房地产运营管理心得.ppt

聊聊运营管理聊聊运营管理北京万科运营管理部北京万科运营管理部20122012年年0707月月大脑、中枢、经脉Q:Q:运营管理部是什么组织运营管理部是什么组织?东厂、内务府、吃喝团、总经理秘书团Q:Q:案例，某项目需尽快取得大产证后现房销售，案例，某项目需尽快取得大产证后现房销售，在办理过程却发现公维尚未收全导致无法办理。在办理过程却发现公维尚未收全导致无法办理。经反复核查，发现有两户客户虽已收房但公维经反复核查，发现有两户客户虽已收房但公维并未缴纳并未缴纳？如果是你会怎么办？如果是你会怎么办？21 1、运营管理体系简介、运营管理体系简介运营管理部是什么组织？运营管理部是什么组织？Project ManagementConstruction ManagementPortfolio ManagementEnterprise Management站在企业角度的，从融资、拿地、开发、销售、持有全寿站在企业角度的，从融资、拿地、开发、销售、持有全寿命周期房地产项目管理命周期房地产项目管理以及企业的经营管理以及企业的经营管理。：运营管理是什么？：运营管理是什么？3运营管理是什么？运营管理是什么？1 1、运营管理体系简介、运营管理体系简介总经理办公室总经理办公室计划管理岗流程管理岗运营管理小组运营管理小组总经理业务秘书计划管理信息管理流程管理决策管理OCD部门职能：公司整体运营规划、监控，为决策提供支持。部门职能：公司整体运营规划、监控，为决策提供支持。部门设置：直接接受总经理领导，信息扁平化。部门设置：直接接受总经理领导，信息扁平化。工作重点：跨部门跨专业沟通协调，信息交圈、决策落地。工作重点：跨部门跨专业沟通协调，信息交圈、决策落地。运营运营管理管理是综合性的管理是综合性的管理，是公司日常经营、项目全生命周期的管，是公司日常经营、项目全生命周期的管理，并理，并不简单地等同于计划管理不简单地等同于计划管理。计划管理是运营管理中重要的一个环节。计划管理是运营管理中重要的一个环节。4北万运营管理前世今生？北万运营管理前世今生？运营管理部运营管理部公司经营管理项目计划运营总经理业务秘书信息管理流程管理决策管理1 1、运营管理体系简介、运营管理体系简介08年之前09年3月12年6月30亿，3-5个项目50亿，5-10个项目100亿，10个以上项目 信息不交圈、不及时信息不交圈、不及时1.1.成本、销售、财务的成本、销售、财务的“指标指标”对不上，从而可能影响决策；对不上，从而可能影响决策；2.2.目标不明确，影响执行力；目标不明确，影响执行力；3.3.项目上有人受伤，新闻报道了，总经理还不知道，造成媒体危机。项目上有人受伤，新闻报道了，总经理还不知道，造成媒体危机。预见力不强，总会有一些预见力不强，总会有一些“意想不到意想不到”的工作出现的工作出现1.1.开发计划调整；开发计划调整；2 2、方案颠覆、方案颠覆 各专业行动不协调、分工协作关系不清各专业行动不协调、分工协作关系不清1.1.这件事到底该谁干？这件事到底该谁干？2 2、事不关己、高高挂起、事不关己、高高挂起 决策反复、效率不高：决策反复、效率不高：1.1.公司决策成为了制约项目开发计划的关键路径；公司决策成为了制约项目开发计划的关键路径；2.2.会前讨论不充分，决策会反复决策。会前讨论不充分，决策会反复决策。一些一些“怪现象怪现象”核心症结：核心症结：决策效率、质量不高；决策效率、质量不高；执行力不强、决策事项实施效果不佳；执行力不强、决策事项实施效果不佳；对项目开发全流程的关注不够、风险预控能力不强；对项目开发全流程的关注不够、风险预控能力不强；各专业人员对于全局经营问题并不关心，只关心其个人的任务。