突破企业发展瓶颈TOC管理教材.pptx

突破企业发展瓶颈突破企业发展瓶颈TOCTOC管理管理讲师：仲杰讲师：仲杰TOC制制约法法简介介简单而有效的常识管理 TOC全称是Theory Of Constraints创造者以色列物理学家和企业管理大师高德拉特博士所发明的一套企业管理方法。其管理方法的关键词是comstraints，即制约。其理论核心在于：整个系统的绩效通常总由少数因素决定，这些因素就是系统的制约因素。何何谓TOCTOC(Theory of Constraints)provides a set of holistic processes and rules,all based on a system approach,that exploits the inherent simplicity within complex systems through focusing on few physical and logical“leverage points”as a way to synchronize the parts to achieve ongoing improvement in the performance of the system as a whole.TOC(中文也称限制管理,制约法,限制理论等),根据系系统方法方法发展出一整套企业整体改善整体改善流程与规则,通过聚焦聚焦少数少数的有形有形和逻辑的杠杆点,以及充分利用复杂系统的固有固有简单性性以实现企业各部门同步化运同步化运营的目的,最终达到企业绩效的整体改善整体改善并创建有效的持持续改善改善文化.TOCTOC原著介绍原著介绍；作为全球两大热门管理方式6sigma（六西格玛）与lean（精益生产）模式,近年来国内众多大型企业先后导入这些管理模式,取得的实际改善成果是多了一堆虚伪的6sigma或lean改善报告?还是产生了实际的改善成果,或许只有那些企业的CFO们知道了,在2006年,美国生产运营管理权威机构美国运营管理协会APICS抽查了21家企业的100多个改善项目,其中有11家导入了6sigma,4家企业导入了lean,6家企业在导入前面两种管理模式后,又导入了TOC管理模式,结论得出TOC的改善效果是6sigma的20倍,是lean的9倍,并将研究结果在2006年五月的APICS杂志进行发表.TOC被称为简单而有效的管理，并且为了保证企业导入TOC管理的成功，从TOC思想导入到方法学习都精心设计，并且经过众多企业应用效果非常成功。2009年2月14日日本丰田汽车也聘请美国顾问团队宣布导入TOC。TOC能解决什么问题TOCTOC限制管理知识框架限制管理知识框架与解决方案与解决方案TOCTOC知名聚焦知名聚焦五步骤五步骤TOCTOC系统系统思考过程思考过程TOCTOC产出产出会计观会计观TOCTOC整体整体解决方案解决方案1.确认系统限制确认系统限制2.充分利用系统限充分利用系统限制制3.全力配合以上步全力配合以上步骤的决策骤的决策4.提升系统限制提升系统限制5.回到步骤一进行回到步骤一进行持续改善持续改善.1.拨云见雾图拨云见雾图(EC)2.现状分析树现状分析树(CRT)3.核心冲突图核心冲突图(CCC)4.未来目标数未来目标数(FRT)5.负面分支图负面分支图(NBR)6.前提树前提树(PRT)7.转移树转移树(TrT)8.战略战术战略战术(S&T)1.有效产出有效产出(T):组织通组织通过销售产生钱的速过销售产生钱的速度度(SR-VC)2.投资投资(I):捆绑在组织捆绑在组织里的钱里的钱3.营运费用营运费用(OE):为得为得到有效产出所花的到有效产出所花的钱钱4.纯利纯利(NP)=T OE5.投资报酬率投资报酬率(ROI)=NP/I1.生产营运生产营运 DBR2.财务财务 产出会计产出会计3.项目项目 关键链关键链4.配销配销 拉式补货拉式补货5.市场市场 “Mafia”offers6.营销营销 “说服说服”过程过程7.人员人员 “授权授权”8.战略战略 “1+4x4 过程过程”选择最接近你的部分问题选择最接近你的部分问题:无法拓展新的生意来源无法拓展新的生意来源工厂准时交货率差工厂准时交货率差,生产前置期过长生产前置期过长经常积压订单或失去销售机会经常积压订单或失去销售机会在制品库存高在制品库存高/成品库存高成品库存高加班时间过长加班时间过长车间大量赶工或重新排计划车间大量赶工或重新排计划.