各产品处于生命通过分析每条产品线，明确每条产品线各产品处于生命通过分析每条产品线，明确每条产品线各产品处于生命通过分析每条产品线，明确每条产品线各产品处于生命周期的何阶段；分析市场容量和对手动态，评估各产品在未周期的何阶段；分析市场容量和对手动态，评估各产品在未周期的何阶段；分析市场容量和对手动态，评估各产品在未周期的何阶段；分析市场容量和对手动态，评估各产品在未来几年可能的市场份额、销售量等。来几年可能的市场份额、销售量等。来几年可能的市场份额、销售量等。来几年可能的市场份额、销售量等。公司现在产品（线）未来收入（利润）预测公司现在产品（线）未来收入（利润）预测公司现在产品（线）未来收入（利润）预测公司现在产品（线）未来收入（利润）预测产品线产品线产品线产品线CYCY1 1CYCYCYCY1 1CYCY2 2CYCY3 3产品线1产品线2产品线2小计28六、分析战略目标差距六、分析战略目标差距（二）弥补措施（二）弥补措施（二）弥补措施（二）弥补措施 通过前页分析，弄清未来战略绩效目标实现的差距，考虑通过前页分析，弄清未来战略绩效目标实现的差距，考虑通过前页分析，弄清未来战略绩效目标实现的差距，考虑通过前页分析，弄清未来战略绩效目标实现的差距，考虑能够采取哪些措施弥补绩效目标差距能够采取哪些措施弥补绩效目标差距能够采取哪些措施弥补绩效目标差距能够采取哪些措施弥补绩效目标差距开发新产品开发新产品开发新产品开发新产品orororor并购并购并购并购战略绩效目标弥补措施分析战略绩效目标弥补措施分析战略绩效目标弥补措施分析战略绩效目标弥补措施分析实现绩效目标实现绩效目标实现绩效目标实现绩效目标的主要措施的主要措施的主要措施的主要措施措施分解措施分解收入收入/利润利润措施说明措施说明CYCY1 1CYCY2 2CYCY3 3现有产品 现有市场 新市场新产品 现有市场 新市场小计29七、明确创新绩效目标七、明确创新绩效目标定义目标定义目标定义目标定义目标是公司产品创新的起点。是公司产品创新的起点。是公司产品创新的起点。是公司产品创新的起点。公司要有公司要有公司要有公司要有清晰的、书面的、整体创新目标清晰的、书面的、整体创新目标清晰的、书面的、整体创新目标清晰的、书面的、整体创新目标。公司的产品创新目标必须公司的产品创新目标必须公司的产品创新目标必须公司的产品创新目标必须为公司的所有人所理解为公司的所有人所理解为公司的所有人所理解为公司的所有人所理解。战略层面战略层面战略层面战略层面的产品创新绩效指标：的产品创新绩效指标：的产品创新绩效指标：的产品创新绩效指标：来源于新产品的销售额百分比。来源于新产品的销售额百分比。来源于新产品的销售额百分比。来源于新产品的销售额百分比。来源于新产品的销售额增长百分比。来源于新产品的销售额增长百分比。来源于新产品的销售额增长百分比。来源于新产品的销售额增长百分比。在在在在X X X X年来自新产品的销售额。年来自新产品的销售额。年来自新产品的销售额。年来自新产品的销售额。来源于新产品的利润百分比。来源于新产品的利润百分比。来源于新产品的利润百分比。来源于新产品的利润百分比。由新产品产生的年利润。由新产品产生的年利润。由新产品产生的年利润。由新产品产生的年利润。新产品研发的投资回报率新产品研发的投资回报率新产品研发的投资回报率新产品研发的投资回报率例：三年内，从新产品获得的收入从当前的例：三年内，从新产品获得的收入从当前的例：三年内，从新产品获得的收入从当前的例：三年内，从新产品获得的收入从当前的14%14%14%14%提高到提高到提高到提高到30%30%30%30%。30七、明确创新绩效目标七、明确创新绩效目标 创新绩效目标要响亮、清晰、易于理解。创新绩效目标要响亮、清晰、易于理解。创新绩效目标要响亮、清晰、易于理解。创新绩效目标要响亮、清晰、易于理解。战术层面战术层面战术层面战术层面的产品创新绩效指标：的产品创新绩效指标：的产品创新绩效指标：的产品创新绩效指标：开发的新产品成功率、失败率和被枪毙的项目的比例。