3P人力资源管理理论与实践.ppt

主讲人主讲人:郭春满郭春满人力资源人力资源3P3P管理理论与实践管理理论与实践 二二OOOO七年十一月七年十一月 主讲人主讲人:郭春满郭春满 目目 录录引言引言 人力资源人力资源3P3P介绍介绍第一部分第一部分 岗位管理岗位管理第二部分第二部分 绩效管理绩效管理第三部分第三部分 薪酬管理薪酬管理现实逼着我们必须不断去变现实逼着我们必须不断去变 过去过去 现在现在 竞争程度：温和的温和的激烈的激烈的变化速度和频率：缓慢的缓慢的快速的快速的客户的要求：软弱的软弱的高要求的高要求的企业关注的重点：以自己的方便以自己的方便来经营业务来经营业务为客户的方便为客户的方便来经营业务来经营业务 客户要求：快速、正确、质优、价廉、方便客户要求：快速、正确、质优、价廉、方便无论是体制改革、还是机制创新，人力资源是绕不过去的一大关无论是体制改革、还是机制创新，人力资源是绕不过去的一大关郭士纳上任之初所做的几件事情当中，有三郭士纳上任之初所做的几件事情当中，有三件涉及到人的问题：件涉及到人的问题：打造管理团队打造管理团队 机构再造机构再造 薪酬体制改革薪酬体制改革谁创造了价值？在哪些方面创造价值？谁创造的价值大？谁创造的价值小？如何依据创造价值的大小进行分配？绩效管理绩效管理（Performance Performance management)management)岗位管理岗位管理（Position management）薪酬管理薪酬管理（Payment management)Payment management)价值创造价值创造价值评价价值评价价值分配价值分配 激励：动力机制激励：动力机制价值链理论价值链理论 文化：牵引机制文化：牵引机制人才队伍是价值源人才队伍是价值源人才队伍是价值源人才队伍是价值源人力资源的价值链管理人力资源的价值链管理是形成价值体系（企业文化的内涵）的根本手段。要做好人力资源管理，首先要抓住一根主线要做好人力资源管理，首先要抓住一根主线第一部分第一部分 岗位管理岗位管理岗位管理的前提是岗位设置，岗位设置的前提是组织设计岗位管理的前提是岗位设置，岗位设置的前提是组织设计组织策略管控模式总部职责分公司职责部门设置部门职能岗位设置岗位职责汇报关系总公司分公司分公司营销研发采购业务员售后服务员销售文员组组织织设设计计岗岗位位设设置置岗位岗位设置设置以组以组织设织设计为计为前提前提和基和基础础组织组织设计设计最终最终反映反映和落和落实到实到岗位岗位设置设置组织设计和岗位设置的关系：一、部门设置一、部门设置精干高效原则精干高效原则 在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高责权利对等原则责权利对等原则公司每一管理层次、部门、职位的责任、权力和激励都要对应客户导向原则客户导向原则组织设计应保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要有效管理幅度原则有效管理幅度原则管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围灵活性原则灵活性原则保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应专业分工和协作原则专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和公司目标、任务的统一性执行和监督分设原则执行和监督分设原则保证监督机构起到应有的作用管理明确原则管理明确原则即避免多头指挥和无人负责现象以战略目标为核心的组织设计（包括部门设置和岗位设置）1 1、部门设置（岗位设置）需讲究几大原则：、部门设置（岗位设置）需讲究几大原则：产品研发部产品研发部总经理总经理综合商务部综合商务部地市支撑中心地市支撑中心直销部直销部销售支持部销售支持部负责协调和综合处理公司行政事务、人力资源、财务管理、法律事务、党群工会、企业文化建设、设备采购等负责渠道拓展和支持，维护客户关系，引导挖掘客户需求，完成公司销售目标。负责行业规划、市场策略制定、产品支撑，项目管理等工作。负责设计公司产品整体技术架构,完成自有核心产品的研发；为营销部门提供自有和代理产品的技术支持和项目管理；同时负责公司内部IT支撑体系和技术培训工作。