瓶颈经常飘移瓶颈经常飘移太多订单延迟交货太多订单延迟交货经常紧急运输或空运经常紧急运输或空运多余的成品库存多余的成品库存.需求经常变化太大需求经常变化太大.大量退货大量退货.无法拓展新的生意来源无法拓展新的生意来源信用越来越低信用越来越低新产品研发项目经常超预算新产品研发项目经常超预算.改善项目好象没有什么益处改善项目好象没有什么益处研发周期长导致新产品毫无竞争力研发周期长导致新产品毫无竞争力研发项目经常超研发周期研发项目经常超研发周期优先顺序常常改变优先顺序常常改变无法展开更多的项目无法展开更多的项目新产品开发质量问题多多新产品开发质量问题多多吸引和保留新客户非常难吸引和保留新客户非常难逐渐失去市场份额让给竞争对手逐渐失去市场份额让给竞争对手价格上面临越来越大的压力价格上面临越来越大的压力.经常想通过缩编来实现成本降低的目的经常想通过缩编来实现成本降低的目的.我们没有长期的竞争优势我们没有长期的竞争优势.市场需求少于产能市场需求少于产能无法满足所有客户需求无法满足所有客户需求.无法量化改善项目的改善绩效无法量化改善项目的改善绩效业绩考核无法有效落实到位业绩考核无法有效落实到位需要花很长时间才能取得想要的数据做决需要花很长时间才能取得想要的数据做决策策,无法相信数据品质无法相信数据品质无法评估一个产品真正赚不赚钱无法评估一个产品真正赚不赚钱大多数员工的行为对公司整体目标没帮助大多数员工的行为对公司整体目标没帮助大多数投资没有实现应有的投资回报率大多数投资没有实现应有的投资回报率太多的官僚等级太多的官僚等级 大多数人不敢讲真话大多数人不敢讲真话无积极性和思维固化无积极性和思维固化采取太多无效的战略采取太多无效的战略不清晰的愿景和方向不清晰的愿景和方向不能干和指手划脚的态度不能干和指手划脚的态度反击态度反击态度,将问题视为攻击而不是机会将问题视为攻击而不是机会角色不明确角色不明确,冲突常发生冲突常发生太多改善项目太多改善项目,但没有几个坚持完成的但没有几个坚持完成的TOCTOC财务与业绩衡量财务与业绩衡量TOCTOC配销配销TOCTOC运营运营TOCTOC项目管理项目管理TOCTOC销售与市场销售与市场TOCTOC战略与组织文化战略与组织文化TOC整体解决方案全球应用TOC的企业福特汽车-电子事业部 生产前置时间(从发料到出成品):改善前:10.6天启动精益生产两年后:8.5天启动一年TOC后:2.2天执行两年TOC后:小于两个班次客户满意度改善幅度 75%节约20%的生产车间面积设备投资减少 25%生产计划准备时间从16天减少到5天减少到1天2023/4/24Gordon Hwang8 2000 Goldratts Marketing Group 江苏南自通华集团下属江苏威和船舶股份有限公司2023/4/24生产准交率：（准时交货比例）改善前准交率：43.7%改善后准交率：93.5%（只用了半年时间）客户满意度改善幅度65%；生产计划从过去的无奈记录，到后来的高效指导生产；人均产能提升20%；回顾历史制造业再次被关注国家发展需求在改变人工成本已经不是优势不差钱的中国人目录：目录：1.企业要锁定目标；2.企业是运动的生命；3.改革是发展的唯一；企业生存发展企业生存发展的三大基石的三大基石为社会创造物质财富为社会创造物质财富在技术上保持领先，并且不断提升生产效率在技术上保持领先，并且不断提升生产效率为了生存，消除亏损为了生存，消除亏损为了民族荣誉，打造世界品牌为了民族荣誉，打造世界品牌增加销售量及市场占有率增加销售量及市场占有率提供工作机会提供工作机会企业企业要要锁定目标锁定目标；那个是那个是企业的企业的目标？目标？为社会创造物质财富为社会创造物质财富在技术上保持领先，并且不断提升生产效率在技术上保持领先，并且不断提升生产效率为了生存，消除亏损为了生存，消除亏损为了民族荣誉，打造世界品牌为了民族荣誉，打造世界品牌增加销售量及市场占有率增加销售量及市场占有率提供工作机会提供工作机会企业的目标企业的目标企业的责任企业的责任企业企业要要锁定目标锁定目标；那个是我们的目标？