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员工考核管理办法员工考核管理办法二六年九月二六年九月目录目录第一章 总则第二章 考核方法第三章 年度考核第四章 申诉及其处理第五章 附则附件一 考核评分表及填表说明附件二 考核指标评定表附件三 考核统计表附件四 考核申诉流程图、表格第一章第一章 总则总则适用范围适用范围 惠州市宏业投资开发有限公司（以下简称公司）除总经理外的所有员工均需参加考核。总经理由董事会负责考核，不在本办法考核范围之内。考核目的考核目的 员工考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。考核原则考核原则考核工作遵循以下原则：以提高员工绩效为导向；定性与定量考核相结合；公平、公正；多角度考核。考核结果的用途主要体现在以下几个方面考核结果的用途主要体现在以下几个方面薪酬分配职务升降岗位调动员工培训考核用途考核周期考核周期考核每年底举行一次，于次年元月底前完成。考核职责划分考核职责划分由公司办公会领导考核工作，承担以下职责：最终考核结果的审批；中层管理人员考核等级的综合评定；员工考核申诉的最终处理。第二章第二章 考核方法考核方法对各部门进行各项考核工作的培训与指导；对各部门考核过程进行监督与检查；汇总统计考核评分结果；协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；对各部门年度考核工作情况进行通报；对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据；公司经理部是考核工作具体组织执行机构，主要负责公司经理部是考核工作具体组织执行机构，主要负责 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、周边人员考核。直接上级考核、直接下级考核、周边人员考核。不同考核对象对应不同的考核关系，见表1。表表1 1 考核关系表考核关系表考核考核对对象象考核关系考核关系中高层管理人员直接上级、直接下级、周边考核、部门一般人员直接上级、周边考核考核关系考核关系 考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维绩效维度、能力维度、态度维度。度、能力维度、态度维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标。A.任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。B.周边绩效：体现对相关部门服务的结果。C.管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果。绩效绩效考核维度考核维度 指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核A.人际交往能力B.影响力C.领导能力D.沟通能力E.判断和决策能力F.计划和执行能力能力能力 指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。能力维度考核包括以下几类态度态度 指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极性、协作性、责任心、纪律性考核。权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。具体权重见第三章的相关内容。考核指标的权重考核指标的权重考核程序考核程序 各考核人对被考核人进行考核评分，上报经理部；经理部对所有综合评定结果加以评分，经办公会审批后反馈给被考核人。考核评分表中的所有考核指标均按照A、B、C、D四个等级评分，具体定义和对应关系如表2：考核评分考核评分表表2 2 评评分等分等级级定定义义表表等等级级A AB BC CD D定定义义超出目标达到目标接近目标远低于目标得分得分100857050根据个人评分情况与比例限制综合评定个人等级。综合评定结果共分为五级，分别是优优、良、中、基本合格、不合格、良、中、基本合格、不合格，具体定义见表3。综合评定等级表表3 3 综综合合评评定等定等级级定定义义表表等等级级优优良良中中基本合格基本合格不合格不合格定定义义实际表现显显著超出著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面各个方面都取得特特别别出出色色的成绩实际表现达达到或部分超到或部分超过过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主主要方面要方面都取得比比较较出色出色的成绩实际表现基基本达到本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明无明显显失失误误。实际表现基本达到基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在主要方面有明明显显不足或失不足或失误误。实际表现未达到未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面失误或主要方面有重大失重大失误误。主要是对员工本年度的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面综合考核。年度考核要对员工的长期发展和能力长期表现进行评价，同时也作为淘汰、评聘以及计算年终奖金、培训的依据。除总经理外的公司员工均需进行年度考核。对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足个月或有其它特殊原因的员工，经办公会批准可以不参加年度考核，考核结果视为中。第三章 年度考核年度考核年度考核个人年度考核流程个人年度考核流程 年度考核定于下一年度一月二十日前完成，并汇总到经理部。经理部在一月底前把考核结果报办公会批准。