采购计划和采购预算培训教材.ppt

第一节第一节 战略采购计划战略采购计划 第二节第二节 采购业务计划采购业务计划第三节第三节 采购预算采购预算 第四讲第四讲 采购计划和采购预算采购计划和采购预算战战略略采采购购计计划划第第一一节节 战战略略采采购购计计划划是是基基于于公公司司战战略略和和业业务务战战略略，对对资资源源、供供应应商商、风风险险等等的的长长期期、全全局局、系系统统性性谋谋划划战略采购的目的战略采购的目的提升采购在企业战略中的地位提升采购在企业战略中的地位达成供应链双赢达成供应链双赢整合外部资源把握市场机会整合外部资源把握市场机会整合外部资源寻求优势（创新或低成本）整合外部资源寻求优势（创新或低成本）战略采战略采购目标购目标什么是战略什么是战略 “能做什么能做什么”？“拟做什么拟做什么”？“如何做好如何做好”？战略是组织长期发展的方向和范围，它根据组织环战略是组织长期发展的方向和范围，它根据组织环境的变化合理配置资源，并通过满足市场和利益相境的变化合理配置资源，并通过满足市场和利益相关者的期望，构筑组织的竞争优势。关者的期望，构筑组织的竞争优势。(Johnson G.and Scholes K.,(1999)Exploring Corporate Strategy,5th,Prentice Hall)什么是战略什么是战略 战略的特征长期发展方向关注竞争优势组织活动范围活动环境匹配稀缺资源培育各方价值期望战略的三个层次战略的三个层次CorporateSBUsFunctionsPigmentsMarketingPurchasingFinanceManufacturingFertilizersDyesChemcorp战略的要点战略的要点 战略是为了创造和/或把握市场机会，不可能有永远成功的战略。一名学生拿到试卷时说：“教授，上面的问题和去年的完全一样呀。”爱因斯坦答道：“是的，但今年的答案不同了。”战略既是目标论，战略也是方案论。使命、愿景、目的、目标使命、愿景、目的、目标企业存在的理由企业存在的理由使命使命 企业未来期待的状态和战略意图企业未来期待的状态和战略意图愿景愿景 企业意图的总体描述企业意图的总体描述战略目标战略目标具体目标具体目标 总体目标的细化和衡量总体目标的细化和衡量目标特征目标特征:SMART原则原则Specific（具体性）（具体性）Measurable（可衡量性）（可衡量性）Attainable（可实现性）（可实现性）Relevant（相关性）（相关性）Time-bound（时间期限）（时间期限）IBM的采购愿景的采购愿景不仅要以不仅要以IBM本身为基准，同本身为基准，同时与其外部相比，成为最好的时与其外部相比，成为最好的采购类组织，为我们的客户提采购类组织，为我们的客户提供世界级的供应商基地。供世界级的供应商基地。采购战略与公司战略的整合采购战略与公司战略的整合公司战略公司战略：界定公司期望参与的业务范围；公司获取的资源，并将这些资源分配给业务单位业务单位战略：业务单位战略：每项业务的范围或界限及其与公司战略的联系业务单位在其行业中实现和保持其竞争优势的 基础采购战略：采购战略：职能/部门战略之一体现期望的公司战略支持期望的竞争性业务战略贯彻执行其他职能部门战略（例如营销战略、研发战略和生产战略等）公司战略目标公司战略目标跨部门的业务目标跨部门的业务目标采购与供应链目标采购与供应链目标采购与供应链战略采购与供应链战略绩效评价系统绩效评价系统绩效标准的评价绩效标准的评价持续的改善持续的改善采购战略循环采购战略循环业务战略目标转变为采购目标业务战略目标转变为采购目标业务战略目标业务战略目标采购目标采购目标降低成本的目的：降低成本的目的：成为行业中的低成本生产者技术技术/新产品开发的目新产品开发的目的：的：外包非核心竞争力的活动；缩短产品开发时间提高质量的目的：提高质量的目的：提高产品和服务的质量本年度降低物料成本的本年度降低物料成本的1515；将原材料的库存降低；将原材料的库存降低到能够满足到能够满足2020天的供应量天的供应量或更少或更少本年度内开发两家新的供本年度内开发两家新的供应商提供主要服务；本年应商提供主要服务；本年度内编制正式的供应商集度内编制正式的供应商集成程序手册成程序手册在一年之内将所接收物料在一年之内将所接收物料的残次品率降低到的残次品率降低到200200件件/百万百万战略采购计划的过程战略采购计划的过程明确公司和明确公司和业务单位目标业务单位目标确定相关的确定相关的采购目标采购目标分离出影响采分离出影响采购目标的要素购目标的要素找出可供选择找出可供选择的战略并分析的战略并分析确定战略确定战略采购计划采购计划研究实施的要素研究实施的要素获得授权获得授权然后实施然后实施控控制制结结果果与与评评估估绩绩效效战略采购计划的内容战略采购计划的内容资源战略资源战略品项战略：分类品项战略：分类来源：来源：内制/外购；现有的/潜在的；全球采购、区域政策和文化质量与创新：质量与创新：全面质量管理；改进和创新成本：成本：预算控制；战略成本管理；物料、物流、关税、汇率数量与波动：数量与波动：可得的供应总量；采购量与库存供应商战略供应商战略优化供应库；供应商的开发；长期供应商关系规划；合作战略研发（将供应商纳入产品研发）；供应商全面质量管理应急计划应急计划采购风险；替代品；库存商机评商机评估估产品组产品组合合供应商供应商和市场和市场分析分析采购策采购策略拟定略拟定询价和询价和谈判谈判战略实战略实施施战略管战略管理与升理与升华华战略采购流程战略采购流程西门子的实践西门子的实践任务：任务：成本分析成本分析 