那个是我们的目标？心理测试题：心理测试题：假设，我们在一次旅游中不小心误入了沙漠区，我们身上仅有的水也已被我们喝完。酷热的太阳炽热的沙漠和那即将沸腾的空气，使我们口干舌燥整个人都好像快要被烤干了。就在这时突然间在我们的前方出现了一个自动饮水机，在饮水机上放着五个不同的杯子，这五个杯子分别为“一次性纸杯”、“玻璃杯”、“高级茶杯”、“银杯”“金杯”这时您将选择那一款杯子来喝水。永恒的目标永恒的目标；观念、典范、政策观念、典范、政策决策、绩效考核决策、绩效考核行为、行动行为、行动P：policyM：measurementB：behavior 目标对企业的影响目标对企业的影响；爱因斯坦相对论爱因斯坦相对论：运动是绝对的，静止是相对的运动是绝对的，静止是相对的。企业在运营管理的过程中存在着三种波动现象：1，来自客户的波动；2，来自供应商的波动；3，自身产生的波动；海浪是供应商船是企业风是市场企业企业是是运动的生命；运动的生命；企业生存在什么样的环境中？企业生存在什么样的环境中？企业企业是是运动的生命；运动的生命；企业在发展阶段如何完善制度而又能避免因体企业在发展阶段如何完善制度而又能避免因体系庞大而造成的管理费用的激增？系庞大而造成的管理费用的激增？文化建设战略管理人力资源运营管理流程管理生产业绩营销业绩财务业绩技术研发墨菲定律：如果坏事情有可能发生，不管这种可能性多么小，它总会发生，并引起最大可能的损失精益生产：取掉遮羞布，暴露问题解决问题约束理论：铁链的强度由最弱环决定，管理最弱环节寻找问题，消灭问题，建立持续改善力！如果你不管理你的瓶颈那么就会被你的瓶颈管理！水位最高的效率是聚焦企业如何面对墨菲？企业如何面对墨菲？企业是有生命的企业是有生命的自我实现情感需求尊重需求生理需求蜕变转型行业标杆行业认可生存需求1234创业期成长期成熟期衰退二次创业企业的生命构成企业的生命构成远景、使命组织架构管控企业战略战略实施管理执行人力资源管理决策者管理层执行层企业流程优化企业文化管理企业健康离不开运动企业健康离不开运动刻舟求剑刻舟求剑 有一个楚国人乘船渡江，他的剑从船上调到水里。他急忙在船沿上刻了一个记号，说：“我的剑是从这里掉下去的。”船靠岸后，这个人顺着船沿上刻的记号下水去找剑，但找了好久也没有找到。（事物已发展变化而任静止地看问题。）（事物已发展变化而任静止地看问题。）企业的命格企业的命格时间时间行行业业增增长长额额顺风顺水社会经济好行业增长快逆风逆水社会经济差行业衰退快 企业的现状和企业的目标之间的距离就是企业的问题。当我们的目标远大时，我们就有很多问题要解决。当我们满于现状时，我们就没有问题。什么是企业的问题什么是企业的问题改革是发展的唯一改革是发展的唯一；英国百科全书对神经病的定义：每天做同样的事情却期待不同的结果就是“自欺欺人”。达尔文进化论：在世间可以生存下来的生物不是那些强大的，也不是那些聪明的，而是那些善于变化的。改革是发展的唯一改革是发展的唯一；只有改变才有变化只有改变才有变化看辛亥革命理解企业改革看辛亥革命理解企业改革营销营销生产生产对外市场的抢夺能力对外市场的抢夺能力=市场占有率市场占有率对内部系统能力的提升对内部系统能力的提升=生产力生产力北洋海军拥有世界先进军舰北洋海军拥有世界先进军舰甲午海战失败告终甲午海战失败告终1戊戌变法、洋务运动戊戌变法、洋务运动失败告终失败告终2辛亥革命辛亥革命改变了中国人的命运改变了中国人的命运3国力国力的衰的衰弱体弱体现在现在军事军事上上军事实军事实力的提力的提升先要升先要提升国提升国力力没有好没有好的生产的生产运营，运营，不会有不会有好的市好的市场表现场表现生产运生产运营持续营持续改善才改善才能成为能成为百年企百年企业业持持续续改改善善 我们知道企业的目标是赚钱，换句好说是造钱！那么企业就是一台造钱的机器！如果我们有一台印钞机，我们要做好三件事：1，印刷欧元或者英镑或者美金但绝不印刷日 元！2，在最短的时间印刷出最多的钞票！（生产 效率绝对最高）以最低的成本满足客户对 产品的性能需求!企业是造钱的机器企业是造钱的机器丰田：丰田：2006年03月08日 丰田市值是戴克、福特和通用总和两倍多。2009年03月27日 一个丰田抵过欧美八大车厂！