职务升降:年度考核为优的员工，优先列为职务晋升对象。年度考核不合格的员工给予行政降级处理。工资升降:连续两年内考核结果累计一“优”一“良”或以上者，以及连续三年考核结果为“良”者，工资等级在本职系本职称系列内晋升一级。当年考核结果为“不合格”或连续两年考核结果为“基本合格”的员工工资等级下调一级，对于连续两年考核结果为“不合格”的员工或连续三年考核结果为“基本合格”的员工进行待岗处理。年度奖金分配:在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核系数。职称聘任：年度考核为优的员工，优先列为破格聘任对象。年度考核结果的用途年度考核结果的用途 年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、聘任职称聘任职称等工作的依据。依据考核结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有依据考核结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有以下几类：以下几类：申诉受理机构申诉受理机构 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向经理部申诉。办公会是员工考核申诉的最终处理机构。一般申诉由经理部负责协调、处理。提交申诉提交申诉 员工以书面形式向经理部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。申诉受理申诉受理 经理部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。受理的申诉事件，首先由经理部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门主管进行协调、沟通。不能协调的，经理部上报办公会处理。第四章 申诉及其处理考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈 到个人，不予公布。本办法由经理部制定并负责解释。本办法自颁布之日起实施。申诉处理答复申诉处理答复 经理部应在十五个工作日内明确答复申诉人；经理部不能解决的申诉，应及时上报办公会处理，并将进展情况告知申诉人。办公会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。详细流程见附件四申诉流程图。第五章 附则附件一附件一 考核考核评评分表及填表分表及填表说说明明表表1-1 中中层层管理人管理人员绩员绩效考核直接上效考核直接上级评级评分表（年度）分表（年度）考核期间：年 月至 年 月姓名部门岗位年度 绩效序号指标权重完成情况ABCD任务绩效50%12345管理绩效10%1沟通效果2.5%2工作分配2.5%3下属发展2.5%4管理力度2.5%考核人 签字：年 月 日表表1-2 高高层层管理人管理人员绩员绩效考核直接上效考核直接上级评级评分表（年度）分表（年度）考核期考核期间间：年年 月至月至 年年 月月姓名部门岗位 年度绩效序号指标权重完成情况ABCD任务绩效35%12345管理绩效7%1沟通效果1.75%2工作分配1.75%3下属发展1.75%4管理力度1.75%考核人 签字：年 月 日备注：表表1-3中高中高层层管理人管理人员员周周边绩边绩效同效同级级考核考核评评分表分表考核期考核期间间：年年 月至月至 年年 月月考核人姓名考核人部门岗位 年度周边绩效序号指标/权重部门一：部门二：部门三：部门四：部门五：ABCDABCDABCDABCDABCD1主动性2响应时间3解决问题时间4信息反馈及时5服务质量考核人 签字：年 月 日备备注：注：1部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称；2高层管理人员不属于哪个部门；对高层考核时，把部门一、部门二等都改为具体的高层岗位名称。表表1-4 中中层层管理人管理人员员管理管理绩绩效考核直接下效考核直接下级级考核考核评评分表（年度）分表（年度）考核期考核期间间：年年 月至月至 年年 月月被考核人姓名部门岗位年度管理绩效10%序号指标权重评价ABCD1沟通效果2.5%2工作分配2.5%3下属发展2.5%4管理力度2.5%考核人 签字：年 月 日表表1-5 高高层层管理人管理人员绩员绩效考核直接下效考核直接下级级考核考核评评分表分表考核期考核期间间：年年 月至月至 年年 月月被考核人姓名部门岗位年度管理绩效7%序号指标权重评价ABCD1沟通效果1.75%2工作分配1.75%3下属发展1.75%4管理力度1.75%考核人 签字：年 月 日表表1-6中高中高层层管理人管理人员员能力考核能力考核评评分表分表考核期考核期间间：年年 月至月至 年年 月月备注：此表由被考核人的直接上级填写。签字：年 月 日考核人专业知识技能10%计划和组织效率准确性计划和执行能力3%决策能力推断评估能力解决问题能力创新能力战略思考判断和决策能力3%书面沟通倾听口头沟通沟通能力3%责任管理建立期望激励授权反馈和训练评估领导能力5%影响能力应变能力说服力团队发展影响力3%敏感性解决矛盾团队合作建立关系人际交往能力3%能力素质20%DCBA要素指标能力30%年度岗位部门姓名表表1-7 一般人一般人员员（工勤人（工勤人员员除外）除外）绩绩效考核直接上效考核直接上级评级评分表分表考核期考核期间间：年年 月至月至 年年 月月被考核人姓名部门岗位年度绩效任务绩效70%序号指标权重完成情况ABCD12345态度15%1积极性3.75%2协作性3.75%3责任心3.75%4纪律性3.75%考核人 签字：年 月 日表表1-8 一般人一般人员员（工勤人（工勤人员员除外）除外）态态度考核同度考核同级评级评分表分表考核期考核期间间：年年 月至月至 年年 月月考核人姓名部门岗位年度态度15%序号指标/权重同级一：同级二：同级三：同级四：同级五：A B C D A B C DA B C D A B C D A B C D1积极性3.75%2协作性3.75%3责任心3.75%4纪律性3.75%考核人 签字：年 月 日备注：表表1-9 一般人一般人员员能力考核能力考核评评分表分表考核期考核期间间：年年 月至月至 年年 月月被考核人姓名部门岗位年度能力30%指标/权重要素ABCD能力素质20%人际交往能力4%建立关系团队合作敏感性影响力4%说服力影响能力沟通能力4%口头沟通倾听书面沟通判断和决策能力4%创新能力解决问题能力推断评估能力计划和执行能力4%准确性效率计划和组织专业知识及技能10%考核人 签字：年 月 日备注：此表由被考核人的直接上级填写。