各专业人员对于全局经营问题并不关心，只关心其个人的任务。5面临的挑战面临的挑战1 1、运营管理体系简介、运营管理体系简介6北京万科组织架构北京万科组织架构1 1、运营管理体系简介、运营管理体系简介n弱项目、强职能的矩阵架构弱项目、强职能的矩阵架构n分管领导制分管领导制事业部组织架构事业部组织架构1 1、运营管理体系简介、运营管理体系简介运营管理部外埠组服务各部门、不能服务各部门、不能取代专业职能部门取代专业职能部门8北万运营管理组织架构北万运营管理组织架构1 1、运营管理体系简介、运营管理体系简介n精细化分工精细化分工+项目为主线项目为主线n项目单线对接，确保信息精确对位项目单线对接，确保信息精确对位n人均分管人均分管5-65-6个项目，其中个项目，其中2-32-3个重点项目个重点项目9运营管理目标运营管理目标目标一：跨部门跨项目资源整合、打破部门壁垒，实现信息充分及时目标一：跨部门跨项目资源整合、打破部门壁垒，实现信息充分及时交圈；交圈；目标二：最全面的信息挖掘、最有力的决策支持；目标二：最全面的信息挖掘、最有力的决策支持；目标三：最有效的决策跟进落实；目标三：最有效的决策跟进落实；目标四：不断优化的流程和风险管理体系，最安全的运营保障；目标四：不断优化的流程和风险管理体系，最安全的运营保障；目标五：增值。目标五：增值。n从文化上倡导从文化上倡导“岗位英雄岗位英雄”、“把手伸长把手伸长”，为卓越加分；，为卓越加分；n重视管理工具、流程优化和制度建设；重视管理工具、流程优化和制度建设；n为大伙服务，让运营深入人心。为大伙服务，让运营深入人心。1 1、运营管理体系简介、运营管理体系简介核心：让运营落地，核心：让运营落地，与公司每位员工日与公司每位员工日常工作挂钩常工作挂钩Step1明确公司战略发展方向明确公司战略发展方向公司三年战略规划1、事业计划书；Step2制定公司年度运营目标制定公司年度运营目标公司年度运营计划1、运营计划编制；Step3 运营目标的分解与下达运营目标的分解与下达战略绩效体系1、BWS2、KPIStep4运营监控与调整运营监控与调整运营控制1、决策管理体系2、计划管理体系3、风险预控体系4、流程优化体系PDCAPDCA循环循环运营管理思路运营管理思路2 2、运营管理思路、运营管理思路高效的高效的决策管理决策管理与与流程优化体系流程优化体系重事前审批，把好决策关加强会议管理，提高会议效率与质量明晰授权体系，实施3级审批制优化审批流程，梳理精简审批事项战略绩效和流程优化的实施推进，形成对运营体系不断改善的PDCA循环。全面资源整合的全面资源整合的计划运营计划运营与与风险控制体系风险控制体系综合计划是运营体系的基础，以项目综合计划为主导，横向贯穿职能计划，主动发现风险并有效推动各项目顺利进展。从公司层面推动专业交圈、项目与公司职能部门交圈，即时监控、即时预警运营风险。运营周综述成为管理层高效决策的基础依据，涉及经营公司经营计划的调整、运营风险预警、运营数据分析、重要咨询信息。运营管理思路运营管理思路2 2、运营管理思路、运营管理思路3 3、运营抓手、运营抓手决策管理体系流程优化体系风险预控体系计划管理体系运营管理保证项目各阶保证项目各阶段的决策需求，段的决策需求，确定最佳选择确定最佳选择严控关键流程严控关键流程减少犯错机会减少犯错机会减少或避免损失减少或避免损失运营风险最小化运营风险最小化项目计划可控，项目计划可控，各部门充分交圈各部门充分交圈p决策管理体系n将项目开发全生命周期中各项关键决策点予以梳理，归纳为关键的十四项决策会议，并对会议目的、会议成果标准、参与部门等关键事项予以明确。