欧美八大传统名车厂宾士、BMW、保时捷、菲亚特、福特、雷诺、通用和标致雪铁龙的市值全部加起来，还抵不上一个丰田。丰田改善力的核心：一天只有24个小时；最好的服务于客户，培养出企业的人才；印刷什么样的钞票印刷什么样的钞票“所有所有改善改善都是系统都是系统改变改变的结果的结果.然而，并非所有然而，并非所有改变改变对系统总体而言都是一种对系统总体而言都是一种改善改善.”改变就会带来改善吗?记住记住.聚焦决定你的业绩聚焦决定你的业绩 要么管理好你的限制,否则你的限制就会来管理你TOC提供了必要的方法和工具通过聚焦少数的几个关键杆杠点实现企业整体业绩改善.谢谢！何谓TOC“四观”TOC导入的前提是必须确立“四种经营观念”：系统观有效产出观逻辑观动态调整观 TOC四观为企业的经营管理提供了简单、实用、有效的决策原则，是我们实现企业竞争优势持续提升的观念保证。系统观（又称整体观）企业经营与盲人摸象从前，有四个盲人很想知道大象是什么样子，可他们看不见，只好用手摸。胖盲人先摸到了大象的牙齿。他就说：“我知道了，大象就像一个又大、又粗、又光滑的大萝卜。”高个子盲人摸到的是大象的耳朵。“不对，不对，大象明明是一把大蒲扇嘛！”他大叫起来。“你们净瞎说，大象只是根大柱子。”原来矮个子盲人摸到了大象的腿。而那位年老的盲人呢，却嘟嚷：“唉，大象哪有那么大，它只不过是一根草绳。”四个盲人争吵不休，都说自己摸到的才是真正大象的样子。在企业经营中，很多时候我们不也是在盲人摸象吗？图片放大10000倍后的效果图图1图图2图片放大10000倍后的效果图图3图图4图片放大10000倍后的效果图图5图图6图片放大10000倍后的效果图图7图图8图片放大10000倍后的效果图图9图图10图片放大10000倍后的效果图图11图图12图片放大10000倍后的效果图图13图图14图片放大10000倍后的效果图图15仅从局部看，无法看到系统的全貌，往往与实际相差甚远！系统目标与局部目标系统的目标现在和将来赚（更多的）钱 NC 1组织中由自相矛盾的规则造成的冲突组织中由自相矛盾的规则造成的冲突组织中由物理制约或缺乏造成的冲突组织中由物理制约或缺乏造成的冲突第第1层层第第2层层第第3层层第第4层层第第5层层执行不良效应不良效应不良效应不良效应不良效应不良效应不良效应不良效应外协供应商 研发部门集中于新品缩短新产品上市时间实施 ISO 9000,TQM 等等研发部门集中于现有产品提升成品质量增大库存量提升原料品质与少数供应商合作降低输入成本改善销售改善运营战略目标 销售额改善采购战略目标成本NC 2.1NC 2.2NC 3.1NC 3.3NC 3.2NC 4.1NC 4.2NC 4.3NC 4.4冲突图可帮助我们识别组织内的冲突及其造成的不良效应次系统的目标 A 次系统的需求 B和 C为满足两种不同需求造成的冲突向最可靠的供应商购买向价格最低的供应商购买目前的妥协目前的妥协目前的妥协目前的妥协组织是一个系统，由许多部门或单位组成，彼此相互依赖，就像是一条链，由许多环(Link)组成组织有整体绩效要达成(NP,ROI,Cash Flow)市场市场工程工程采购采购制造制造配送配送销售销售客户客户做对事情(Do the right thing)比把事做对（Do the thing right)重要一百倍！企业是一个系统任何一个环的改善就是链条的改善局部改善（不只是绩效指标而已）整体也就改善好的整体绩效好的局部绩效的总和根据局部影响判断行动与决策为了量化局部改善我们分摊成本我们在管理环(Links)传统方法的管理假设传统方法的管理假设这些管理假设是正确的吗这些管理假设是正确的吗?有效产出观企业的算帐法企业的决策会计向成本会计、局部主义挑战的最有利武器！材料材料TI产出(Throughput,T):组织产生钱的速度T=售价 材料成本或售价 变动成本营运费用(Operating Expense,OE):组织产生T 所需的钱投资或库存(Investment,I):投资在组织上的钱TOC产出观绩效衡量指标作为决策罗盘产出观绩效衡量指标作为决策罗盘OE如何衡量组织赚更多钱如何衡量组织赚更多钱纯利润（NP）：NP=T-OE；投资回报（ROI）：ROI=（T-OE）/I；生产力（P）：T/OE投资效率（EOI）：T/I注释：纯利NP，net profit；生产力P，productivity；投资回报ROI，return on investment；投资效率EOI，efficiency of investment一个工厂的例子:运用有效产出会计计算工厂基本资料:价格=100元/件;VC=50元/件;每月OE=60000元;每月工作30天;工人总数,退火车间5人,车加工车间50人,热处理5人,磨车间30人,包装40人.