业务流程重组BPR培训案例.pptx

业务流程重组业务流程重组(BPR)实施实施ERP和进行和进行BPR的关系的关系ERP是蕴含一定的管理模式和管理方法的管理信是蕴含一定的管理模式和管理方法的管理信息系统。如果企业现行的管理体制、组织形式和经营息系统。如果企业现行的管理体制、组织形式和经营机制与之有冲突机制与之有冲突,不协调不协调,那末实施那末实施ERP时必然会遇到时必然会遇到种种阻力种种阻力,不可能顺利进行。不可能顺利进行。通过通过BPR改革传统的管理模式改革传统的管理模式,建立适应现代市建立适应现代市场经济要求的现代企业制度场经济要求的现代企业制度,包括现代企业的管理体包括现代企业的管理体制、组织形式和经营方式。制、组织形式和经营方式。正确地进行正确地进行BPR是成功实施是成功实施ERP的必要条件。的必要条件。业务流程重组和企业重构业务流程重组和企业重构1990年管理学博士年管理学博士MichaelHarmer哈默发表文章哈默发表文章ReengineeringWork,DontAutomate,Obliterate(重新设计工作重新设计工作,不是搞自动化不是搞自动化)1993年哈默与钱辟年哈默与钱辟(JamesChampy)合写了一本书合写了一本书ReengineeringtheCorporationAManifestoforBusinessRevolution(企业重构企业重构企业革命宣言企业革命宣言)他们的观点很快得到产业界和学界的重视和认同。他们的观点很快得到产业界和学界的重视和认同。企业重构成为企业重构成为1993年美国的最畅销书之一。该年美国的最畅销书之一。该书很快被翻译成各种文字在全世界发行。书很快被翻译成各种文字在全世界发行。现在通常把业务流程重组现在通常把业务流程重组(BusinessProcessReengineering)简称为简称为BPR企业重构企业重构提出的提出的时代背景时代背景市场需求的多样性市场需求的多样性,并且具有不稳定性和难以预测并且具有不稳定性和难以预测响应市场需求的速度和快速的应变能力已成为企业能响应市场需求的速度和快速的应变能力已成为企业能否生存与发展的决定性因素否生存与发展的决定性因素“创新创新”是知识经济时代企业能够保持活力是知识经济时代企业能够保持活力,持续发展的持续发展的最重要的生产力最重要的生产力为发挥员工的积极性、创造性为发挥员工的积极性、创造性,在管理上要求授于员工在管理上要求授于员工更多的参与权和决策权更多的参与权和决策权,要求使工作内容丰富化要求使工作内容丰富化随着信息技术和计算机网络的发展随着信息技术和计算机网络的发展,企业内部中层管理企业内部中层管理的作用正在弱化的作用正在弱化某公司信贷营业部某公司信贷营业部进行进行BPR的案例的案例原来营业部分五个专业组原来营业部分五个专业组:客户组客户组信用信用评审组评审组信贷利率组信贷利率组合同组合同组财务组财务组客户从申请到取得贷款通常需要一个星期客户从申请到取得贷款通常需要一个星期业务流程重组后建立了四个综合性小组业务流程重组后建立了四个综合性小组,每每个小组都全面负责从接受客户申请到支付个小组都全面负责从接受客户申请到支付贷款和收回贷款的全过程贷款和收回贷款的全过程BPR后客户从申请到取得贷款只要一天后客户从申请到取得贷款只要一天案例的分析与讨论案例的分析与讨论按专业分工的利弊分析按专业分工的利弊分析传统观念传统观念:劳动分工能提高劳动生产率。劳动分工能提高劳动生产率。十八世纪著名经济学家亚当、斯密在其著十八世纪著名经济学家亚当、斯密在其著作作国富论国富论中最早提出中最早提出(18世纪英国制世纪英国制针业的例子针业的例子)美国汽车大王福特创造装配流水线的成功美国汽车大王福特创造装配流水线的成功与失败与失败分工与合作是对立统一的。分工越细分工与合作是对立统一的。分工越细,对对工作上的沟通与协调要求越高工作上的沟通与协调要求越高,管理工作管理工作的工作量越大的工作量越大,难度也越大。难度也越大。专业化分工引起的主要问题专业化分工引起的主要问题1.分工越细分工越细,一个业务流程经过的部门和环一个业务流程经过的部门和环节越多节越多,交接、审核、批准等不增值的环节交接、审核、批准等不增值的环节也越多也越多,协调与管理的工作量就越大协调与管理的工作量就越大,管理管理人员多人员多,机构臃肿机构臃肿,管理成本高。管理成本高。2.