开发的新产品成功率、失败率和被枪毙的项目的比例。开发的新产品成功率、失败率和被枪毙的项目的比例。开发的新产品成功率、失败率和被枪毙的项目的比例。项目可接受的最低的财务回报（项目可接受的最低的财务回报（项目可接受的最低的财务回报（项目可接受的最低的财务回报（IRRIRRIRRIRR、ROIROIROIROI）每年要产生的新产品创意的数量。每年要产生的新产品创意的数量。每年要产生的新产品创意的数量。每年要产生的新产品创意的数量。每年要上市的新产品的数量。每年要上市的新产品的数量。每年要上市的新产品的数量。每年要上市的新产品的数量。每年上市的重大产品的数量。每年上市的重大产品的数量。每年上市的重大产品的数量。每年上市的重大产品的数量。每年进入开发阶段的项目的数量。每年进入开发阶段的项目的数量。每年进入开发阶段的项目的数量。每年进入开发阶段的项目的数量。上市上市上市上市/开发产品的成功率。开发产品的成功率。开发产品的成功率。开发产品的成功率。例例例例1 1 1 1：将重大新产品上市数量从现在的每年：将重大新产品上市数量从现在的每年：将重大新产品上市数量从现在的每年：将重大新产品上市数量从现在的每年1 1 1 1个增加到每年个增加到每年个增加到每年个增加到每年3 3 3 3个。个。个。个。例例例例2 2 2 2：15 in 515 in 515 in 515 in 5未来五年内我们要上市未来五年内我们要上市未来五年内我们要上市未来五年内我们要上市15151515个重要的新产品。个重要的新产品。个重要的新产品。个重要的新产品。注：重大新产品：注：重大新产品：3 3年内至少实现年内至少实现20002000万元销售收入的新产品。万元销售收入的新产品。31八、分析企业外部环境八、分析企业外部环境 公司外部环境分析的目的：公司外部环境分析的目的：公司外部环境分析的目的：公司外部环境分析的目的：寻找实现创新绩效目标的机会和途径。寻找实现创新绩效目标的机会和途径。寻找实现创新绩效目标的机会和途径。寻找实现创新绩效目标的机会和途径。通过外部环境分析，企业要回答：通过外部环境分析，企业要回答：通过外部环境分析，企业要回答：通过外部环境分析，企业要回答：企业应进入哪些新市场？为什么企业应进入哪些新市场？为什么企业应进入哪些新市场？为什么企业应进入哪些新市场？为什么?企业应开发哪些新产品？为什么企业应开发哪些新产品？为什么企业应开发哪些新产品？为什么企业应开发哪些新产品？为什么?企业应利用哪些新技术？为什么？企业应利用哪些新技术？为什么？企业应利用哪些新技术？为什么？企业应利用哪些新技术？为什么？企业应采取什么新商业模式？为什么？企业应采取什么新商业模式？为什么？企业应采取什么新商业模式？为什么？企业应采取什么新商业模式？为什么？企业应在内部运营流程上进行哪些创新？为什么？企业应在内部运营流程上进行哪些创新？为什么？企业应在内部运营流程上进行哪些创新？为什么？企业应在内部运营流程上进行哪些创新？为什么？（一）宏观环境分析（一）宏观环境分析（一）宏观环境分析（一）宏观环境分析 政治环境、经济环境、技术环境、社会环境、环保环境、政治环境、经济环境、技术环境、社会环境、环保环境、政治环境、经济环境、技术环境、社会环境、环保环境、政治环境、经济环境、技术环境、社会环境、环保环境、法律环境等六个方面。法律环境等六个方面。法律环境等六个方面。法律环境等六个方面。很多公司忽视了对宏观环境的持续关注而错失发展机会。很多公司忽视了对宏观环境的持续关注而错失发展机会。顾客环境顾客环境利益相关者环境利益相关者环境宏观环境宏观环境企业生态系统企业生态系统32八、分析企业外部环境八、分析企业外部环境“五力模型五力模型”/竞争定位模型竞争定位模型（迈克尔（迈克尔波特）波特）33八、分析企业外部环境八、分析企业外部环境（二）利益相关者分析（二）利益相关者分析（二）利益相关者分析（二）利益相关者分析参与者有哪些？