表表1-10 工勤人工勤人员绩员绩效考核直接上效考核直接上级评级评分表分表考核期考核期间间：年年 月至月至 年年 月月被考核人姓名部门岗位年度绩效任务绩效70%序号指标权重完成情况ABCD12345态度30%1积极性7.5%2协作性7.5%3责任心7.5%4纪律性7.5%考核人 签字：年 月 日表表1-11 工勤人工勤人员员能力考核能力考核评评分表分表考核期考核期间间：年年 月至月至 年年 月月被考核人姓名部门岗位年度能力30%指标要素ABCD能能力力素素质质20%人际交往能力5%建立关系团队合作敏感性沟通能力5%口头沟通倾听判断和决策能力5%解决问题能力计划和执行能力5%准确性效率专业知识及技能10%考核人 签字：年 月 日备注：此表由被考核人的直接上级填写。考核考核评评分表填表分表填表说说明明绩效考核直接上级评分表中任务绩效的指标和权重，在考核期初，由被考核者和直接上级在协商的基础上确认。在考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协商并填写指标和权重。完成情况由被考核人在年度末自己填写。考核人在对被考核人评分时必须参照对应岗位的任务绩效、周边绩效、管理绩效、态度、能力等的定义或评定表描述进行评分。考核考核评评分一般分分一般分为为A、B、C、D四四级级，每一，每一级级含含义义如下：如下：评分结果与分数对照表如下：等等级级A AB BC CD D定定义义超出目标达到目标接近目标远低于目标得分得分100857050考核评分表汇总到经理部后，经理部根据各个指标的权重和评分情况统计计算出所有人的综合得分。附件二附件二 考核指考核指标评标评定表定表表表2-1 一般人一般人员态员态度考核指度考核指标评标评定表定表超出目标超出目标达到目标达到目标接近目标接近目标远低于目标远低于目标积积极性极性ABCD长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议。主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议协协作性作性ABCD主动协助同事出色的完成工作能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作根据同事的请求能够提供一般协助不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差责责任心任心ABCD工作有强烈的责任心工作有较强的责任心工作有一定的责任心工作责任心不强纪纪律性律性ABCD能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差表表2-2 员员工素工素质质能力考核指能力考核指标评标评定表定表超出目标超出目标达到目标达到目标接近目标接近目标远低于目标远低于目标人人际际交往能力交往能力关系建立关系建立ABCD容易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系能够与他人建立可信赖的长期关系较为自我，不易与他人建立长期关系刚愎自用不易与他人相处，自我封闭团队合作团队合作ABCD善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成团队合作精神不强，对工作有影响不能与他人很好合作，独断专行解决矛盾解决矛盾ABCD巧妙地和建设性地解决不同矛盾能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行遇到矛盾不知如何解决敏感性敏感性ABCD对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决有时能关心他人，体会人的苦衷不太关心他人，对他人的需求毫无感觉影响力影响力团队发团队发展展ABCD易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展尚能与人合作，但协调不善，影响工作无法与人协调说说服力服力ABCD能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服别人接受某一看法与意见能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见说服别人比较困难无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让应变应变能力能力ABCD待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动待人处世较灵活，能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难待人处世刻板，适应性差影响能力影响能力ABCD能积极影响他人的思维方式和发展方向能以自己积极的言行带领大家努力工作有时能影响他人对他人几乎无影响力 工作主要靠命令与指示 有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工积极性不高 有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性 了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作DCBA激励激励 