业务流程重组项目实施步骤.pptx
业务流程重组业务流程重组SINOTRUST从从“职能职能”管理到面向管理到面向“流程流程”管理的企业管理革命管理的企业管理革命 新华信管理咨询新华信管理咨询今日议程今日议程一、传统职能管理的产生一、传统职能管理的产生二、对职能管理的挑战二、对职能管理的挑战三、业务流程重组及其核心思想三、业务流程重组及其核心思想四、业务流程重组项目实施步骤四、业务流程重组项目实施步骤五、业务流程重组项目实施方法举例五、业务流程重组项目实施方法举例六、业务流程重组项目成果六、业务流程重组项目成果七、业务流程重组经典案例七、业务流程重组经典案例八、新华信管理咨询核心优势八、新华信管理咨询核心优势2管理思想的创新不是独立发展的，而是建立在管理思想的创新不是独立发展的，而是建立在每一次产业革命所提供的技术上的新的可能性每一次产业革命所提供的技术上的新的可能性之上之上亚当亚当.斯密在国富论中首创斯密在国富论中首创“劳动分工劳动分工”理理论论弗雷德里克、温斯洛、泰罗倡导并引发了强调弗雷德里克、温斯洛、泰罗倡导并引发了强调劳动分工原则和科学管理的第一次管理革命劳动分工原则和科学管理的第一次管理革命亨利亨利.福特依据福特依据“劳动分工劳动分工”建立汽车生产流水建立汽车生产流水线线传统职能管理的产生传统职能管理的产生艾尔弗雷德艾尔弗雷德斯隆将斯隆将“劳动分工劳动分工”应用于管理人应用于管理人员，并按员，并按“专业化分工专业化分工”设立设立“职能部门职能部门”，形，形成了传统的以成了传统的以“职能管理职能管理”为核心的企业管理模为核心的企业管理模式式第二次管理革命的策源地是第二次管理革命的策源地是7070年代的日本，典型年代的日本，典型的有全面质量管理、及时生产等的有全面质量管理、及时生产等随着信息革命带来的新的信息处理传递能力，一随着信息革命带来的新的信息处理传递能力，一场新的管理革命场新的管理革命 业务流程重组开始了业务流程重组开始了传统职能管理的产生传统职能管理的产生今日议程今日议程一、传统职能管理的产生一、传统职能管理的产生二、对职能管理的挑战二、对职能管理的挑战三、业务流程重组及其核心思想三、业务流程重组及其核心思想四、业务流程重组项目实施步骤四、业务流程重组项目实施步骤五、业务流程重组项目实施方法举例五、业务流程重组项目实施方法举例六、业务流程重组项目成果六、业务流程重组项目成果七、业务流程重组经典案例七、业务流程重组经典案例八、新华信管理咨询核心优势八、新华信管理咨询核心优势5“职能职能”导致管理层次重叠，冗员过多，不仅管导致管理层次重叠，冗员过多，不仅管理费用过大，而且理费用过大，而且“组织组织”以以“老板老板”为导向，为导向，难以实现以客户为导向难以实现以客户为导向“职能管理职能管理”组织横向流程没有统一控制，缺组织横向流程没有统一控制，缺乏协调，不可避免会形成管理真空地带，不利于乏协调，不可避免会形成管理真空地带，不利于快速反应客户需求，也不利于提高客户满意度快速反应客户需求，也不利于提高客户满意度“职能职能”管理下管理下,所有工作责任上交所有工作责任上交,高层管理高层管理忙于签字忙于签字,无暇顾及经营策略与战略思考无暇顾及经营策略与战略思考对职能管理的挑战对职能管理的挑战“职能职能”管理组织层次过多引起沟通成本剧增。管理组织层次过多引起沟通成本剧增。随着企业规模扩大而延长信息沟通渠道、增加信随着企业规模扩大而延长信息沟通渠道、增加信息传递时间，不仅可能导致延误时机和决策失误，息传递时间，不仅可能导致延误时机和决策失误，更不利于对市场变化快速反应更不利于对市场变化快速反应“职能职能”管理易产生利益本位主义和利益分散主管理易产生利益本位主义和利益分散主义，不利于提高企业整体竞争力义，不利于提高企业整体竞争力“职能职能”管理所直接导致的管理所直接导致的“官本位官本位”现象，由现象，由于个人向上发展时间长、空间小，难以实现有效于个人向上发展时间长、空间小，难以实现有效激励激励对职能管理的挑战对职能管理的挑战 随着信息革命带来的新的信息处理传递能力，一场新的管理革命 “业务流程重组”开始了 Business Process Reengineering“BPR”Business Process Reengineering“BPR”对职能管理的挑战对职能管理的挑战今日议程今日议程一、传统职能管理的产生一、传统职能管理的产生二、对职能管理的挑战二、对职能管理的挑战三、业务流程重组及其核心思想三、业务流程重组及其核心思想四、业务流程重组项目实施步骤四、业务流程重组项目实施步骤五、业务流程重组项目实施方法举例五、业务流程重组项目实施方法举例六、业务流程重组项目成果六、业务流程重组项目成果七、业务流程重组经典案例七、业务流程重组经典案例八、新华信管理咨询核心优势八、新华信管理咨询核心优势9定义定义 业务流程重组就是对企业的业务流程重组就是对企业的“业务流程业务流程”进进行行“根本性根本性”再思考和再思考和“彻底性彻底性”再设计，从再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的的“戏剧性戏剧性”改善。