负责对各本地网集成分部的管理及本地网渠道拓展和支持，协助本地网分公司完成公司下达的销售目标，2 2、部门设置、部门设置案例：案例：系统集成公司系统集成公司7 7月份以前的部门设置月份以前的部门设置一、部门设置一、部门设置产品拓展部产品拓展部营销中心营销中心总经理总经理综合管理部综合管理部地市支撑中心地市支撑中心商务渠道部商务渠道部项目管理部项目管理部2 2、部门设置、部门设置案例：案例：系统集成公司调整后的部门设置系统集成公司调整后的部门设置综合商务部更名为综合管理部，将商务渠道建设、管理职能划出 主要负责商务渠道的建设、管理及商务采购活动 原直销部更名为营销中心 地市支撑中心保持不变，但将产品的市场推广职能进行了明确 将原销售支持部项目管理职能及原直销部售前、售中支持职能划入，实现对项目售前、售中、售后的统一管理 产品研发部更名为产品拓展部，在原产品研发部的产品研发职能上将原销售支持部产品策划、包装职能划入，整合产品的归口管理部门 一、部门设置一、部门设置二、部门职责梳理二、部门职责梳理在部门职能定位的基础上，要对部门职责进行明确，防止职责重叠或空白，减少扯皮在部门职能定位的基础上，要对部门职责进行明确，防止职责重叠或空白，减少扯皮举例：商务渠道部举例：商务渠道部负责商务渠道的建设、管理及商务采购活动负责商务渠道的建设、管理及商务采购活动1、宣传、贯彻、执行国家及本地区有关政府采购的法律、法规和方针、政策等；负责公司采购有关规则和制度的拟定工作；2、根据省公司授权，做好本地区通信设备、器材、终端、软件、服务等的采购工作,公司业务和采购并行。3、按照相关规定和程序，负责实施招标、谈判、询价等采购活动和合同签订事宜；4、按照合同要求督促供货商按时到货，做好到货检查和签收工作;5、负责“公司采购供应商库”的建立和管理；6、负责“公司采购市场信息库”的建立和利用；7、负责公司采购工作资料的整理、归档工作；8、负责公司采购业务统计、整理、分析，编报；9、负责本部门员工二级绩效考核；10、完成领导交办的其他工作。1、职责是要明确该部门所做的事情，是区别于其他部门的界线，而不是口号或纯粹的要求；2、明确了采购职能，但是关于商品代理、渠道开发部分没有明确，职责有遗漏；3、没有明确各部门的权利（有责无权，无法开展工作；有权无责，就会乱用权利）梳理后的部门职责梳理后的部门职责部门职责梳理的方法部门职责梳理的方法二、部门职责梳理二、部门职责梳理部门职责权限梳理培训（部门职责权限梳理培训（3 3号下午讲解）号下午讲解）岗岗位位名称名称一级项目经理岗岗位位层级层级直接直接上上级级项目管理部总监所属所属部部门门项目管理部职业职业发发展展高级项目经理一、一、职责职责履行履行职责职责1、负责弱电、监控类工程现场管理；2、负责编制工程概预算；3、负责编写工程情况通报；4、负责项目相关流程和施工支撑；岗岗位位名称名称二级项目经理岗岗位位层级层级直接直接上上级级项目管理部总监所属所属部部门门项目管理部职业职业发发展展一级项目经理一、一、职责职责履行履行职责职责1、负责弱电、监控类工程现场管理；2、负责编制工程概预算；3、负责编写工程情况通报；4、负责项目相关流程和施工支撑；举例举例1 1：项目管理部：项目管理部将岗位与能力等级混淆从表中可以看出，一级项目经理与二级项目经理职责相同三、岗位设置三、岗位设置首先对首先对“岗位岗位”要理解，然后才能进行岗位设置要理解，然后才能进行岗位设置岗岗位名称位名称人力资源管理岗岗位位层级层级助理直接上直接上级级部门经理所属部所属部门门综合管理部职业发职业发展展主办一、一、职责职责履行履行职责职责1、协助制定公司在人员管理、培训管理等方面的制度、办法、管理流程等并落实执行；岗岗位名称位名称人力资源管理岗岗位位层级层级主办直接上直接上级级部门经理所属部所属部门门综合管理部职业发职业发展展主管一、一、职责职责履行履行职责职责1、负责制定公司在人员管理、薪酬管理、绩效管理、培训管理等方面的制度、办法、管理流程等并落实执行；岗岗位名称位名称人力资源管理岗岗位位层级层级主管直接上直接上级级部门经理所属部所属部门门综合管理部职业发职业发展展高级主管一、一、职责职责履行履行职责职责1、负责制定公司在人员管理、薪酬管理、绩效管理、培训管理等方面的制度、办法、管理流程等并落实执行；举例举例2 2：综合管理部：综合管理部1、岗位名称不对；（准确的岗位名称应会合“限定词+名词”格式）2、用助理、主办、主管、高级主管区分岗位层级，容易让人产生误解，误以为主管有管理职能；术语定义职位（岗位）职位是组织机构的基本单位，职位存在的目的是因为他们是落实组织使命的具体承担者，并为人与工作之间架设了桥梁；在某种程度等同于岗位。