不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言 欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难 能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务 善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务DCBA授权授权 对下属的工作无反馈和培训 不能很好的利用反馈和培训的手段 能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展 善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展DCBA反馈和反馈和培训培训 无法正确评估他人 能够按公司要求对他人作评估 能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足 能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向DCBA评估评估领导领导能力能力建立期望建立期望ABCD 善于与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望 能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目标和标准 能够给下属订立工作标准和分配任务 无法给员工建立期望责责任管理任管理ABCD 能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任 能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务 虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助 放任自流沟通能力沟通能力口口头头沟通沟通ABCD 简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解 抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明 语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释 含糊其词，意图不明倾倾听听ABCD 能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求 能够注意倾听，力求明白能够倾听，有时一知半解 不注意倾听，常常不知对方所云书书面沟通面沟通ABCD 表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔 几乎不需修改补充，比较准确的表达意见 文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图 文理不通，意图不清，需作大修改判断和决策能力判断和决策能力战略思考ABCD能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题对公司的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战创新能力ABCD工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识按步就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法因循守旧，墨守成规解决问题的能力ABCD能迅速理解并把握复杂的事物，发现明确关键问题、找到解决办法问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决发生问题，能够去想解决办法，但有时抓不注关键遇到问题，束手无策推断评估能力ABCD对所做决策有良好的权衡和判断评估大致能作出正确的判断和评估对事物有大概的判断和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信对日常工作经常判断失误，耽误工作进程决策能力ABCD善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事处理果断得当善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于幕僚遇事优柔寡断，缺乏主见计计划和划和执执行能力行能力准确性准确性ABCD能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错能按照计划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正能大致按计划执行，不太注意细节，偶有差错发生工作无计划，随意，常出差错效率效率ABCD时间和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质量工作效率较低，需要别人帮助才能完成任务工作不分主次、效率低，经常完不成任务计计划和划和组织组织ABCD具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的能根据公司的要求，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行做事无计划，缺乏组织能力表2-3 