改善。业务流程重组及其核心思想业务流程重组及其核心思想流程的组成要素流程的组成要素业务活动发生的方式流程业务活动发生的方式流程流程的基本组成单元是业务活动流程的基本组成单元是业务活动业务活动可以分为业务活动可以分为 增值性的增值性的 非增值性的非增值性的业务流程重组及其核心思想业务流程重组及其核心思想l实现从职能管理到面向业务流程管理实现从职能管理到面向业务流程管理R&DR&DS SM M客户客户Team1Team1Team3Team3Team2Team2客户客户业务流程重组及其核心思想业务流程重组及其核心思想BPRBPR的核心思想的核心思想BPRBPR的主要原则的主要原则l从职能管理到面向业务流程管理的转变从职能管理到面向业务流程管理的转变l注重整体流程最优的系统思想注重整体流程最优的系统思想l组织依流程定，而不是流程依组织定组织依流程定，而不是流程依组织定l充分发挥每个人在整体流程中的作用充分发挥每个人在整体流程中的作用业务流程重组及其核心思想业务流程重组及其核心思想今日议程今日议程一、传统职能管理的产生一、传统职能管理的产生二、对职能管理的挑战二、对职能管理的挑战三、业务流程重组及其核心思想三、业务流程重组及其核心思想四、业务流程重组项目实施步骤四、业务流程重组项目实施步骤五、业务流程重组项目实施方法举例五、业务流程重组项目实施方法举例六、业务流程重组项目成果六、业务流程重组项目成果七、业务流程重组经典案例七、业务流程重组经典案例八、新华信管理咨询核心优势八、新华信管理咨询核心优势14项目实施步骤项目实施步骤战略规划战略规划业务流程重组业务流程重组ITIT规划规划行业分析战略制定需求分析管理诊断目标流程设计项目启动组织职能调整业务流程识别岗位职责描述软件选型IT总体规划阶段一阶段一阶段二阶段二阶段三阶段三投资测算业绩管理体系设计项目工作内容项目工作内容战略规划行业分析战略制定管理诊断项目启动项目启动阶段一阶段一召开项目启动会完成项目准备工作项目组织的确立项目工作环境准备项目培训理念培训项目实施方法培训（项目管理，业务流程描述方法）制定项目工作计划项目总体工作计划滚动工作计划项目工作内容项目工作内容战略规划行业分析战略制定管理诊断管理诊断项目启动阶段一阶段一问卷调查项目访谈，包括集中访谈、深度访谈、高层访谈重点了解原材料采购、配套管理仓储管理产品结构研究与开发、生产制造销售渠道、价格政策、经销商管理、销售人员管理、区域销售战略分析价值链分析公司发展方向总体思路公司运行环境，等等项目工作内容项目工作内容战略规划行业分析行业分析战略制定管理诊断项目启动阶段一阶段一重点调研并分析市场动态：规模、增长水平、其他行业对该市场的影响识别主要的竞争者：销售量、产品、生产能力、产品线、历史、员工、市场份额、具有优势的目标市场、竞争者的优劣势公司的营销和销售队伍的管理核实和获取竞争者相关信息分销渠道、物流系统销售人员对管理系统的看法行业现状项目工作内容项目工作内容战略规划行业分析战略制定战略制定管理诊断项目启动阶段一阶段一战略地位分析评估和分析经济环境及其影响竞争结构分析，确认关键成功因素确认战略地位确认机会和威胁战略能力分析企业现有资源评估价值链分析比较研究：纵向和横向现有业务组合分析确认企业的优势、劣势和核心竞争能力制定公司总体战略业务流程重组目标流程设计组织职能调整业务流程识别业务流程识别岗位职责描述阶段二阶段二业绩管理体系设计业务流程描述方法培训划分业务流程，确定业务流程清单对流程重要性进行排序，确定核心业务流程业务流程描述分析并量化现有流程核心业务流程各项活动的工作时间核心业务流程各项活动间的通过时间核心业务流程各项任务转手次数核心业务流程问题分析项目工作内容项目工作内容业务流程重组目标流程设计目标流程设计组织职能调整业务流程识别岗位职责描述阶段二阶段二业绩管理体系设计明确业务流程优化设计要点标杆瞄准最佳实务确定总体目标业务流程目标业务流程优化设计清除无效的及非增值性的业务活动简化所有过于复杂的环节集成功能，理顺流程运 