n强调“刚性决策周期”的概念，力争一次将事情作对，避免因为公司决策层的反复，导致项目开发受阻。p十四级会议体系总览决策管理体系决策管理体系3 3、运营抓手、运营抓手14p十四级会议体系内容n项目前置工作阶段：项目前置启动立项会、前置工作汇报会、项目决策会、项目交底会；n项目方案及策划阶段：项目经营计划会、产品解决方案决策会、综合计划策划会、实施方案整体决策会、采购策划会、综合计划会；n项目实施阶段：开盘前期准备会、定价会、交付前准备会、项目分期总结大会。决策管理体系决策管理体系3 3、运营抓手、运营抓手例：例：项目方案及策划阶段项目方案及策划阶段产品解决方案决策会产品解决方案决策会，要求在项目取得后60天内召开。由总经理或产品决策小组对产品解决方案进行审议并提出修改意见：n确定项目定位n确定项目规划方案n确定示范区范围n主力产品单体方案n确定户型规划意向n确定立面意向n确定景观意向n商业及配套解决方案n确定交房标准原则n成本财务测算汇报人：汇报人：设计部、营销管理部提交成果：提交成果：产品解决方案、设计工作计划北京公司标准化北京公司标准化模板应用：模板应用：15决策管理体系决策管理体系3 3、运营抓手、运营抓手PHASE I PHASE I 约会约会 II II会议准备会议准备 III III 开会开会 IVIV会后管理会后管理会议名称会议名称级别级别会议时间会议时间召集人召集人参会人员参会人员汇报材料汇报材料准备人准备人会议纪要起草会议纪要起草人人会议纪要审会议纪要审核人核人决议跟进负责人决议跟进负责人信息归档负责人信息归档负责人上传时间上传时间/上传要求上传要求总经理办公会 公司级每周二总经理行政秘书公司管理层全体、人力资源部负责人、商业发展部负责人、总办负责人、运营管理部全体、总经理指定相关人员北京公司周运营综述运营管理部负责人指定运营管理部信息员运营管理部负责人运营管理部运营管理部信息员会议纪要：会后三个工作日邮件发出并上传到集团内网；会议资料：会后一周内上传到北京公司内网子站（加密）公司月度例会 公司级每月8日左右总经理行政秘书公司管理层全体、部门负责人全体、总经理指定相关人员总经理指定汇报专题（个左右）各汇报专题对应部门负责人指定运营管理部信息员运营管理部负责人运营管理部运营管理部信息员会议纪要：会后三个工作日邮件发出并上传到集团内网；会议资料：会后一周内上传到北京公司内网子站（加密）十四级决策会 公司级按照公司14级会议体系为基准排定时间按照公司14级会议体系要求执行按照公司14级会议体系要求执行按照公司14级会议体系要求执行汇报人汇报人主责部门及运营管理部共同审核汇报人/运营管理部项目对接人汇报人/运营管理部项目对接人会议纪要：会后三个工作日邮件发出；会议资料：会后一周内邮件发给运营管理部项目对接人，运营管理部项目对接人负责上传到北京公司内网子站（加密）专项决策会/汇报会公司级每周二或周四 汇报人总经理或项目分管领导、对应部门负责人、运营管理部项目对接人、领导指定人员公司经营相关重要决策和汇报事项汇报人汇报人主责部门及运营管理部共同审核汇报人/运营管理部项目对接人汇报人/运营管理部项目对接人会议纪要：会后三个工作日邮件发出；会议资料：会后一周内邮件发给运营管理部项目对接人，运营管理部项目对接人负责上传到北京公司内网子站（加密）项目周例会项目级每周一次，由分管领导指定项目会议秘书项目分管领导、各专业口对接人（项目、事务、营销、设计、采购、成本、客服、运营）、分管领导指定人员上周的会议纪要各工作项，并即时补充需报分管领导讨论、决策重要专题各专业对接人各自负责项目会议秘书 