职称反映任职者某一具体方面技术/技能水平的等级标准。职种（或职位类别）承担的职责或职责相同或相似，但知识与技能水平要求不同的岗位集合 职务 承担某种工作的人被赋予的头衔；岗位是对工作任务而言，职务是对人而言的。与岗位相关术语的概念与岗位相关术语的概念在设置岗位时需要考虑的主要方面在设置岗位时需要考虑的主要方面n 主要工作：主要工作：平常这个岗位做哪些基本工作?在各个具体工作之间如何分配时间的？n 能力要求能力要求:做该岗位工作的人员应具备何种条件?n 汇报关系：汇报关系：该岗位向谁汇报？该岗位的同级是谁？下级是谁？与其他同事的业务权利和责任的划分？n 工作量：工作量：这个岗位需要处理多大的工作量?n 管理幅度：管理幅度：如果是管理岗位，需要考虑管理幅度，一般来说，高层管理岗位管理幅度在57人；中层管理岗位管理幅度在68人；基层管理岗位管理幅度在810人；此数据作为参考，可根据实际情况稍做调整。系统集成公司岗位设置案例分析系统集成公司岗位设置案例分析营销中心岗位设置前后对照营销中心岗位设置前后对照营销中心总监营销中心总监政府客户部经理政府客户部经理企业客户部经理企业客户部经理客户经理客户经理商务助理商务助理客户经理客户经理商务助理商务助理营销中心总监营销中心总监客户代表客户代表综合文员综合文员总监助理总监助理备注：客户代表岗位的对外称呼为备注：客户代表岗位的对外称呼为“客户经理客户经理”互动：项目管理部岗位设置前后对照互动：项目管理部岗位设置前后对照项目管理部总监项目管理部总监售前工程师售前工程师项目经理项目经理售后服务工程师售后服务工程师综合助理综合助理项目管理部总监项目管理部总监售前支撑组主管售前支撑组主管项目管理组主管项目管理组主管售后服务组主管售后服务组主管综合文员综合文员项目工程师项目工程师售前工程师售前工程师售后服务工程师售后服务工程师总监助理总监助理项目管理部人事档案项目管理部人事档案系统集成公司岗位设置案例分析系统集成公司岗位设置案例分析分组讨论分组讨论四、岗位分析四、岗位分析岗位说明书案例岗位说明书案例请指出该份说明书的不足之处请指出该份说明书的不足之处分组讨论分组讨论岗岗位名称位名称项目管理总监岗岗位位层级层级直接上直接上级级副总经理所属部所属部门门项目管理部职业发职业发展展副总经理一、一、职责职责履履行行职职责责1、根据公司的发展战略，参与制定公司的经营目标，并负责编制本部的年度经营计划和预算计划；2、根据本部的年度经营计划，带领部门员工按计划完成售前、售中和售后各阶段的工作；3、根据本部的业务发展和经营情况，建议本部组织架构的调整，以及各部门管理人员的聘任与变更；4、根据公司制定的绩效考核目标，负责组织对本部人员定期的绩效考核，制定相应的激励措施；5、根据公司的发展战略，组织制定并实施本部的人才培养及储备计划；6、根据公司企业文化的建设要求，组织做好企业理念的宣传、培训和实践工作。二、任二、任职资职资格要求格要求任任职职条条件件基本条件基本条件1、具备大学本科以上学历；2、具备一定的市场营销部门工作经验；3、身体健康，能胜任应聘岗位的要求；专业专业要求要求计算机、通信、电子信息或相关专业资资格格证书证书计计算机要求算机要求熟悉高端计算机产品及相关操作其他要求其他要求必要的必要的业务业务培培训训完成企业培训课程体系规定的各项必训课程或其它同类培训；（工商管理培训、市场营销、电信业务、新业务新技术、电信条例、电信业务规程、电信网络和线路基本知识、相关业务技术、项目管理）三、能力要求三、能力要求1、具有丰富的项目管理及组织经验；2、具备很强的团队管理能力和独立工作能力以及压力承受能力；3、有很强的市场嗅觉力，能够及时把握市场需求；4、有较强的交流沟通能力和文字组织能力；5、有较强的敬业精神，吃苦耐劳；工作职责工作职责基础信息基础信息入职条件入职条件岗位名称、岗位编号岗位名称、岗位编号岗位类别、岗位隶属岗位类别、岗位隶属关系等关系等基本素质基本素质业务知识、技能与业务知识、技能与经验经验工作领域、主要工作工作领域、主要工作职责及目的职责及目的工作权限、工作依据工作权限、工作依据岗位说明书岗位说明书业务流程业务流程工作分析工作分析部门职责部门职责 一份岗位说明书，至少包含以下信息，指导意义才会更强项目管理总监岗位说明书项目管理总监岗位说明书岗位分析的方法岗位分析的方法岗位分析培训（岗位分析培训（3 