用 先 进 的 信 息 技 术 加速 流 程 运 转，提 高 流 程运 行 质 量目标业务流程讨论项目工作内容项目工作内容业务流程重组目标流程设计组织职能调整组织职能调整业务流程识别岗位职责描述阶段二阶段二业绩管理体系设计依据总体战略及目标业务流程设计公司管理模式及组织结构依据目标业务流程确定各部门职责及岗位设计组织联合项目组针对组织结构及部门职责进行讨论征求各职能部门建议及意见确定目标组织结构、部门职责及岗位设计项目工作内容项目工作内容业务流程重组目标流程设计组织职能调整业务流程识别岗位职责描述岗位职责描述阶段二阶段二业绩管理体系设计依据目标业务流程完成岗位设计并明确界定岗位职责评价岗位工作量，确定岗位是否整合或进一步细分岗位职责描述项目工作内容项目工作内容业务流程重组目标流程设计组织职能调整业务流程识别岗位职责描述阶段二阶段二业绩管理体系设计业绩管理体系设计明确业绩管理的目的、原则及范围业绩管理体系设计确定业绩管理部门及人员确定业绩评价周期确定业绩评价指标体系业绩评价流程设计评价结果利用辅助编制企业管理手册项目工作内容项目工作内容IT规划需求分析需求分析软件选型IT总体规划阶段三阶段三投资测算问卷调查项目访谈集中访谈深度访谈重点调研及分析内容具体用户需求物流系统生产系统财务系统人力资源系统，等项目工作内容项目工作内容IT规划需求分析软件选型ITIT总体规划总体规划阶段三阶段三投资测算基于公司总体战略、目标业务流程及需求调研分析，制定公司IT总体规划总体规划主要包括-内联网络（Intranet）-静态网页（Homepage）-信息系统实施应用（ERP、PDM、CRM、OA）-动态网站与电子业务集成（E-Commerce）重点考虑要素总体规划的可行性与先进性总体规划的可扩展性总体规划的性能价格比总体规划与应用模式的匹配项目工作内容项目工作内容IT规划需求分析软件选型软件选型IT总体规划阶段三阶段三投资测算重点考虑要素公司定位、IT总体规划公司具体需求软件功能软件技术的先进性及其可集成性软件厂商发展趋势及其用户维护项目工作内容项目工作内容IT规划需求分析软件选型IT总体规划阶段三阶段三投资测算投资测算基于IT总体规划及市场调研，辅助制定硬件投资测算软件投资测算系统实施工作量/时间测算系统实施费用测算项目工作内容项目工作内容今日议程今日议程一、传统职能管理的产生一、传统职能管理的产生二、对职能管理的挑战二、对职能管理的挑战三、业务流程重组及其核心思想三、业务流程重组及其核心思想四、业务流程重组项目实施步骤四、业务流程重组项目实施步骤五、业务流程重组项目实施方法举例五、业务流程重组项目实施方法举例六、业务流程重组项目成果六、业务流程重组项目成果七、业务流程重组经典案例七、业务流程重组经典案例八、新华信管理咨询核心优势八、新华信管理咨询核心优势29战略流程Strategic Processes经营流程Operational Processes保障流程Enabling Processes业务流程的划分业务流程的划分符号体系符号体系内部实体内部实体业务活动业务活动 输入输入/输出输出 （文件、报表、报告等）（文件、报表、报告等）判断、检验、抉择判断、检验、抉择活动顺序、逻辑关系等活动顺序、逻辑关系等结束结束外部实体外部实体业务流程描述业务流程描述岗位岗位1 1岗位岗位2 2岗位岗位3 3岗位岗位4 4业务流程描述业务流程描述描述方式描述方式l渐进改良法：渐进改良法：分析分析理解现有流程，在现有流理解现有流程，在现有流程基础上进行改进并建立新流程程基础上进行改进并建立新流程l全新设计法全新设计法：从根本上重新考虑产品或服务从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，在一张白纸上重新设计流程的提供方式，在一张白纸上重新设计流程业务流程设计业务流程设计具体方法具体方法（ESIA ESIA）清除清除整合整合 