项目经理项目会议秘书项目会议秘书会议纪要：会后三个工作日邮件发出业务决策会/汇报会项目级不定期汇报人项目分管领导、对应部门负责人、运营管理部项目对接人、领导指定人员项目运营相关重要决策和汇报事项汇报人汇报人主责部门及运营管理部共同审核项目会议秘书汇报人会议纪要：会后三个工作日邮件发出部门例会/专题会部门级每周一次，由部门领导指定部门会议秘书部门全体部门建设、专业提升、经验分享、工作安排等方面问题部门会议秘书部门会议秘书 部门负责人 部门会议秘书部门会议秘书会议纪要：会后三个工作日邮件发出p会议分级管理体系(讨论修订稿）16决策管理体系流程优化体系风险预控体系计划管理体系运营管理保证项目各阶保证项目各阶段的决策需求，段的决策需求，确定最佳选择确定最佳选择3 3、运营抓手、运营抓手严控关键流程严控关键流程减少犯错机会减少犯错机会减少或避免损失减少或避免损失运营风险最小化运营风险最小化项目计划可控，项目计划可控，各部门充分交圈各部门充分交圈三年战略规划财务经营指标项目里程碑计划项目一级计划计划管理体系计划管理体系3 3、运营抓手、运营抓手项目综合计划动态运营计划评估、动态调整p运营计划编制18p综合计划的定义n贯穿项目全生命周期的计划，保障项目在执行过程中，各项工作准点推进，最终达到运营目标。p综合计划的核心思想n把项目全生命周期中的所有关键任务都以“关键任务包”的方式标准化，并细化到三级计划，明确每项任务的责任人和前后关联，以此来保障计划跨部门的协调性和交圈，帮助公司管理层掌控全项目计划。设计部营销部成本部采购部综合计划在公司弱矩阵管理的运行模式下，实现以项目为核心，将各职能部门串联。计划管理体系计划管理体系3 3、运营抓手、运营抓手好的计划总是在碰撞和矛盾中产生好的计划总是在碰撞和矛盾中产生19p综合计划的特点：n时间长：时间长：贯穿项目全生命周期，从概念设计开始一直到交付入住；n涉及面广：涉及面广：与项目相关的各部门都包括其中，项目部、工程部、设计部、成本部、销售部、客服部、项发部、事务部、财务部、物业公司等。项目运营设计销售项发采购工程成本事务运营物业财务p综合计划的模板n模块化而非线性化：模块化而非线性化：一是更好地与项目现场实际管理动作吻合，二是保障了计划的灵活性，在计划编制和执行过程中，可以根据项目实际处于的不同阶段和管理关注重点对模块进行深化，加强了综合计划的针对性和执行力。n抓项目重点：抓项目重点：对综合计划的作业数进行了有效精简，降低应用门槛和维护成本，适合房地产粗放开发的现实环境。北京公司标准化北京公司标准化模板应用：模板应用：计划管理体系计划管理体系3 3、运营抓手、运营抓手20p运营计划动态监控n运营关键节点：找准关键路径；计划明确，逻辑清晰；n运营节点评估：将工作落到实处；即时评价，与考核挂钩。为卓越加分为卓越加分运营评估设计销售项发采购工程成本事务客服物业财务北京公司标准化北京公司标准化模板应用：模板应用：计划管理体系计划管理体系3 3、运营抓手、运营抓手21p过程控制是决定成败的关键n开盘倒计时、每周进展通报n信息交圈、目标明确运营评估设计销售项发采购工程成本事务客服运营财务计划管理体系计划管理体系3 3、运营抓手、运营抓手有压力、有动力有压力、有动力22p动态运营管理n跨部门信息交圈 n信息即时更新n全面综合评估 n弹性运营计划公司经营指标设计销售项发采购工程成本运营客服事务财务计划管理体系计划管理体系3 3、运营抓手、运营抓手北京公司北京公司1212年年7-127-12月新推资源运营风险月新推资源运营风险项目项目标段标段开盘时开盘时间间取证风取证风险险销售销售风险风险面积面积/万平米万平米货值货值/亿元亿元关注风险项关注风险项长阳半岛3号地10地块3#6#楼7月22日蓄客期短；单次供货量较大，本次为提价销售，周边竞品价格低。