3号下午讲解）号下午讲解）专卖管理办公室岗位设置现状专卖管理办公室岗位设置现状内管组组长综合组组长市场监督组组长稽查中队长内管员稽查员市场监督员综合管理员专卖办公室主任专卖办副主任兼稽查大队副大队长专卖管理办公室岗位设置专卖管理办公室岗位设置现状及主要问题现状及主要问题1人1人0人1人1人1人1人3人8人1、专卖办副主任任职者本人说不清楚专卖办副主任任职者本人说不清楚与主任的职责划分；与主任的职责划分；2、管理人员6个，非管理人员11个，管理幅度过窄；3、内管组组长与内管员区分不出管理与被管理的职能；兼：岗位设置建议岗位设置建议阳东县烟草局专卖管理办公室阳东县烟草局专卖管理办公室专卖办公室主任办证员内部专卖监督员专卖办副主任稽查一中队队长1人稽查员3人1、专卖办公室设主任1名，副主任一名，主任兼内管办公室主任、稽查大队队长，主持专卖办、“内管”办公室、专卖稽查支队的全面工作，副主任分管稽查中队；2、核心职责：综合管理员，负责本部门的绩效考核，文书处理，后勤服务等，为部门运作提供综合服务；办证员，负责办理烟草专卖零售许可证和准运证；内部专卖监督员，负责内部专卖管理监督；办案员。负责案件审理、执法证件管理以及罚没款物管理；法制员，负责法制宣传和教育培训；稽查中队长，组织监督辖区卷烟市场，查处卷烟违法违规经营行为，开展卷烟打假、打私和市场清理整顿工作；稽查员，负责辖区卷烟市场监管，查处卷烟违法违规经营行为，开展辖区卷烟打假、打私和市场清理整顿工作。3、机关编制9人，一线人员以90户零售户设1名稽查员。各职位具体的职责见岗位说明书（优化版）2人1人1人1人稽查二中队队长1人稽查三中队队长1人稽查员3人稽查员3人办案员2人综合管理员1人法制员1人返回（原）人力资源部职位体系（原）人力资源部职位体系现状及主要问题现状及主要问题l目前基本处在人事管理阶段，核心职能不突出，如绩效管理与薪酬管理、人力资源规划、员工关系管理等，目前把相当的精力放在人员招聘上；l人事课现有人数是4人，在人员数量配备上，作为一个具有近1000人（准确的讲应该包含福建工厂，总共是1300多人）的公司来说，根据行业经验，配备上不足，而且缺少专业的人力资源人员；如果建立较为系统的绩效管理与薪酬系统时，需要适当增加专业人员；l没有做过HR规划，前瞻性不够，人力资源管理远远滞后于企业的发展，不能有效的为企业发展提供人力资源支持；l人力资源管理和行政后勤管理合在一起，容易分散人力资源部负责人的精力。现状分析现状分析人力资源部人力资源部厂长人力资源部经理薪酬保险文员人事课课长1人行政采购组长清洁班长清洁员前台文员福利文员招聘培训文员总务文员维修班长电工班长厨师长采购员厨师厨工司机保安队长保安员电焊工电工调整说明调整说明人力资源部人力资源部（新）人力资源部职位体系（新）人力资源部职位体系设计思路设计思路人力资源部经理人力资源部经理招聘专员培训专员薪酬考核专员人事文员人力行政主管福建工厂 将人力资源部提升总经理直管，原因是人力资源部负责全公司的人力资源管理，而不是只为生产中心服务。提升后的几大转变：角色转变：角色转变：人力资源部由行政后勤机构转变为专业化、咨询式机构，为公司战略发展提供人力资源支持；职能提升：职能提升：提升人力资源管理职能，除了招聘职能外，目前急需强化突出人力资源规划、培训管理、绩效管理、薪酬管理；未来需要实现的职能有员工职业生涯规划、任职资格管理、后备人才培养等。统一政策：统一政策：人力资源部负责制定统一的人力资源管理政策，指导、监督在福建工厂的实施（通过流程和权限划分监控）。对福建工厂主管级以上人员的招聘、选拔、培养具有建议权、审核权、审计权。总经理总经理调整说明调整说明行政部行政部（新）行政部职位体系（新）行政部职位体系设计思路设计思路行政部经理行政部经理保安队长后勤专员总务文员前台文员 将行政部提升总经理直管，主要职能有：行政事务管理：行政事务管理：负责办公用品采购与管理、办公设备采购与维护、员工纪律、环境公共部分的5S管理等；车辆管理：车辆管理：车辆的调度、车辆的维修等；食堂管理：食堂管理：菜谱安排、食堂卫生、就餐纪律等；物业管理：物业管理：物业的维修、水电供应、绿化等；宿舍管理：宿舍管理：宿舍安排、宿舍卫生、宿舍纪律等；外勤公关：外勤公关：与派出所、村委等政府行政部门的关系维护等。