目前,工厂市场需求供不应求.计算出工厂每月的有效产出和净利润？T=S-VC=(100元/件-50元/件)80件/天*30天/月=120000元;NP=T-OE=120000元/月-60000元/月=60000元退火车加工热处理磨加工包装130件/天80件/天120件/天100件/天110件/天一个工厂的例子:运用有效产出会计计算工厂基本资料:价格=100元/件;VC=50元;每月OE=6000元;每月工作30天;工人总数,退火车间5人,车加工车间50人,热处理5人,磨车间30人,包装40人.目前,工厂市场需求供不应求.计算2:设备投资为了缓解车工的压力,公司准备投资一台新设备5万元,这台设备每天可以产出10件.问要不要投资?投资回收周期是多久?T=10*(100-50)=500元.投资回收期=50000/500=100天.也就是投资这台设备100天后就可以回收投资,非常合算.退火车加工热处理磨加工包装130件/天80件/天120件/天100件/天110件/天一个工厂的例子:运用有效产出会计计算工厂基本资料:价格=100元/件;VC=50元;每月OE=6000元;每月工作30天;工人总数,退火车间5人,车加工车间50人,热处理5人,磨车间30人,包装40人.目前,工厂市场需求供不应求.计算3:对设备进行改造投资为了提升磨加工的效率,公司准备对设备进行自动化的改造,总投资为10万,改造后效率可以提升10%.如何看待这项投资?由于磨加工是非瓶颈,改造后效率的提升的虚幻的,并不会增加公司的产出,对公司多赚钱没有帮助.这项投资顶多可以表示我们工厂的局部效率在提升,或向客户展示.退火车加工热处理磨加工包装130件/天80件/天120件/天100件/天110件/天一个工厂的例子:运用有效产出会计计算工厂基本资料:价格=100元/件;VC=50元;每月OE=6000元;每月工作30天;工人总数,退火车间5人,车加工车间50人,热处理5人,磨车间30人,包装40人.目前,工厂市场需求供不应求.计算4:增加5名辅助工有人建议,给车工车间增加5名辅助工,协助拉料、搬运、准备各种刀具工具等工作，每名辅助工800元/月。经过测算，增加辅助工后操作工的浪费时间降低，产量可以提升10%。问这项投资要不要批准？T=80*10%*50=400元每月增加收益=400*30=12000元。每月增加费用=5*800=4000元。所以，这项投入是非常值得的，每月可以多赚8000元。退火车加工热处理磨加工包装130件/天80件/天120件/天100件/天110件/天一个工厂的例子:运用有效产出会计计算工厂基本资料:价格=100元/件;VC=50元;每月OE=6000元;每月工作30天;工人总数,退火车间5人,车加工车间50人,热处理5人,磨车间30人,包装40人.目前,工厂市场需求供不应求.计算6:瓶颈前面增加QC为了降低不良品对瓶颈机台的影响，准备在瓶颈前增加2个QC对物料进行全检，每名QC工资1000元/月。据统计物料不合格率为8%。问要不要增加QC进行全检？每月OE增加=2*2000=4000元每月T增加=80*8%*30*50=9600元增加全检查还是合算的，每月可以增加5600元的利润。退火车加工热处理磨加工包装130件/天80件/天120件/天100件/天110件/天一个工厂的例子:运用有效产出会计计算工厂基本资料:价格=100元/件;VC=50元;每月OE=6000元;每月工作30天;工人总数,退火车间5人,车加工车间50人,热处理5人,磨车间30人,包装40人.目前,工厂市场需求供不应求.计算7:瓶颈人均效率下降，要不要干？假设，有10名车工来我们厂找工作，但由于不熟练每天每人只能做0.4件。目前瓶颈人均日产出=80/50=1.6件/天/人。