按职能分工按职能分工,“铁路警察各管一段铁路警察各管一段”大家大家只关心本部门本专业范围的工作只关心本部门本专业范围的工作,缺乏全局缺乏全局观念观念,容易产生部门主义。容易产生部门主义。3.专业化分工使员工的技能单一专业化分工使员工的技能单一,限制了员限制了员工能力的发挥工能力的发挥,限制了大家的创造性。限制了大家的创造性。业务流程重组的基本概念业务流程重组的基本概念为了要在质量、服务、成本、速度、生产效率为了要在质量、服务、成本、速度、生产效率等重要指标上取得显著进展等重要指标上取得显著进展,而进行的根本性的而进行的根本性的重新思考和对生产经营过程所作的彻底的重新重新思考和对生产经营过程所作的彻底的重新设计设计要点是要点是:根本性的重新思考根本性的重新思考彻底的重新设计彻底的重新设计要求取得显著进展要求取得显著进展,显著的效益显著的效益核心问题是要打破把业务流程割裂的核心问题是要打破把业务流程割裂的“按专业按专业职能分工职能分工”,而是按过程进行重组而是按过程进行重组BPR前企业中常见的问题前企业中常见的问题部门之间信息交流过多部门之间信息交流过多,而且很多重复而且很多重复控制点太多控制点太多,割裂了过程割裂了过程控制点太多会形成束缚控制点太多会形成束缚,不能发不能发挥员工的自治机能挥员工的自治机能信息反馈点往往设置在过程的后端信息反馈点往往设置在过程的后端发现问题己迟发现问题己迟,造成造成大的返工大的返工不恰当的缓冲机制不恰当的缓冲机制为了应付各种不确定性为了应付各种不确定性,动用了过多动用了过多的资源作安全储备的资源作安全储备,重构应尽可能消除不确定性重构应尽可能消除不确定性不分正常情况和特殊情况用同一的标准业务过程去处理不分正常情况和特殊情况用同一的标准业务过程去处理,使业务过程复杂化使业务过程复杂化业务流程重组的主要做法业务流程重组的主要做法工作集成工作集成将一项任务将一项任务(一个过程一个过程)的各道工序集的各道工序集成在一起成在一起,组织由多种专业组成的综合性单位组织由多种专业组成的综合性单位,由由其统一负责并完成该项任务的全过程其统一负责并完成该项任务的全过程,打破由于打破由于专业专业(职能职能)分工将过程割裂分工将过程割裂 改变业务过程的运行顺序改变业务过程的运行顺序 由串行顺序改变为并行由串行顺序改变为并行过程实现的方式由一种标准模式改变为多种模式过程实现的方式由一种标准模式改变为多种模式减少过程中的中间检查与控制等不增值的环节减少过程中的中间检查与控制等不增值的环节建立面向任务建立面向任务,面向过程的团队面向过程的团队,向基层授权向基层授权,提提高基层执行者的责任心高基层执行者的责任心,发挥其主动性和创造性发挥其主动性和创造性通过通过BPR将引起的一系列变化将引起的一系列变化 按专业分工的职能部门转变为面向任务面向按专业分工的职能部门转变为面向任务面向 过程的工作团队过程的工作团队(Team)(Team)工作团队不是与该项任务有关的各部门的代工作团队不是与该项任务有关的各部门的代 表的集合表的集合,而是按任务需要把有关各专业的而是按任务需要把有关各专业的 工作人员集中在一个组织之内工作人员集中在一个组织之内 团队组织有利于情况的的沟通、交流、协调和及团队组织有利于情况的的沟通、交流、协调和及 时反馈时反馈 团队成员共同承担一项任务团队成员共同承担一项任务,利害休戚相关利害休戚相关,有有 利于树立互助合作的团队精神利于树立互助合作的团队精神实施实施BPR将引起的一系列变化将引起的一系列变化业务流程由串行变为并行或串并结合业务流程由串行变为并行或串并结合的流程的流程并行可以缩短周期并行可以缩短周期,避免到过程后期才避免到过程后期才发现问题进行大的返工发现问题进行大的返工并行工程并行工程(ConcurrentEngineering)并行工程的概念是并行工程的概念是1986年美国国防部防御年美国国防部防御研究所的研究所的R-338报告中首先提出的报告中首先提出的并行工程是对产品及其相关的各种过程并行工程是对产品及其相关的各种过程(包包括制造过程、服务过程、维修过程等支持括制造过程、服务过程、维修过程等支持过程过程)进行并行地、集成地设计的一种系统进行并行地、集成地设计的一种系统方法方法并行工程的本质特征并行工程的本质特征在任务开始进行的早期阶段在任务开始进行的早期阶段(规划设计阶段规划设计阶段)就要考虑任务全生命周期内可能出现的各种就要考虑任务全生命周期内可能出现的各种问题问题,例如在产品设计阶段就要解决好产品的例如在产品设计阶段就要解决好产品的可加工性、可装配性、可检测性、可维修性可加工性、可装配性、可检测性、可维修性以及废弃物处理的方便性和环保问题等以及废弃物处理的方便性和环保问题等任务进行过程各阶段的活动要尽可能地平行任务进行过程各阶段的活动要尽可能地平行交叉进行交叉进行并行工程强调面向任务并行工程强调面向任务,要求系统集成要求系统集成,整体优化整体优化几项统计资料几项统计资料波音公司关于产品生命周期费用波音公司关于产品生命周期费用(LifeCycleCostL.C.C.)