简化简化自动化自动化业务流程设计业务流程设计清除清除简化简化整合整合自动化自动化过量生产过量生产表格表格工作工作乏味工作乏味工作等待时间等待时间程序程序团队团队数据采集数据采集运输运输沟通沟通顾客顾客数据传送数据传送加工加工技术技术供应商供应商数据分析数据分析库存库存流程流程缺陷缺陷/失误失误问题区域问题区域重复重复转换格式转换格式检验检验协调协调业务流程设计业务流程设计业务流程设计业务流程设计l纵向压缩l横向集成l并行工程l单点接触顾客l过程多样化l减少控制环节lIT技术的应用今日议程今日议程一、传统职能管理的产生一、传统职能管理的产生二、对职能管理的挑战二、对职能管理的挑战三、业务流程重组及其核心思想三、业务流程重组及其核心思想四、业务流程重组项目实施步骤四、业务流程重组项目实施步骤五、业务流程重组项目实施方法举例五、业务流程重组项目实施方法举例六、业务流程重组项目成果六、业务流程重组项目成果七、业务流程重组经典案例七、业务流程重组经典案例八、新华信管理咨询核心优势八、新华信管理咨询核心优势37建立以人为本通畅高效的管理流程，实现从职能管理到面向流程管建立以人为本通畅高效的管理流程，实现从职能管理到面向流程管理理规划计算机信息系统支撑流程运行规划计算机信息系统支撑流程运行建立企业管理手册作为业务指南建立企业管理手册作为业务指南通过企业管理绩效监控系统监控企业运行通过企业管理绩效监控系统监控企业运行业务流程重组项目成果业务流程重组项目成果今日议程今日议程一、传统职能管理的产生一、传统职能管理的产生二、对职能管理的挑战二、对职能管理的挑战三、业务流程重组及其核心思想三、业务流程重组及其核心思想四、业务流程重组项目实施步骤四、业务流程重组项目实施步骤五、业务流程重组项目实施方法举例五、业务流程重组项目实施方法举例六、业务流程重组项目成果六、业务流程重组项目成果七、业务流程重组经典案例七、业务流程重组经典案例八、新华信管理咨询核心优势八、新华信管理咨询核心优势39美国福特汽车公司应付帐款部门业务流程重组2/3的汽车部件从外部供应商采购部门员工总数500多人计划裁员20%，最后不超过400人业务流程重组经典案例业务流程重组经典案例与日本马自达公司的比较福特占有马自达公司22%股份应付帐款部门只有5人500：5规模上的差异业务流程重组经典案例业务流程重组经典案例采购部供应商应付帐款部门仓库采购订单副本采购订单货物收货单发票付款业务流程重组经典案例业务流程重组经典案例采购部供应商应付帐款部门仓库发送采购订单电子数据货物收货确认电子付款采购订单中央数据库业务流程重组经典案例业务流程重组经典案例业务重组的成果过去：应付帐款部门需核查订单副本、收货单、发票中的14项数据是否相符才能付款，三证核查化费了大量人力和时间。现在：只需从中央数据库中查询三项数据：零部件名称、数量、供应商代码即可决定付款。业务流程重组经典案例业务流程重组经典案例业务重组的成果过去：应付帐款部门员工500多人，计划裁员20%。现在：应付帐款部门员工125人，实际裁员75%。业务流程重组经典案例业务流程重组经典案例业务重组的成果过去：订单与收货单难以吻合，原因诸多，付款不能及时准确，物料管理工作复杂，财务与业务数据难以一致。现在：订单与收货单自然吻合，付款准确，财务与业务数据完全一致，物料管理工作规范与简化。业务流程重组经典案例业务流程重组经典案例今日议程今日议程一、传统职能管理的产生一、传统职能管理的产生二、对职能管理的挑战二、对职能管理的挑战三、业务流程重组及其核心思想三、业务流程重组及其核心思想四、业务流程重组项目实施步骤四、业务流程重组项目实施步骤五、业务流程重组项目实施方法举例五、业务流程重组项目实施方法举例六、业务流程重组项目成果六、业务流程重组项目成果七、业务流程重组经典案例七、业务流程重组经典案例八、新华信管理咨询核心优势八、新华信管理咨询核心优势47新华信管理咨询以新华信管理咨询以“战略咨询战略咨询”为核心，为核心，以以“业务流程重组业务流程重组”为手段，为手段，提供提供“全面管理问题解决方案全面管理问题解决方案”咨询服务咨询服务业务流程业务流程重组重组战略咨询战略咨询管理模式管理模式营销管理营销管理人力资源人力资源信息化信息化建设建设新华信管理咨询核心优势新华信管理咨询核心优势 满足客户需求，满足客户需求，提供专业、客观、独立的整体解决方案提供专业、客观、独立的整体解决方案产品定位产品定位以战略咨询为导向，以BPR为手段，辅助制定独立、客观的信息化建设总体方案行业经验行业经验在生产型企业积累了大量的经验对汽车等行业有深入全面的了解建立专门的研究项目组独立客观独立客观以客户利益为新华信的最高准则，客户的成功就是我们的成功坚持第三方的独立性，与各软件厂商建立业务关系，但无战略合作伙伴关系坚持第三方的客观性，给客户提供量身定做的解决方案多谢！多谢！欢迎就具体问题进行讨论欢迎就具体问题进行讨论50