力争单日实现转化100套。朗润园一期C14地块16#楼7月22日 新项目首次开盘，需确保开盘效果。各项判断是否准确函待进一步验证如园 C3二标段4#楼 7月29日海淀区建委原预售证经办人刚刚调离，现有人员无办理经验，办事效率较难保证。目前项目蓄客不足。新里程一期二标段5、6、7#楼7月29日当前定价1.45元/平与片区竞品售价持平，销售存在较大难度，且此售价与1.6万左右的保本价有较大差距，预计开盘后项目年内减值金额约1.7亿，影响公司12年奖金唐山金域华府二期B1、2#楼 8月18日二期新产品上市；项目蓄客期较短；售价略有提升金域华府东侧地块二标段1、2#楼8月26日因地块西北角供电站退线不足，需调整户型，满足退线要求并重新报规证，取证风险极大金域缇香一期二标段1、10#楼8月26日施工证须取得年度投资计划后方能报入,存在30天左右延误风险长阳半岛5号地01地块3#、4#楼9月22日项目大户型库存较多，且去化速度相对较慢；弹性资源弹性资源项目名称项目名称标段标段取证时间取证时间金额金额综合评估销售时间整体规模区域预期调价空间项目库存工程进度资金成本销售预期调整优先级秦皇岛假日风景3#地10#楼6月23日111秦皇岛假日风景3#地3#楼7月14日111金域缇香一期二标段10月22日11新里程一期二标段5、6、7#楼6月份11朗润园C11地块3、4#楼小户型10月13日11111朗润园C11地块2、5#楼小户型12月中旬111金域华府007地块8#楼商业及办公8月30日1111金域华府019地块6#楼商业及办公12月中旬111金域华府019地块1、2#楼12月份11111如园C1一标段住宅（小户型）12月份1111幸福汇二期11、15、17#楼10月份1长阳半岛5号地09地块商业别墅12月1日1111长阳半岛5号地07地块1、2#楼住宅12月中旬1111唐山金域蓝湾 一期商品房9月1日111111唐山金域蓝湾 一期公寓8#楼10月31日111111唐山金域华府 二期B4、6#楼及商业12月19日1111唐山红郡三期洋房（西北四栋）12月中旬111总计总计销售时间：未来销售时间：未来5 5个月尽量冲刺销售规模，最后两个月可以适当考虑潜在的盈利提升机会。因此，个月尽量冲刺销售规模，最后两个月可以适当考虑潜在的盈利提升机会。因此，1010月份之月份之前销售的项目可以为销售目标达成提供较有力保障。前销售的项目可以为销售目标达成提供较有力保障。区域预期：项目及周边未来配套、区域价值有没有改善提升。远郊的商业从长远看区域预期：项目及周边未来配套、区域价值有没有改善提升。远郊的商业从长远看,还是要走快销。预期较好还是要走快销。预期较好的项目考虑长线赚取利润。的项目考虑长线赚取利润。整体规模：规模较大的项目具有较大的灵活调整空间，前期即时损失部分利润，在能够的销售的情况下要尽整体规模：规模较大的项目具有较大的灵活调整空间，前期即时损失部分利润，在能够的销售的情况下要尽量销售。量销售。调价空间：亏本项目不推荐强卖。调价空间：亏本项目不推荐强卖。片区竞争性：片区竞争异常激烈的项目谨慎入市。