的研究报告指出的研究报告指出:L.C.C.的的85%决定于产品决定于产品设计开发的早期阶段设计开发的早期阶段,而该阶段本身所花的费用只占而该阶段本身所花的费用只占L.C.C.的的7%通用汽车公司的研究报告指出通用汽车公司的研究报告指出:产品设计费用产品设计费用只占只占LCC的的5%,但但LCC的的70%是由产品设计决定的是由产品设计决定的1998年年Dixon和和Duffey的研究报告指出的研究报告指出:所有的产品质所有的产品质量问题有量问题有40%均归结于不良的设计。修改设计的成本均归结于不良的设计。修改设计的成本随着修改的时间越靠后随着修改的时间越靠后,发现问题越晚，成本就越高发现问题越晚，成本就越高实施并行工程的基本要求实施并行工程的基本要求管理方面管理方面1.组织形式组织形式采用跨部门、多专业的团队组织采用跨部门、多专业的团队组织2.管理方式管理方式采用项目管理方式和网络计划方法采用项目管理方式和网络计划方法技术方面技术方面1.采用采用DFX技术技术如可加工性设计如可加工性设计DFM、可装可装配性配性设计设计DFA、可检测性设计可检测性设计DFT等等2.采用采用CAX计算机辅助技术计算机辅助技术如如CAD、CAPP、CAE等等3.采用统一的产品数据交换标准和建立产品全生命周采用统一的产品数据交换标准和建立产品全生命周期的数据库期的数据库基层工作人员角色的转变基层工作人员角色的转变基层工作人员过去只是一个听上级指挥的执行基层工作人员过去只是一个听上级指挥的执行者。重组后基层组建了团队者。重组后基层组建了团队,团队得到授权团队得到授权,只要在只要在任务目标、质量标准、费用预算、完工期限等方任务目标、质量标准、费用预算、完工期限等方面与组织规定的目标保持一致面与组织规定的目标保持一致,在如何去完成任务在如何去完成任务上有完全的自主决策权。上有完全的自主决策权。所以他们不再是单纯的执行者所以他们不再是单纯的执行者,他们参与团队管他们参与团队管理理,是团队工作的决策者。从而团队的基层工作者是团队工作的决策者。从而团队的基层工作者的积极性大大提高的积极性大大提高,他们的主动性、创造性能更好他们的主动性、创造性能更好地发挥地发挥对员工素质要求的变化对员工素质要求的变化过去对员工的要求主要是熟练地掌握专业技能过去对员工的要求主要是熟练地掌握专业技能,至于做什么和工作如何安排都是上级决定的。基至于做什么和工作如何安排都是上级决定的。基层工作者只是服从和执行。层工作者只是服从和执行。在团队里工作不仅涉及的专业范围广了在团队里工作不仅涉及的专业范围广了,要求要求有较宽的知识面有较宽的知识面,而且要求面对变化着的情况能够而且要求面对变化着的情况能够自己去分析问题自己去分析问题,自己去寻找解决问题的办法。因自己去寻找解决问题的办法。因此对员工素质的要求不仅是掌握专业技能此对员工素质的要求不仅是掌握专业技能,而且重而且重要的是要具有分析问题、处理问题的能力。要的是要具有分析问题、处理问题的能力。因此对员工的培训教育就不能只是岗位技能的因此对员工的培训教育就不能只是岗位技能的培训培训,而要更加注重能力的培养。而要更加注重能力的培养。绩效评价标准的变化绩效评价标准的变化传统传统:岗位职能完成的好坏岗位职能完成的好坏重组重组:看重的是工作成果看重的是工作成果,即对组织作出的贡献。即对组织作出的贡献。员己报酬的多少员己报酬的多少,直接取决于其贡献的大小直接取决于其贡献的大小关于职务升迁与奖励关于职务升迁与奖励传统传统:在等级制的组织里通常把职务升迁作为一种重要的在等级制的组织里通常把职务升迁作为一种重要的激励手段激励手段重组重组:工作表现好的给予奖励工作表现好的给予奖励,包括物质的和精神的包括物质的和精神的,如加薪、如加薪、奖金、表扬等。至于职务的升迁奖金、表扬等。