保安清洁班班长司机总经理总经理清洁工电焊工电工维修班班长厨师长厨师厨工行政采购员返回第二部分第二部分 绩效管理绩效管理l理解理解1 1：测评组织成员的业绩：测评组织成员的业绩l理解理解2 2：分辨组织成员的行为是否符合组织要求：分辨组织成员的行为是否符合组织要求l理解理解3 3：识别员工的能力与优劣状况：识别员工的能力与优劣状况l理解理解4 4：提升能力：提升能力l理解理解5 5：提升业绩：提升业绩l理解理解6 6：改进工作：改进工作l理解理解7 7：目标管理：目标管理l理解理解8 8：计划管理：计划管理l理解理解9 9：为分配提供依据：为分配提供依据l互动：每个小组派代表提出看法互动：每个小组派代表提出看法 绩效考核的功能或目的到底是什么？绩效考核的功能或目的到底是什么？绩效考核的功能或目的到底是什么？绩效考核的功能或目的到底是什么？现有的绩效考核做得如何呢？现有的绩效考核做得如何呢？现有的绩效考核做得如何呢？现有的绩效考核做得如何呢？互动：每个小组派代表提出看法互动：每个小组派代表提出看法 江西省电信有限公司系统集成分公司员工岗位绩效合同江西省电信有限公司系统集成分公司员工岗位绩效合同(四季度四季度)受约人姓名：万斌发约人姓名：徐双琳合同期限：2006年12月11日至2006年12月31日部门及岗位：商务助理职位：部门总监考评维度考评维度关键业绩指标关键业绩指标目标值目标值权重权重得分得分计算方法计算方法考核说明考核说明公司收入完成情况（万元）（25%）收入指标5400万25%25.0 主要职责办公固定资产的实物管理及综合商务事项管理良好5%4.0 项目动态管理的及时性及完整性合同审查的严谨性、合同档案管理的规范性良好25%23.5 各部门满意率92分15%14.0 学习成长（10%）培训时长达标5%4.5 沟通协作8分5%4.5 日常（20%）月工作计划执行15%14.0 关键事件执行情况良好5%4.5 1、将收入指标直接下达至商务助理不合适，因为该岗位无法控制；2、主要职责里前两项指标不好衡量，凭主观判断；3、“各部门满意率”指标本身没有问题，但操作较复杂，用来衡量个人业绩不太合适；4、硬性将学习与成长维度落在每个岗位头上有点牵强，个人培训时长与业绩无直接关系。要做好绩效考核，首先是要解决考什么的问题要做好绩效考核，首先是要解决考什么的问题系统集成在系统集成在KPIKPI设计过程中存在的问题举例设计过程中存在的问题举例1 1：综合商务部商务助理：综合商务部商务助理目标值权重计算方法计算方法本部销售毛利12030%减：人工成本7020%业务招待费125%其他日常费用1025%营业利润39 产品研发部年度预算目标值 产品研发部年度绩效考核指标体系 单位：万元指标类别序号考核指标目标值权重关键业绩指标1部门预算管理效益指标部门预算分解值50%2资金到帐率85%10%3创新性产品2项20%4全省业务收入11000万10%5技术支持响应率92分5%6相关部门满意率92分5%1、财务指标的权重过大，占70%，容易导致部门忽视非财务指标；2、全省业务收入直接考产品研发部不合理，因为产品研发部不能控制项目销售，应该考“产品销售目标达成率”；3、资金到帐率该部门控制不了；4、所设的指标中，有些关键点没有考虑到，比如产品开发周期、新产品开发数量等互动：派代表上台点评互动：派代表上台点评系统集成在系统集成在KPIKPI设计过程中存在的问题举例设计过程中存在的问题举例2 2：产品研发部：产品研发部产品拓展部产品拓展部KPIKPIq少而精：少而精：1）20/80原理 2）什么都想考，最后什么都考不好q层层分解：层层分解：1）从上至下：贯彻执行公司的目标和战略 2）从下至上：员工、部门与公司的目标和战略统一起来q良好平衡：良好平衡：1）过程与结果相平衡（顾客满意度与销售额）2）财务与非财务相平衡（利润率与关键职位人才流失率）3）短期与长期平衡（净利润增长率与信息系统建设计划完成率）q可控制：可控制：1）在职责范围、权限内可以控制的在设计在设计KRA/KPI时，需讲究的四条原则时，需讲究的四条原则公司级公司级KPIKPI分解表分解表系统集成公司级系统集成公司级KPIKPIKPIKPI设计方法（设计方法（4 4号上午讲解）号上午讲解）绩效考核趋于事后评价，会有几个弊端1、缺乏过程指导，时间过去了，机会就错过了2、缺乏数据积累，考核时拍脑袋3、秋后算帐，容易激发矛盾4、业绩提升慢5、能力提升慢考核只能使绩效提升考核只能使绩效提升10%，管理才能使绩效改进管理才能使绩效改进90%要做好绩效考核，其次是要解决考核模式的问题要做好绩效考核，其次是要解决考核模式的问题久而久之，员工反绩效考核KRA/KPIKRA/KPIKRA/KPIKRA/KPI工作计划工作计划绩效辅导绩效辅导绩效报酬绩效报酬绩效沟通绩效沟通绩效考核绩效考核改进改进绩效绩效绩效管理模式绩效管理模式互动：需不需要做计划？