片区竞争性：片区竞争异常激烈的项目谨慎入市。项目库存：考虑产品差异性及去化速度、库存是否能维持项目持续销售水平。项目库存：考虑产品差异性及去化速度、库存是否能维持项目持续销售水平。工程进度：是否已经在建，已开工项目有持续投入应考虑开盘销售回款。工程进度：是否已经在建，已开工项目有持续投入应考虑开盘销售回款。资金成本：项目开发周期过长或融资成本高，延迟推盘会不断加剧项目资金成本负担，应考虑尽早推出。资金成本：项目开发周期过长或融资成本高，延迟推盘会不断加剧项目资金成本负担，应考虑尽早推出。销售预期：根据实际销售情况以及项目产品力，对推售资源进行上市综合判断。销售难度小的项目推售风险销售预期：根据实际销售情况以及项目产品力，对推售资源进行上市综合判断。销售难度小的项目推售风险小，可考虑灵活推出。小，可考虑灵活推出。北京公司标准化北京公司标准化模板应用：模板应用：23决策管理体系流程优化体系风险预控体系计划管理体系运营管理保证项目各阶保证项目各阶段的决策需求，段的决策需求，确定最佳选择确定最佳选择项目计划可控，项目计划可控，各部门充分交圈各部门充分交圈3 3、运营抓手、运营抓手严控关键流程严控关键流程减少犯错机会减少犯错机会减少或避免损失减少或避免损失运营风险最小化运营风险最小化24p会议体系n固定会议：总经理办公会、月度例会、项目周例会；n不定期会议：专项决策会、专项讨论会、业务决策会、业务讨论会p实时反馈n数据收集：全员数据收集整理；n数据共享：周报、月报、实时通报。p快速反应n风险分析：跨部门专项讨论会，全面信息挖掘p高效决策n决策支持：全方位、多视角的信息整理、分析识别分析处理监督报告风险管理北京公司标准化北京公司标准化模板应用：模板应用：风险预控体系风险预控体系3 3、运营抓手、运营抓手25风险预控体系风险预控体系3 3、运营抓手、运营抓手p信息管理信息管理部门部门信息报送责任人信息报送责任人运营小组对接人运营小组对接人报送要求报送要求公司职能部门总经理办公室杨梅刘超(13811429978)、林詹钦(13810426224)1、小组内各成员需在重大事件发生1小时内电话短信通知运营小组对接人；2、在重大事件发生12小时内邮件上报运营小组及公司管理层。客户关系中心韩丹人力资源部金梅财务管理部杜淑楠项目发展部宋刚项目事务部李攀成本管理部丁彤采购管理部门俊商业发展部苏昀工程管理部肖家远营销管理部杨晓阳设计管理部晏庆玲项目部朗润园项目部陈骁徐劲松(13911506229)、刘超(13811429978)、林詹钦(13810426224)金域华府项目部梁军如园项目部喻昀公安局项目部张贵祥幸福汇项目部李爱东高谦(15801193480)、刘超(13811429978)、林詹钦(13810426224)万科城项目部赵晨光万科蓝项目部李立华新里程项目部刘国权金域缇香项目部李爱东假日风景项目部王昊亮万科红项目部叶丰香河项目部王晓临张维栋(18611749327)、刘超(13811429978)、林詹钦(13810426224)蓝山项目部徐雷大都会项目部谢亮长阳半岛项目部王昊亮刘超(13811429978)、林詹钦(13810426224)事业部秦皇岛假日风景程永刘超(13811429978)、林詹钦(13810426224)秦皇岛事业部职能部门杨霞唐山金域华府初达夫张维栋(18611749327)、刘超(13811429978)、林詹钦(13810426224)唐山事业部职能部门赵怀壁唐山红郡王兴彬n思考：别人为什么要把信息报送给你？如何构建通畅高效的信息报送体系？