至于职务的升迁,则主要取决于他是否具有胜则主要取决于他是否具有胜任新工作岗位的能力任新工作岗位的能力,如领导能力、组织能力、洞察力、判断如领导能力、组织能力、洞察力、判断能力、沟通能力等等能力、沟通能力等等员工价值观的转变员工价值观的转变通过对绩效评价标准的重构通过对绩效评价标准的重构,以及区分绩效与能力的以及区分绩效与能力的不同评价形式不同评价形式,从而重新塑造了员工的价值观从而重新塑造了员工的价值观工作成果与顾客的满意度密切相关工作成果与顾客的满意度密切相关,所以重构促使员所以重构促使员工去关注顾客的要求和利益工去关注顾客的要求和利益,而不是去迎合上级的意图而不是去迎合上级的意图,只注意去和上级搞好关系。只注意去和上级搞好关系。面对工作面对工作,不再是被动地去执行上级的指令不再是被动地去执行上级的指令,而是以强而是以强烈的责任心和主动性去工作烈的责任心和主动性去工作,把高效地完成工作任务看把高效地完成工作任务看成是施展才华成是施展才华,体现自己能力的机会。体现自己能力的机会。员工为了自身的不断提高和发展员工为了自身的不断提高和发展,必然会努力学习必然会努力学习,以以提高自己的能力提高自己的能力,以便为应付未来的挑战打好基础以便为应付未来的挑战打好基础员工价值观的正确与否员工价值观的正确与否,对企业的经营与发展有不可对企业的经营与发展有不可估量的作用估量的作用管理者角色的转变管理者角色的转变重构给基层团队授权重构给基层团队授权,为了完成任务为了完成任务,过程管理过程管理的许多具体工作由团队自己负责自主运作的许多具体工作由团队自己负责自主运作,因此对因此对经理的职能提出挑战。经理的角色应有所转变经理的职能提出挑战。经理的角色应有所转变,由由一个指挥者、监控者转变为指导员和教练员一个指挥者、监控者转变为指导员和教练员高层领导摆脱了日常事务高层领导摆脱了日常事务,可以有充裕的时间去可以有充裕的时间去研究企业的明天研究企业的明天,研究企业发展的战略性问题也有研究企业发展的战略性问题也有更多的时间去了解基层的情况更多的时间去了解基层的情况,听取意见听取意见,研究政研究政策策,及时给基层以支持和指导及时给基层以支持和指导重构后的现代企业重构后的现代企业与传统企业的区别与传统企业的区别现代企业现代企业传统企业传统企业指导思想指导思想只有变革才能生存只有变革才能生存不得已才变革不得已才变革工作导向工作导向满足顾客要求满足顾客要求完成上级任务完成上级任务管理方式管理方式全过程管理全过程管理按职能管理按职能管理管理重点管理重点全过程优化全过程优化部门优化部门优化领导方式领导方式授权、指导授权、指导指挥、控制指挥、控制工作内容工作内容强调丰富化强调丰富化强调专业化强调专业化评价标准评价标准着重小组业绩着重小组业绩主要看个人业绩主要看个人业绩重构后的现代企业重构后的现代企业与传统企业的区别与传统企业的区别(续续)现代企业现代企业传统企业传统企业组织结构组织结构扁平化、网络型扁平化、网络型金字塔型纵向控制金字塔型纵向控制人员素质人员素质要求掌握多种技能要求掌握多种技能重视专业水平重视专业水平强调协作能力强调协作能力发挥个人能力发挥个人能力企业文化企业文化为顾客着想为顾客着想部门主义部门主义团队协作精神团队协作精神岗位职责明确岗位职责明确金字塔型层级式金字塔型层级式组织的特征组织的特征按等级分配权力按等级分配权力形成分等级的指挥链形成分等级的指挥链纵向控制纵向控制岗位职责明确岗位职责明确职与权对等统一职与权对等统一详尽的规章制度详尽的规章制度各项工作有标准的工作程序各项工作有标准的工作程序,政策的一政策的一贯性贯性,一切按制度办事一切按制度办事组织中的人际关系组织中的人际关系强调岗位角色强调岗位角色,排斥私人感情排斥私人感情,工作上工作上要求用理性而非感情要求用理性而非感情职务升迁是主要的激励手段职务升迁是主要的激励手段遇到了有争议的问题遇到了有争议的问题,由上级协调仲裁由上级协调仲裁,不允许不通过上不允许不通过上级领导级领导,同级之间自已协商同级之间自已协商金字塔型层级式组织金字塔型层级式组织的优缺点分析的优缺点分析金字塔型层级式组织是美国通用汽车公司的总裁金字塔型层级式组织是美国通用汽车公司的总裁斯隆最早提出的斯隆最早提出的专业化分工专业化分工(管理上按职能分工管理上按职能分工)的优点与缺点的优点与缺点专专才与通才对任务变化的适应能力不同才与通才对任务变化的适应能力不同“铁路警察各管一段铁路警察各管一段”的优点是职责分工明确的优点是职责分工明确缺点是在处理非常规任务时缺点是在处理非常规任务时,缺乏机动性和灵活性缺