参与者有哪些？参与者有哪些？参与者有哪些？他们的角色是什么？他们的角色是什么？他们的角色是什么？他们的角色是什么？这些角色正在变化吗？这些角色正在变化吗？这些角色正在变化吗？这些角色正在变化吗？谁是赢家，谁是输家？谁是赢家，谁是输家？谁是赢家，谁是输家？谁是赢家，谁是输家？谁控制你的价值链？谁控制你的价值链？谁控制你的价值链？谁控制你的价值链？谁可能会出局？为什么？谁可能会出局？为什么？谁可能会出局？为什么？谁可能会出局？为什么？在你的价值链上正在发生什么变化？在你的价值链上正在发生什么变化？在你的价值链上正在发生什么变化？在你的价值链上正在发生什么变化？这些变化将会如何影响你的行业及其主要的参与者？这些变化将会如何影响你的行业及其主要的参与者？这些变化将会如何影响你的行业及其主要的参与者？这些变化将会如何影响你的行业及其主要的参与者？公司公司管理者管理者供应者供应者竞争者竞争者互补者互补者影响者影响者顾客顾客34八、分析企业外部环境八、分析企业外部环境（三）顾客环境分析（三）顾客环境分析（三）顾客环境分析（三）顾客环境分析 顾客是创新之母。顾客是创新之母。顾客是创新之母。顾客是创新之母。不但要分析顾客的需要，不但要分析顾客的需要，不但要分析顾客的需要，不但要分析顾客的需要，还要分析还要分析还要分析还要分析“顾客的顾客顾客的顾客顾客的顾客顾客的顾客”的需的需的需的需求求求求，甚至要分析最终用户的需求。，甚至要分析最终用户的需求。，甚至要分析最终用户的需求。，甚至要分析最终用户的需求。反例：丰田的踏板门。反例：丰田的踏板门。反例：丰田的踏板门。反例：丰田的踏板门。应该考虑的问题：应该考虑的问题：应该考虑的问题：应该考虑的问题：分析影响顾客所在行业成功的关键因素，因素的变化趋势。分析影响顾客所在行业成功的关键因素，因素的变化趋势。分析影响顾客所在行业成功的关键因素，因素的变化趋势。分析影响顾客所在行业成功的关键因素，因素的变化趋势。分析分析分析分析“顾客的顾客顾客的顾客顾客的顾客顾客的顾客”的需求，我们的顾客的表现。的需求，我们的顾客的表现。的需求，我们的顾客的表现。的需求，我们的顾客的表现。是否有机会提供新的解决方案以帮助顾客？是否有机会提供新的解决方案以帮助顾客？是否有机会提供新的解决方案以帮助顾客？是否有机会提供新的解决方案以帮助顾客？是否有服务不够或被遗忘的顾客？是否有服务不够或被遗忘的顾客？是否有服务不够或被遗忘的顾客？是否有服务不够或被遗忘的顾客？供应商供应商顾客顾客顾客的顾客顾客的顾客供应商供应商顾客顾客顾客的顾客顾客的顾客35八、分析企业外部环境八、分析企业外部环境（四）外部机会与威胁影响分析（四）外部机会与威胁影响分析（四）外部机会与威胁影响分析（四）外部机会与威胁影响分析区域或区域或主题主题行业中的威胁、重大变化和趋势，正在发生的事件发生的可能性紧迫性(时间)对公司的威胁机会（新的区域、产品类型、新的市场或商业模式）宏观环境利益相关者环境顾客环境36九、评估企业内部能力九、评估企业内部能力 核心竞争力三大特点：核心竞争力三大特点：应当为顾客带来感知到的利益。应当为顾客带来感知到的利益。应当为顾客带来感知到的利益。应当为顾客带来感知到的利益。能广泛用于很多产品和市场。能广泛用于很多产品和市场。能广泛用于很多产品和市场。能广泛用于很多产品和市场。竞争对手很难模仿。竞争对手很难模仿。竞争对手很难模仿。竞争对手很难模仿。企业核心竞争力主要来自三个方面：企业核心竞争力主要来自三个方面：营销、分销、品牌和销售能力。营销、分销、品牌和销售能力。营销、分销、品牌和销售能力。营销、分销、品牌和销售能力。技术能力，特别是与产品开发相关的技术能力。技术能力，特别是与产品开发相关的技术能力。技术能力，特别是与产品开发相关的技术能力。技术能力，特别是与产品开发相关的技术能力。运营或生产能力。运营或生产能力。运营或生产能力。运营或生产能力。37九、评估企业内部能力九