增加新人后人均日产出=（80+4）/60=1.4件/天/人人均效率降低了12.5%.但每月瓶颈可以多产出120件，可以增加利润120*50=6000元。退火车加工热处理磨加工包装130件/天80件/天120件/天100件/天110件/天逻辑观在TOC思维工具中，有两种类型的逻辑:充分性逻辑(果-因-果)必要性逻辑TOCTOC与逻辑与逻辑A如果B那么BA如果A如果B那么那么C和C因为充分性逻辑充分性逻辑必要性逻辑必要性逻辑AB为了要(箭头顶端),我们必须(箭头底端)(为了有 A,我们必须 有B)必要性逻辑必要性逻辑火氧气例子:“要产生火要产生火,必须有氧气必须有氧气”火燃烧“要产生火要产生火,必须燃烧必须燃烧”火热量“要产生火要产生火,必须有热量必须有热量”充分逻辑充分逻辑火氧气例子:9i燃烧热量“有氧气、燃烧加上热量，就会有火有氧气、燃烧加上热量，就会有火”思考程序结构图思考程序结构图思考程序结构图思考程序结构图要改变什么？要改变什么？要改变什么？要改变什么？确认问题确认问题确认问题确认问题分析阶段分析阶段分析阶段分析阶段1核心衝突圖核心衝突圖.透過衝突圖找出核心問題透過衝突圖找出核心問題 UDEClouds objectiveUDEAssumption/Assumption/InjectionInjection2.現況圖現況圖現在的衝突是真正的核心問題嗎？3.撥雲見日圖撥雲見日圖:需要挑戰之假設是什麼？DEDEDEGreat IdeaTOTODE要改变成什么？要改变成什么？要改变成什么？要改变成什么？建构解决方案建构解决方案建构解决方案建构解决方案策略阶段策略阶段策略阶段策略阶段4.4.未来图未来图:确保开始的解决方案可以确保开始的解决方案可以获得我们预期之效果，并且消除负面效获得我们预期之效果，并且消除负面效应应TOTOAll TOs implementedIOObsObsObsObsObsObs要如何进行改变？要如何进行改变？要如何进行改变？要如何进行改变？设计一个细部之执行计划设计一个细部之执行计划设计一个细部之执行计划设计一个细部之执行计划战略阶段战略阶段战略阶段战略阶段5.5.预期图预期图:为了能顺利执行战略为了能顺利执行战略目标，必须预先知道可能面临的障目标，必须预先知道可能面临的障碍，然后提前加以处理碍，然后提前加以处理?IO行动计划行动计划6.6.转换图转换图:要完成要达要完成要达?UDEUDE核心冲突核心冲突IOIOIOIOIOIOIO动态调整观不拉马的炮兵 一位年轻有为的炮兵军官上任伊始，到下属部队参观炮团演习，他发现有一个班的11个人把大炮安装好，每个人各就各位，但其中有一个人站在旁边一动不动，直到整个演练结束，这个人也没有做任何事。军官感到奇怪：这个人没做任何动作，也没什么事情，他是干什么的？大家一愣，说：原来在作训教材里就是讲这样编队的，一个炮班11个人，其中一个人站在这个地方。我们也不知道为什么。军官回去后，经查阅资料才知道这一个人的由来：原来，早期的大炮是用马拉的，炮车到了战场上，大炮一响，马就要跳就要跑，一个士兵就负责拉马。TOC中的动态调整观点持续改善的动态改善过程。问题问题解决方案解决方案实施与执行实施与执行持续改善持续改善WHAT to change?WHAT to change?找出核心问题找出核心问题WHAT to change to?WHAT to change to?建构简单、实用之解决方案建构简单、实用之解决方案HOW to cause the change?HOW to cause the change?引导人们改变引导人们改变What create the POOGI?What create the POOGI?建立自动自发之改善文化建立自动自发之改善文化因果逻辑关系分析因果逻辑关系分析建立策略方向建立策略方向建立战略行动计划建立战略行动计划形成改善之文化形成改善之文化TOC中的动态调整观点工单的颜色会变，动态的；缓冲状态会变，动态的。TOC中的动态调整观点TOC的 计划也是动态的，先只是排出一个可靠交期的预计划供回复交期及备料，备好料的叫正式计划，但一定要到投料正式计划才生效。CCR客户订单工厂产销协调生产预计划三天滚动备料实际投料后计划生效TOC中的动态调整观点库存水位多少合适，动态调整。谢谢！