乏机动性和灵活性层级式递阶组织层级式递阶组织,控制严密控制严密,保证了指挥统一保证了指挥统一,高效运高效运作作,但层级越多但层级越多,信息的传递路线越长信息的传递路线越长,对环境变化的对环境变化的反应速度会越差反应速度会越差今天的时代特征决定了金字塔型层级式组织的不今天的时代特征决定了金字塔型层级式组织的不适应性适应性金字塔型层级式组织金字塔型层级式组织的优缺点分析的优缺点分析效能问题效能问题企业的总目标沿组织的层级逐级分解企业的总目标沿组织的层级逐级分解,形成各级的子目形成各级的子目标标,最终将任务落实到基层的每个员工身上最终将任务落实到基层的每个员工身上,任务的分解和部任务的分解和部门设置是一致的。各级人员按上级指挥去完成所分派的任务。门设置是一致的。各级人员按上级指挥去完成所分派的任务。工作中出现问题时工作中出现问题时,将问题逐级向上反映将问题逐级向上反映,直至负责解决该类直至负责解决该类问题的部门。整个组织像一架大机器围绕既定的任务能准确问题的部门。整个组织像一架大机器围绕既定的任务能准确地高效运转地高效运转当任务发生变化时当任务发生变化时,组织内的部门设置、人员分工、规组织内的部门设置、人员分工、规章制度须相应调整章制度须相应调整,如调整跟不上变化只能作临时性安排。如调整跟不上变化只能作临时性安排。任务的分配可能忙闲不均任务的分配可能忙闲不均,出现的有些问题没有对口的负责出现的有些问题没有对口的负责解决的部门。因此根据原来的职责分工解决的部门。因此根据原来的职责分工,会出现三不管的问会出现三不管的问题题,于是就容易踢皮球于是就容易踢皮球,互相扯皮。互相扯皮。金字塔型层级式组织金字塔型层级式组织的优缺点分析的优缺点分析信息的采集、传递和处理对决策的影响信息的采集、传递和处理对决策的影响信息的采集、处理模式信息的采集、处理模式:分散采集分散采集,纵向传递纵向传递,逐逐级处理级处理,集中决策集中决策组织的各级成员将获得的信息整理后只送给他组织的各级成员将获得的信息整理后只送给他的直接上级的直接上级,整理时保存共性整理时保存共性,去除个性去除个性(细节细节),最高领最高领导看到的基层传来信息的共性特征导看到的基层传来信息的共性特征,因此其决策是基因此其决策是基于这些共性特征作出的于这些共性特征作出的组织的层级多组织的层级多,信息的传递路线长信息的传递路线长,费时多费时多,容易容易贻误商机。信息处理经过的部门越多贻误商机。信息处理经过的部门越多,失真越严重失真越严重,容易导致领导作出错误决策容易导致领导作出错误决策金字塔型层级式组织金字塔型层级式组织的优缺点分析的优缺点分析人力资源利用问题人力资源利用问题金字塔型层级式组织中金字塔型层级式组织中,中层和基层都是执行性机构中层和基层都是执行性机构,人的主动性、创造力受到束缚人的主动性、创造力受到束缚分工太细分工太细,工作内容固定工作内容固定,只有与岗位职责有关的能只有与岗位职责有关的能力得到利用力得到利用,其它的才能无法发挥其它的才能无法发挥激励模式激励模式职务晋升是激励的主要手段职务晋升是激励的主要手段随着信息技术的发展随着信息技术的发展,管理信息系统的采用管理信息系统的采用,中层管中层管理弱化理弱化,中层管理岗位减少中层管理岗位减少,晋升的空间明显不足晋升的空间明显不足,因此失因此失去激励作用去激励作用几种典型的企业管理机构几种典型的企业管理机构直线制直线制直线职能制直线职能制事业部制事业部制矩阵组织矩阵组织扁平型网状组织扁平型网状组织直线制的组织结构图直线制的组织结构图直线职能制的组织结构图直线职能制的组织结构图事业部制组织结构图事业部制组织结构图矩阵组织结构图矩阵组织结构图两级管理网状组织结构图两级管理网状组织结构图领导小组领导小组信息中心信息中心业务支持中心业务支持中心参谋部参谋部各各基基层层团团队队战略决策层战略决策层基层基层第一线第一线BPR的实施的实施1.BPR的发动的发动由领导来发动由领导来发动,自上而下地展开自上而下地展开领导提出有说服力的论据领导提出有说服力的论据(企业要想生存和发展就企业要想生存和发展就必须重构必须重构)使人从安于现状中警醒过来使人从安于现状中警醒过来,认识必要性认识必要性,产产生紧迫感生紧迫感树立企业的发展目标树立企业的发展目标给员工指明方向给员工指明方向,要使大家相要使大家相信目标既是先进的信目标既是先进的,又是可以实现的又是可以实现的(先进性和现实性先进性和现实性)2.