管理人员周边绩效评定表超出目标超出目标达到目标达到目标接近目标接近目标远低于目标远低于目标主动性主动性ABCD经常主动去其他部门询问，是否有工作协作需要有时去其他部门询问，是否有工作协作需要几乎不去其他部门询问，是否有工作协作需要从来不去其他部门询问，是否有工作协作需要响应时间响应时间ABCD其它部门/人员提出合理工作协助要求时，每次及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，多数及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，少数及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，从不及时响应解决问题时间解决问题时间ABCD尽快协助，解决问题远低于预期时间尽快协助，解决问题在预期时间内尽快协助，解决问题超出预期时间对于需协助解决的问题根本不处理信息反馈及时信息反馈及时ABCD协助工作完成后，每次都及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员协助工作完成后，多数能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员协助工作完成后，偶尔能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员协助工作完成后，从来没有及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员服务质量服务质量ABCD其他部门对协助工作结果非常满意其他部门对协助工作结果比较满意其他部门对协助工作结果不太满意其他部门对协助工作结果很不满意表表2-42-4 管理人员管理绩效评定表管理人员管理绩效评定表超出目标超出目标达到目标达到目标接近目标接近目标远低于目标远低于目标沟通沟通效果效果ABCD与下属沟通顺畅，人际关系和谐；下属碰到各种问题愿意主动和上级沟通与下属保持良好的关系，经常与下属进行有效的沟通能够与下属沟通，但是存在沟通不完全现象难以和下属沟通，下属不愿意和上级沟通，上级难以了解下属的想法工作工作分配分配ABCD合理分派工作，充分发挥下属潜能；对下属工作中的重要问题及时给予指导根据下属的个性和能力合理地分配工作，并能给予必要的指导给下属分派工作基本能让下属满意，没有明显的忙闲不均现象；有时会指导下属工作给下属分派工作存在较大问题，导致严重下属不满意；基本不能指导下属工作下属下属发发展展ABCD帮助全部下属明确自己的发展道路，并且得到下属认同；随时指出下属的改进点关心大部分下属的个人发展，并能提出改进的要求或建议对下属的自身发展会提出一些意见，也能偶尔提出改进要求不能让下属明白自己的发展方向，并且基本不能指出下属的改进点管理管理力度力度ABCD下属行为成为其他部门员工效仿的榜样能够严格规范下属行为基本能够规范下属行为难以规范下属行为附件三 考核统计表表3-1 中高层管理人员周边绩效评分统计表考核期间：年 月至 年 月被考核人姓名被考核人部门岗位 年度周边绩效序号指标周边评分部门一部门二部门三部门四平均分1主动性2响应时间3解决问题时间4信息反馈及时5服务质量备注：高层管理人员不属于哪个部门；对高层考核时，把部门一、部门二等都改为具体的高层岗位名称。表表3-2 3-2 中层管理人员考核统计表（年度）中层管理人员考核统计表（年度）备注：同级评分数据来自于中高层管理人员周边绩效评分统计表中的平均分。年度总分=F1+F2+F3F3=C3C3=加权合计5（6%）4（6%）3（6%）2（6%）1（6%）周边绩效30%F2=A2+B2B2=A2=加权合计4（2.5%）3（2.5%）2（2.5%）1（2.5%）管理绩效20%F1=A1A1=加权合计5（%）4（%）3（%）2（%）1（%）任务绩效50%本项得分同级评分下级评分上级评分考核项表表3-3 高高层层管理人管理人员员考核考核统计统计表（年度）表（年度）备注：1、同级评分数据来自于中高层管理人员周边绩效评分统计表中的平均分。2、如果有多个下级评分，取所有下级评分的平均值。能力素质的每项指标评分取该项指标包括的全部因素分值的平均值。总分=F1+F2+F3+F4+F5F5=A510%A5=专业知识技能10%F4=A4A4=加权合计计划和执行能力3%判断和决策能力3%沟通能力3%领导能力5%影响力3%人际交往能力3%能力素质20%能力能力30%F3=C3C3=加权合计5（4.2%）4（4.2%）3（4.2%）2（4.2%）1（4.2%）周边绩效21%F2=A2+B2B2=A2=加权合计4（1.75%）3（1.75%）2（1.75%）1（1.75%）管理绩效14%F1=A1A1=加权合计5（%）4（%）3（%）2（%）1（%）任务绩效35%绩绩效效70%本项得分本项得分同级评分同级评分下级评分下级评分上级评分上级评分考核项考核项表表3-4 3-4 一般人员（工勤人员除外）态度考核同级评分统计表一般人员（工勤人员除外）态度考核同级评分统计表考核期间：年 月至 年 月被考核人姓名被考核人部门岗位年度态度序号指标周边评分同级一同级二同级三同级四平均分1积极性2协作性3责任心4纪律性备注：表3-5一般人员（工勤人员除外）考核统计表（年度）考核项上级评分同级评分本项得分任务绩效70%1（%）2（%）3（%）4（%）5（%）加权合计A1=F1=A1态度30%积极性3.75%协作性3.75%责任心3.75%纪律性3.75%加权合计A2=B2=F2=A2+B2总分=F1+F2备注：同级人员的态度评分取一般人员（工勤人员除外）态度考核同级评分统计表中的平均分。表3-6工勤人员考核统计表（年度）考核项上级评分同级评分本项得分任务绩效70%1（%）2（%）3（%）4（%）5（%）加权合计A1=F1=A1态度30%积极性(7.5%)协作性(7.5%)责任心(7.5%)纪律性(7.5%)加权合计A2F2=A2总分=F1+F2附件四附件四 考核申考核申诉诉流程流程图图、表格、表格表表5-1 申申诉诉流程流程图图否否提交申述书经理部调查情况是否受理是能否进行协调解释原因上报办工会处理是协调解决员工不满考核结果表5-2 人事申诉表申诉人姓名申诉人姓名所在部门所在部门岗位岗位申诉事项 （）考核 （）薪资、福利 （）其它申诉内容接待人 申诉日期表表5-3 人事申人事申诉处诉处理理记录记录表表 申诉人姓名部门职位申诉事项 （）考核 （）薪资、福利 （）其它申诉内容 面谈时间接待人处理记录问题简要描述：调查情况:建议解决方案：协调结果：经办人:备 注：