n高标准、严要求：重大事件发生1小时内电话短信通知运营小组对接人；在重大事件发生12小时内邮件上报运营小组及公司管理层。n加强制度建设和管理n分工明确、责任到人n集中宣讲、培养全员运营管理及风险管控意识26风险预控体系风险预控体系3 3、运营抓手、运营抓手p总经理办公会重点督办：一条线，追到底总经理办公会重点督办：一条线，追到底n与管理层互动；与管理层互动；n引导决策；引导决策；n强调过程控制。强调过程控制。27风险预控体系风险预控体系3 3、运营抓手、运营抓手p运营重点专项工作运营重点专项工作总经理亲自督办，管理层带队逐个项目走访。各职能部门、各项目部从不同维度彻查。总经理亲自督办，管理层带队逐个项目走访。各职能部门、各项目部从不同维度彻查。全员强化交付风险预控意识，自上而下，把交付落实到位。全员强化交付风险预控意识，自上而下，把交付落实到位。28决策管理体系流程优化体系风险预控体系计划管理体系运营管理保证项目各阶保证项目各阶段的决策需求，段的决策需求，确定最佳选择确定最佳选择3 3、运营抓手、运营抓手严控关键流程严控关键流程减少犯错机会减少犯错机会减少或避免损失减少或避免损失运营风险最小化运营风险最小化项目计划可控，项目计划可控，各部门充分交圈各部门充分交圈29p定义n万恶之源：万恶之源：所谓“万恶之源”是指在一项任务中处于关键的事项，如未能提前发现和有效的解决，将会大大增加后期犯错的可能性，引起后续管理的“N”多事项。n重大成本相关：重大成本相关：所谓“重大成本相关”是指目标成本在项目开发过程中，因某些“因素”而导致目标成本增加的现象，及本身存在重大成本隐患（如：配套信息不完全）。n与两个以上部门相关：与两个以上部门相关：目前公司涉及本部或部门间的事件，一般都能很好的沟通解决，但涉及两个或两个以上部门的事情，就可能出现信息不交圈、沟通不顺畅的情况。p核心思想n要和运营管理结合，在运营管理中发现的系统性问题，往往是跨部门的流程问题，也是管理的瓶颈所在。n遵循二八原则，抓痛点。n培养公司团队的组织学习能力是让流程优化能够持续，并发挥实际作用的条件保障。p关键流程制定要重视以下原则：1.流程经过需要充分讨论；2.流程由案例开始，由案例结束；客户关系中心、成本管理部重点搜集工作中的案例；3.最终成果需简明可记忆，相关联部门可对已制定的流程进行相互讲解；4.关键流程相关部门要做到共同承诺。流程优化体系流程优化体系3 3、运营抓手、运营抓手30序号关键流程描述责任部门1设计条件输入避免设计部在信息不全的情况下开始设计，导致图纸欠缺设计管理部2图纸审核标准避免因审图人变化而影响图纸质量，对审图标准进行规范设计管理部3园林方案避免无设计方案情况下施工，导致实际效果及成本难于把控设计管理部4变更管理流程避免设计师自行变更，导致成本增加和违反销售承诺成本管理部设计管理部5维修费用管理避免因我方自行委托第三方施工单位维修，导致总包拒绝履行保修义务，不承担维修费用及损失成本管理部6样板先行避免大面积实施后，增加成本和工作量工程管理部7合同临界面管理避免因合同中工作要求约定不明，导致各业务口工作条件不对应，从而产生误差。采购、设计、工程、项目、成本就合同要求进行交底。采购管理部8土地条件分析避免设计对土地条件不明，导致设计失误，设计工作开展前项发与设计须就土地条件进行分析项目发展部9销售承诺管理避免因对承诺事项不明，导致违约。由销售部统一管理，并定期核查履约情况营销中心p九条关键流程流程优化体系流程优化体系3 3、运营抓手、运营抓手31p流程运营管理双周报流程优化体系流程优化体系3 3、运营抓手、运营抓手