重构对象的选择重构对象的选择找出哪些过程是决定全局成败的关健找出哪些过程是决定全局成败的关健分析哪些过程存在的问题目前最严重分析哪些过程存在的问题目前最严重选择重构的突破口选择重构的突破口考虑实施的难度和可行性考虑实施的难度和可行性BPRBPR的实施的实施(续续)3.业务过程的重新设计业务过程的重新设计对于不同的行业不同的企业新过程不可能有统对于不同的行业不同的企业新过程不可能有统一的模式。一的模式。企业信息化建设历程企业信息化建设历程与体会与体会京城北一数控机床集团公司京城北一数控机床集团公司1.公司与信息化建设情况简介公司与信息化建设情况简介2.需求推动应用的不断升华需求推动应用的不断升华3.ERP不是技术工程，是企业先进管理体系不是技术工程，是企业先进管理体系4.打破部门壁垒，实现信息共享、经营过程重构打破部门壁垒，实现信息共享、经营过程重构5.ERP项目的实施管理项目的实施管理项目实施组织落实项目实施组织落实计划与考核计划与考核6.实施实施ERP需要专家引路需要专家引路企业信息化的需求企业信息化的需求企业信息化的需求企业信息化的需求经过全方位的设备改造解决了制造能力问题，但对市场快速响应的问题急待解决。主要表现在以下几方面：1产品格局需迅速调整产品格局需迅速调整老产品滞销，用数控新产品去抢占市场，是企业求生存的当务之急。因此企业必须增强产品开发能力。2压缩产品供货周期压缩产品供货周期在北一有稳定市场的时期，新产品供货周期较长，到90年代，这种供货速度往往造成丢掉市场。交货期反映了一个企业的综合能力，不仅在设计方面，且在管理方面、制造方面都需要借助信息技术提高效率和应变能力。3千方百计降低成本千方百计降低成本产品价格是企业竞争的重要因素，要使价格下降到在市场上有竞争力，又要获取利润，只有千方百计降低成本。因此如何加强成本计划、资金控制是企业家十分关注的问题。4对信息集成管理的需求对信息集成管理的需求我厂从“六五”期间开始搞计算机单项应用，实施后发现相关应用间不建立联系会束缚应用效果。例如管理信息系统没与工程设计系统相联，往往管理信息系统实施人员还没有拿到新产品目录表时，该产品已在车间投产了，根本管不起来。因此国家863计划提出搞CIMS应用工厂时，我厂做了积极的争取，以便实现信息技术应用的整体优化。CIMSCIMS工程效益工程效益工程效益工程效益在国家863计划推动下，北一从1990年起实施CIMS应用工程，CIMS各项成果已成为企业产品设计、经营管理不可缺少的手段。1.实现了从普通型机床为主向数控机床为主的产品结构调整实现了从普通型机床为主向数控机床为主的产品结构调整2.运用运用CIMS，提高了企业整体运作效率，提高了企业整体运作效率l产品技术文件的形成工作效率提高5倍以上。l变型设计时间缩短了2/3l新产品样机开发周期缩短了503.实实现现了了三三流流（信信息息流流、物物流流、资资金金流流）同同步步管管理理,为为节节支支降降耗耗发发挥挥作用作用在激烈的全球一体化竞争中，现在北一不仅能开发出与国外著名机床厂商抗衡的新产品，总体经济效益已走出了低谷，进几年销售收入逐年上升。北京第一机床厂北京第一机床厂北京第一机床厂北京第一机床厂CIMSCIMS工程工程工程工程 北京第一机床厂CIMS工程内容覆盖工程设计、经营管理和底层制造自动化，并从信息流与物流的集成上打通了一条柔性制造线，实现了箱体零件从创意、设计、工艺到加工的无纸制造。1995年北京第一机床厂CIMS工程荣获美国制造工程师协会（SME）颁发的“工业领先奖“，该厂是此奖项设立15年来获此殊荣的第一家美国境外企业。宋健主任号召全国企业学习北一敢于用先宋健主任号召全国企业学习北一敢于用先宋健主任号召全国企业学习北一敢于用先宋健主任号召全国企业学习北一敢于用先进的信息技术改造传统企业的拼搏精神进的信息技术改造传统企业的拼搏精神进的信息技术改造传统企业的拼搏精神进的信息技术改造传统企业的拼搏精神企业家角色转变对管理信息系统提出越来越高的需求企业家角色转变对管理信息系统提出越来越高的需求企业家角色转变时间1965年1980年1991年抓市场，优化社会资源抓市场，优化社会资源成本核算成本核算MRP经营者经营者资金转换增值者资金转换增值者生产者生产者MRPIIERP、CRM、SCM按期交货按期交货2.2.