互动：需不需要做计划？工作计划案例工作计划案例(旧版旧版)销售部季度工作计划销售部季度工作计划(新模式新模式)工作计划工作计划绩效辅导绩效辅导绩效报酬绩效报酬绩效沟通绩效沟通绩效考核绩效考核改进改进绩效绩效依据依据KPI编写工作计划方法讲解（编写工作计划方法讲解（4号上午讲解）号上午讲解）如何做计划？如何做计划？工作计划工作计划绩效辅导绩效辅导绩效报酬绩效报酬绩效沟通绩效沟通绩效考核绩效考核改进改进绩效绩效为什么要进行绩效辅导？为什么要进行绩效辅导？确保员工一开始就能把工作做正确，省去大量事后解决问题的时间；确保员工一开始就能把工作做正确，省去大量事后解决问题的时间；协调、调配有关资源，帮助员工达成考核期初设定的目标；协调、调配有关资源，帮助员工达成考核期初设定的目标；了解和监控目标实现的进程；了解和监控目标实现的进程；帮助员工不断改进工作方法和技能，随时纠正员工不良行为与目标的偏帮助员工不断改进工作方法和技能，随时纠正员工不良行为与目标的偏离，并对绩效目标进行跟踪与离，并对绩效目标进行跟踪与修改修改；确保员工的工作结果符合公司的利益和客户的期望。确保员工的工作结果符合公司的利益和客户的期望。工作计划工作计划绩效辅导绩效辅导绩效报酬绩效报酬绩效沟通绩效沟通绩效考核绩效考核改进改进绩效绩效（一）绩效考核类别（一）绩效考核类别1、360度考核：从多个视角对员工进行评价，包括上级、下级、同事、客户、供应商等等优点优点缺点缺点 可以全面了解员工；形成一种有效的监督机制；员工个人更容易获得客户评价，有处于针对性设计职业生涯 工作量大，过于复杂；从下而上的评价，使管理人员产生不信任，不安全感；看似全面，但考评者往往信息不足，沟通不利的话容易导致考核混乱（一）绩效考核类别（续）（一）绩效考核类别（续）2、层级考核：直接上级对下级的工作进行评价操作方式：每个考核期末，员工根据工作计划完成情况编写工作总结，主管根据工作目标或任务完成情况给予评分见：工作总结考核表（一）绩效考核类别（续）（一）绩效考核类别（续）3、周边考核：流程的上游、下游岗位人员对其进行评估操作方式：每个考核期末，直接主管根据流程接口，找35名周边考核人对被考核人进行评价。见：周边评估表周边评估成绩权重确定方法：在工作上与别的部门打交道越多，支持别的部门的工作越多，占的权重越高说明:考核结果=层级考核成绩*80%+周边考核成绩*20%（一）绩效考核类别（续）（一）绩效考核类别（续）4、职述考核：通过述职会议的形式，围绕KPI指标，向考核人和考核委员会汇报业绩完成情况，并详细分析。评委提出疑问，述职人解答，无异议后评委对照组织建设评分标准进行评分，直接上级对其KPI完成情况进行评分。（注：直接上级也可作为评委对其组织建设完成情况进行评分）见：工作总结述职考核表说明:考核结果=KPI评分*70%+评委平均评分*30%（二）绩效考核结果（二）绩效考核结果等级等级定义定义参考分值参考分值说说 明明A优秀2.5X3实际绩效显著超过预期任务/目标，在任务/目标的各个方面都取得非常突出的成绩B良好2X2.5实际绩效完全达到或超过预期任务/目标，在任务/目标的主要方面取得比较突出的成绩C基本合格1.5X2实际绩效基本达到预期任务/目标，没有突出的表现 D不合格0X1.5实际绩效未达到预期任务/目标，工作质量、效率不高，需要进一步改进才能达到要求1 1、考核结果一般分为、考核结果一般分为A A、B B、C C、D D四档四档（二）绩效考核结果（二）绩效考核结果(续续)考核结果为考核结果为差的员工差的员工考核结果为考核结果为良好的员工良好的员工考核结果为考核结果为优秀的员工优秀的员工A AB BC CD D2 2、正常的考核结果应是怎么样的分布？、正常的考核结果应是怎么样的分布？考核结果为考核结果为一般的员工一般的员工考核结果：考核结果：从下表可以看出，员工的考核分数比较集中，业绩的优劣区别不大，在某种程度上会影响优秀员工的积极性。销售支持部销售支持部:1胡正国95800 324002刘江武981400 342003罗少方1001400 342004周灿981040 331205王小文95600 318006卢嵩嵩981040 331207宋阳1001200 224008张勇1001400 228009金 明98 1666 3 499810敖小昆98 888 3 266411资料来源：资料来源：20062006年第四季度考评结果年第四季度考评结果3 3、为什么要进行强制分布？、为什么要进行强制分布？（二）绩效考核结果（二）绩效考核结果(续续)返回三种三种类型的员工类型的员工 奉献者投入投入回报回报 偷懒者投入投入回报回报这是一个客观的现实 打工者 投入投入=回报回报 关键在于他们的动态选择关键在于他们的动态选择 偷懒者投入投入回报回报 打工者 投入投入=回报回报当现实中雷锋总是吃亏时-减少投入是唯一的选择减少投入是唯一的选择（二）绩效考核结果（续）（二）绩效考核结果（续）4 4、变通的正态分布结果、变通的正态分布结果部门业绩管辖下属分布比例（%）ABCDA30%35%25%10%B25%30%30%15%C15%25%35%25%D5%20%45%30%（三）绩效诊断（三）绩效诊断绩效诊断工具箱绩效诊断工具箱知识知识技能技能态度态度外部障碍外部障碍有做这方面工作的知识和经验吗？有做这方面工作的知识和经验吗？有应用知识和经验的相关技能吗？有应用知识和经验的相关技能吗？有正确的态度和自信心吗？有正确的态度和自信心吗？有不可控制的外部障碍吗？有不可控制的外部障碍吗？工作计划工作计划绩效辅导绩效辅导绩效报酬绩效报酬绩效沟通绩效沟通绩效考核绩效考核改进改进绩效绩效使员工认识到自己取得的成绩和优点双方取得对绩效结果的一致性认识找出绩效改进点提出下一步绩效改进计划假如您的下属给出如下答案：假如您的下属给出如下答案：3+4=73+4=72*2=42*2=46+3=106+3=10l结论：大部分人找错误，而不是去发现正确的结论：大部分人找错误，而不是去发现正确的l请关注：肯定正确的重要性请关注：肯定正确的重要性在薪酬模块会重点讲解在薪酬模块会重点讲解工作计划工作计划绩效辅导绩效辅导绩效报酬绩效报酬绩效沟通绩效沟通绩效考核绩效考核改进改进绩效绩效（一）（一）HRHR部门大包大揽，替代工作部门大包大揽，替代工作 必须改变HR管理工作是HR部门的工作 HR部门替代部门工作:替代部门设计KPI替代收集数据替代考核替代反馈要做好绩效考核，有些经验值得借鉴要做好绩效考核，有些经验值得借鉴结果：替代不了矛盾与冲突集中到HR部门HR部门忙而乱各部门不认同达不到预期目标成功率极低（二）把绩效管理当作额外工作（二）把绩效管理当作额外工作许多管理者并不认为HR管理是其职责认为占用了工作时间认为比过去多了一些事情认为对策加强培训与宣传，帮助管理人员转变观念；高层带头将绩效管理与日常工作结合起来；（三）天真地追求（三）天真地追求“简单简单”、“不投入额外精力不投入额外精力”要求考核模式要简单，在现在的基础上不需要人力物力的投入完全不要“人为”因素参与立即见成效不要产生冲突矛盾推行过程不要有难度不要经常有变化对策：树立一种“先僵化，后优化，论持久战”的思想；加强宣传，使大家理解绩效管理是“精细化管理、规范化管理”必经之路；宣传成功的典范，帮助大家树立信心；帮助大家提升业绩和能力，使大家尝到绩效管理的甜头。（四）缺乏历史数据支撑，又不想加强基础建设（四）缺乏历史数据支撑，又不想加强基础建设没有历史数据就难以确定KPI目标值与挑战值，难以提供评价业绩的依据抱怨考核有问题，KPI设计不合理不想花气力去进行基础管理推动力不足，公司要求不严使考核的有效性、公平性受到严重影响可能直接葬送绩效考核工作根本原因是对绩效管理的价值、定义、作用没有充分地理解对策：在日常工作中注意基础数据的积累和采集，逐渐建立基础数据库明确数据收集人；逐步建全量化管理的方法，养成以数据说话的管理风格；加强基础管理工作，提升基础管理水平；第三部分第三部分 薪酬管理薪酬管理 薪资满意度调查薪资满意度调查 对目前薪资的看法对目前薪资的看法公司性质公司性质不错，我非不错，我非常满意常满意还行，还行，我满意我满意太少，与我的太少，与我的付出相差太大付出相差太大我比较满我比较满意意一般，不一般，不太满意太满意总计总计国有企业国有企业0.79%11.39%27.38%4.42%56.02%100.00%事业单位事业单位1.02%12.63%26.70%4.44%55.22%100.00%私营私营.民营企业民营企业0.89%13.33%20.67%4.95%60.16%100.00%外外商商独独资资.外外企企办事处办事处1.45%18.79%14.63%6.95%58.17%100.00%政府机关政府机关0.59%12.23%27.02%4.73%55.42%100.00%中中外外合合营营(合合资资.