需求推动应用的不断升华需求推动应用的不断升华需求推动应用的不断升华需求推动应用的不断升华管理信息化的管理信息化的管理信息化的管理信息化的发发展展展展过过程程程程阶段时间阶段时间实施内容实施内容主要目标与效果主要目标与效果19781990年计算机单项管理部门台帐、统计电算化提高部门工作效率19911997年闭环MRP以生产优化为目标在确保产品交货期前提下降低库存19982000年MRPII以经营优化为目标物流/资金流集成，搞好资金运作ERP以企业结构优化为目标2000年以后CRM/SCM跨企业资源优化，实现敏捷制造 第一阶段：第一阶段：七十年代末在我国曾经兴起过微机应用热潮。我厂首先在财务、生产部门开展应用，生产科应用生产计划系统后，工作效率提高了几十倍，生产科长在全厂职工代表大会上倡议要大上计算机管理，得到了管理部门的普遍响应，由此在全厂范围内开展了多种多样的计算机单项管理。第二阶段：第二阶段：八十年代中期，部门内部的单项应用表现出极大的局限性，例如库存台帐管理得很好，但没有和计划系统联结起来，尽管库房物资堆得很多，但分不清哪些是超储物资，而生产急需的物资照样短缺，因此萌发了对产、供、销、存、财进行一体化管理的MRP系统的需求。1989年，我厂从加拿大引进MRPII软件包，经过消化、剖析和用户化修改，在厂内逐步实施。当时企业经营环境主要基于卖方市场，因此在MRPII顶层补充开发了经营大纲优化系统，以市场预测为依据，考虑企业生产能力及资金状况，优化产品组合，做出多种方案供企业领导优选生产大纲。由于当时企业有比较稳定的国内市场，加工任务比较饱满，为确保MRP计划的完成，在MRP底层开发了以关键机床满负荷为目标的车间作业优化排序。总体来说，这个阶段推行的是闭环MRP，以合理周密安排生产为中心，在保证按期交货前提下尽可能减少库存和在制品积压。第三阶段：第三阶段：随着全球一体化市场的形成，企业承受着与国外众多厂商争夺市场的压力。这个阶段的应用转为以经营优化为中心，体现在以下三个方面：l加强成本计划与控制在激烈市场竞争中，把制造业逼到微利经营，因此千方百计降低成本是每个企业管理的当务之急。因此，我厂细化了计划成本，加强了生产资金占用情况跟踪及实际成本的核算。总厂与分厂之间实施了以库存收、发活动为依据的厂内经济结算。l纳入PDM功能，解决新产品及时纳入MRP系统管理的问题随着买方市场的形成，产品个性化特点日益突出，满足用户具体要求的单件/小批生产模式逐步代替了过去批量生产模式，新产品数据能否及时输入到MRP系统成为MRP实施的瓶颈。按照原有管理模式往往零件已在车间加工了，MRP系统维护人员还没有拿到目录表，为此开发了一整套生产技术准备文件程序，在全厂取消手工产品目录，MRPII系统与工程设计系统共用产品数据库，实现产品数据无纸传递，做到产品设计到哪一步，MRPII系统中的产品数据就跟到哪一步，使新产品及时纳入MRPII的统一管理，提高了企业适应市场的应变能力。20002000年以后：年以后：我国机床行业缺乏与国外机床厂商抗衡能力的重要原因是企业大而全，从毛坯制造，零件生产到整机装配、数控调试什么都管，背着沉重的包袱，效益难以提高。近年来，整机厂与零部件厂分离，整机厂抓两头，放中间，即抓产品设计及整机装配和销售，而在全球范围内优选零部件供应商。我厂向着21世纪的企业模式动态的企业联盟发展，逐步建立一个个加工、装配、数控设备子公司，外购件在国内外市场比价采购，以这种动态联盟方式批量生产各类数控机床产品。为此下阶段的企业信息系统要满足基于网络的异地设计和制造的需要，不仅要将Intranet技术应用到跨地区的企业各子公司，而且要用Extranet扩展到对合作伙伴的管理。因此，企业管理信息系统要进行相应的升级改造。3.ERP3.ERP不是技术工程，是企业先进管理体系不是技术工程，是企业先进管理体系不是技术工程，是企业先进管理体系不是技术工程，是企业先进管理体系ERP/MRPII是先进管理思想的载体，为企业优化业务流程提供了模是先进管理思想的载体，为企业优化业务流程提供了模式式ERP管理思想ERP软件产品ERP管理系统管理系统ERP管理系统是整合先进企业管理理念、基础数据、人力、物力、计算机硬件和软件为一体的企业资源管理信息系统ERP/MRPII是高度集成的管理信息系统是高度集成的管理信息系统功能模块跨越传统的部门界限功能模块跨越传统的部门界限以职能划分转变为以流程划分，涉及部门职能的调整-要克服改变职能权限的阻力要克服改变职能权限的阻力信息共享，有赖于基础数据的重新整理信息共享，有赖于基础数据的重新整理数据要有统一的编码，信息归集要有一致的规范-要克服增加信息透明度的阻