合作合作)1.30%16.61%17.10%6.25%58.74%100.00%总计总计1.05%14.48%20.86%5.40%58.21%100.00%一、企业一、企业薪酬管理存在的典型问题分析薪酬管理存在的典型问题分析系统集成公司薪酬等级标准系统集成公司薪酬等级标准三三四四五五六六七七部门总监部门总监/高级专家（技术类）高级专家（技术类）高级督导（非技术类）高级督导（非技术类）部门副总监部门副总监/部门总监助理部门总监助理/高级工程师（技术类）高级工程师（技术类）高级高级XXXX经理（非技术类）经理（非技术类）一级一级XXXX经理经理/一级一级XXXX工程师工程师 XXXX主管主管二级二级XXXX经理经理/二级二级XXXX工程师工程师 XXXX主办主办三级三级XXXX经理经理/三级三级XXXX工程师工程师 XXXX助理助理9(A)310010(B)280011(A)240012(B)220013(A_20001415(A)16001、以行政级别定薪，不能体现岗位的相对价值（平均主义的一大体现）；2、在定薪时考虑了能力因素，但是没有掌握科学的方法（将能力等级差别与岗位等级差别相混合）。一、企业一、企业薪酬管理存在的典型问题分析薪酬管理存在的典型问题分析 薪酬结构部门与岗位月岗位工资月基本绩效绩效系数绩效基数综合管理部财力主办1200120011200商务渠道部三级客户经理1000100011000产品拓展部一级研发工程师1400140011400项目管理部二级项目经理（孙惠勇）1000100011000项目管理部二级项目经理（胡正国）100010001.414003、设了名义上的绩效工资，但没有起到奖勤罚懒的作用（实发绩效工资=绩效工资基数绩效得分/100，干好干坏一个样的体现，链接绩效得分PPT）4、想解决工资钢性的问题，但没有科学的方法。5、在解决内部公平性问题上没有找到合适的方法（比如孙惠勇与胡正国同为6D岗，说明两人的岗位等级和能力等级都相同，然而薪酬总额不同，有失公平）一、企业一、企业薪酬管理存在的典型问题分析薪酬管理存在的典型问题分析还有6、没有清晰的薪酬策略7、薪酬水平与市场脱节8、采用千遍一律薪酬政策，缺乏对核心人才的激励（例：（例：售前支持人员如果在项目洽谈成功后，没有获得相应的回报，其积极售前支持人员如果在项目洽谈成功后，没有获得相应的回报，其积极性也会受到影响；性也会受到影响；产品研发人员如果不能分享研发成果带来的经济价值，研发的主动性就会大产品研发人员如果不能分享研发成果带来的经济价值，研发的主动性就会大打折扣，由此会导致研发周期的延长、产品质量降低等等）打折扣，由此会导致研发周期的延长、产品质量降低等等）薪酬定位与发放是基于职务？还是能力？绩效？工龄？学历？年龄？岗位（工资）岗位（工资）能力（工资）能力（工资）绩效（工资）绩效（工资）二、二、影响薪酬的相关因素影响薪酬的相关因素二、二、影响薪酬的相关因素影响薪酬的相关因素动态薪酬动态薪酬调节系统调节系统定位系统定位系统绩效状况绩效状况绩效工资绩效工资奖金奖金能力状况能力状况能力工资能力工资试用状况试用状况转正工资转正工资潜质状况潜质状况长期激励长期激励薪酬战略定位薪酬战略定位薪酬策略薪酬策略岗位分析岗位分析岗位工资岗位工资岗位评估岗位评估根据企业薪酬理念设计薪酬结构根据企业薪酬理念设计薪酬结构福利工资长期激励 国家法定自助激励性福利年终奖特别奖励奖金岗位工资绩效工资工资决定因素价值、贡献、责任组织短期绩效个人短期绩效任职能力提升福利决定因素国家规定对企业的价值个人的业绩奖金决定因素 员工对企业的价值 企业中期绩效 对企业的特殊贡献（例如，出色完成 项目）决定因素核心、关键人才个人长期绩效企业长期绩效员工潜质长期激励股票、期权（分红权）能力工资三、三、薪酬体系设计薪酬体系设计三、三、薪酬体系设计薪酬体系设计1 1、如何设计工资结构如何设计工资结构首先进行岗位评估，确定岗位等级首先进行岗位评估，确定岗位等级岗位评估岗位评估 1.1.岗位评估概述岗位评估概述岗位评估是通过科学、规范的方法对岗位在组织中的相对价值进行定量或定性的评估，确定每个岗位的相对价值大小。2.2.岗位评估理论依据岗位评估理论依据公平理论：解决员工在组织内部获得薪酬的公平性3.3.岗位评估的目的岗位评估的目的l在同一组织中确定岗位相对价值的大小l为制定公平合理的薪酬提供依据4.4.职位评估的方法职位评估的方法l排序法l岗位分类法l因素比较法l要素计分法目前世界上最常用的岗位评估方法有海氏三要素评分法、