力要克服增加信息透明度的阻力ERPERP成功实施的因素成功实施的因素成功实施的因素成功实施的因素(1)(1)领导决心领导决心(2)企业机制企业机制(4)技术支持技术支持(3)执行能力执行能力(1)领导决心领导决心实施ERP的决策；明确ERP目标；人力、资金保证；亲自参与(2)企业机制企业机制营造新的企业文化；按ERP哲理重组业务流程(3)执行能力执行能力有精悍的组织机构；基础数据齐全、准确；严密的实施计划与考核(4)技术支持技术支持适用的ERP软件；开放的技术平台；软件商、咨询商的密切合作实施实施实施实施ERPERP是一把手工程，实施目标与实施力度取决于领导班子的认识和决心是一把手工程，实施目标与实施力度取决于领导班子的认识和决心是一把手工程，实施目标与实施力度取决于领导班子的认识和决心是一把手工程，实施目标与实施力度取决于领导班子的认识和决心新技术与旧的管理模式的碰撞新技术与旧的管理模式的碰撞新技术与旧的管理模式的碰撞新技术与旧的管理模式的碰撞（1 1 1 1）是实施是实施是实施是实施MRPMRPMRPMRP计划管理还是维持生产调度管理计划管理还是维持生产调度管理计划管理还是维持生产调度管理计划管理还是维持生产调度管理 生产调度处在期量标准的基础上按老产品轮番生产来下达生产计划时，生产管理主要是查产品配套、抓缺件的调度管理，下达计划指标是产品累计数。计算中心煞费心机用累计零件计划投入数和累计毛坯发出数推算出MRP计划的净需求，并用MRP中的提前期和生产批量来表达期量标准。但是生产调度处却长期没有放弃抓缺件的微机调度管理，实际上MRP就是一个保证产品按期成套的大缺件计划，按照MRP计划执行就不会有问题，但他们仍然是情愿两套系统同时运行。一直到近两年，市场竞争日益激烈，按照用户个别需求的单件小批产品越来越多；厂长到国外再次考查MRP管理，回厂后明确对他们说，“期量标准是计划经济的产物，只有MRP计划才能适应市场经济”。生产处才最终放弃了微机的基于再制品配套的调度管理系统。（2 2）从以生产为中心提升到以资金运作为中心从以生产为中心提升到以资金运作为中心从以生产为中心提升到以资金运作为中心从以生产为中心提升到以资金运作为中心 从MRP到MRPII 发展的主要标志是物流、资金流的一体化管理。但企 业经济效益好时领导对加强资金管理重视不够，相关的功能长期没有充 分利用，近几年企业被逼到微利经营后才改变了管理。模拟市场买卖关系的总厂与分厂结算模拟市场买卖关系的总厂与分厂结算 过去，按材料定额控制发料、下达完成工时指标、废品指标存在很多 问题。模拟市场结算后，车间要花钱买原材料、买毛坯，因此在满足生产 需要前提下，他们是不会多花钱买的。加强成本计划与费用控制加强成本计划与费用控制 基于产品结构（BOM)的成本计划管理 各项费用指标下达与考核 基于MRP计划的采购资金预算 对重点物资强化比价采购由计算中心主抓由计算中心主抓ERPERP实施难以成功实施难以成功失败原因失败原因对对策策把把ERP看作计算机技术项目看作计算机技术项目没有得到管理人员的支持加强ERP理念培训，转变观念认为不好用希望模拟手工管理管理人员直接参与需求分析和软件选型不想用涉及管理职权变革，信息透明涉及管理权限再分配时，一把手支持变革靠靠IT部门主抓，实施推不动部门主抓，实施推不动建立企业实施三级组织机构IT部门和业务部门平级企业领导小组项目管理组部门项目组对部门壁垒无力协调IT部门没有制定新的管理规范项目管理负责人职权应高于部门负责人的权力，造成流程不顺，责任不清有权考核业务部门的负责人产品数据维护是约束生产复杂产品企业实施产品数据维护是约束生产复杂产品企业实施产品数据维护是约束生产复杂产品企业实施产品数据维护是约束生产复杂产品企业实施MRPIIMRPII的瓶颈的瓶颈的瓶颈的瓶颈实施管理信息系统，基本操作是对信息的采集，加工和提取。因此基础信息的维护和动态信息的及时采集是应用的基础。机床是一种机电一体化的复杂产品，一台产品有10004000种零件，一个零件加工有330道工序，还有产品逐层结构关系及材料定额、工时定额等基础数据。目前一机床产品数据库中的物料主记录已超过16万条，组合成200多种产品，其中有通用、借用关系。表达隶属关系的产品结构记录有48万条，工序记录18.3万条。这些基础数据是组织生产、财务结算的依据。可以说，数据库中产品数据在企业产品中覆盖面有多大，管理覆盖面才能有多大。国外有专家曾说，成成功功实实施施MRPII的的