商机分析商机分析 采购物资价值采购物资价值 确定商业机会和资源需求确定商业机会和资源需求交付成果：交付成果：产品机会矩阵产品机会矩阵 战略采购商业计划战略采购商业计划任务：任务：选择和培训商品采购小组选择和培训商品采购小组(CAT)CAT)确定策略性和战略性机会确定策略性和战略性机会 比较历史价格比较历史价格交付成果：交付成果：产品管理产品管理 总成本分析模式总成本分析模式 商品行动小组组建并培训商品行动小组组建并培训任务：任务：访谈内部专家访谈内部专家 确定目前和新的供应商确定目前和新的供应商 设计信息提供请求设计信息提供请求(RFI)RFI)并发送给供应商并发送给供应商 评估供应商的反馈资料评估供应商的反馈资料交付成果：交付成果：市场分析市场分析 分析询价中的信息提供请求分析询价中的信息提供请求任务：任务：初步拟订采购策略初步拟订采购策略 与利益相关者讨论并确定发展战略与利益相关者讨论并确定发展战略 制定最终策略制定最终策略 提出招标请求提出招标请求(RFP)RFP)交付成果：交付成果：例出招标请求例出招标请求 更新商机规划更新商机规划任务：任务：发送发送 RFPRFP 评估反馈评估反馈 决定供应商入围名单决定供应商入围名单 决定谈判战略决定谈判战略 谈判谈判交付成果：交付成果：询价分析询价分析 价格和服务的记分卡价格和服务的记分卡 选择供应商选择供应商任务：任务：实施计划和关键绩效指标实施计划和关键绩效指标(KPI)KPI)监控监控 草拟合同文本草拟合同文本 草拟内部沟通草拟内部沟通/培训资料培训资料 执行合同执行合同 开展培训和沟通开展培训和沟通交付成果：交付成果：交易文档（如协议、流程图、工作范围等）交易文档（如协议、流程图、工作范围等）内部文档（如，商业案例，一般计划等）内部文档（如，商业案例，一般计划等）培训培训任务：任务：选择联盟管理者选择联盟管理者 培训联盟管理者培训联盟管理者 与供应商进行定期的审阅性会晤与供应商进行定期的审阅性会晤 评估并汇报关键绩效指标评估并汇报关键绩效指标(KPI)KPI)和成本节约情况和成本节约情况交付成果：交付成果：战略联盟经理战略联盟经理 订单处理的日常报告订单处理的日常报告中国石油与华三通信签署战略采购协议（2016年5月6日）根据协议，双方将在约定的战略采购合作领域，充分发挥各自优势，为对方发展提供优先支持，推动双方互惠共赢发展。根据协议，双方将秉承“互惠双赢、资源共享、平等诚信、共同发展”的原则，在资源与市场合作、技术研发与应用、信息共享、商务及物流管理等方面开展广泛交流与合作，共同分享经营管理、市场研究、物资管理、流程再造等方面的经验和成果。第二节第二节 采购业务计划采购业务计划编制采购计划的目的编制采购计划的目的预估材料需求数量与时间，防止供应中断，影响产销活动。避免材料储存过多、积压资金和占用储存的空间。配合公司生产计划与资金调度。使采购部门事先有所准备，选择有利时机购入材料。确立材料耗用标准，以便管理材料的购入数量和成本。编制采购计划是确定哪一需求可通过采购企业之外的商品编制采购计划是确定哪一需求可通过采购企业之外的商品和劳务来满足的过程。包括解决和劳务来满足的过程。包括解决“是否采购，怎样采购，是否采购，怎样采购，采购什么，采购多少，什么时候采购采购什么，采购多少，什么时候采购”等问题的过程。等问题的过程。采购计划的主要内容采购计划的主要内容采购的设备、货物或服务的数量、技术规格、参数和要求采购的设备、货物或服务的数量、技术规格、参数和要求所采购的设备、货物或服务在整个项目实施过程中的哪一所采购的设备、货物或服务在整个项目实施过程中的哪一阶段投入使用；阶段投入使用；所采购的每一种产品间彼此的联系；所采购的每一种产品间彼此的联系；全部产品采购如何分别捆包，每个捆包应包括哪些类目；全部产品采购如何分别捆包，每个捆包应包括哪些类目；制定出每个捆包采购过程各阶段的时间表，并根据每个捆制定出每个捆包采购过程各阶段的时间表，并根据每个捆包采购时间表制定出项目全部采购的时间表；包采购时间表制定出项目全部采购的时间表；采用什么类型的合同；采用什么类型的合同；对整个采购工作如何协调管理；对整个采购工作如何协调管理；如何管理多家供应商。如何管理多家供应商。规格、数量、时间、关联、组合、合同、协调规格、数量、时间、关联、组合、合同、协调生产制造型企业的采购计划流程需求计划需求计划需求计划结果输入到主生产计划任务预测统计预测判断因素的结合联合/一致决策过程模拟/假设分析安全库存计算短期中期长期中期长期中期编制采购计划的基础资料：编制采购计划的基础资料：MRP的关键信息的关键信息主生产计划（主生产计划（MPS）：）：是确定每一具体的最终产品在每是确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内生产数量的计划。一具体时间段内生产数量的计划。预期生产量预期销售量预期期末存货期初存货预期生产量预期销售量预期期末存货期初存货物料清单（物料清单（BOM）：）：说明一个最终产品是由哪些零部件、说明一个最终产品是由哪些零部件、原材料所构成的，这些零部件之间的时间、数量上的相原材料所构成的，这些零部件之间的时间、数量上的相互关系是什么。互关系是什么。库存记录：反映物料及产成品的库存情况。如，存量卡库存记录：反映物料及产成品的库存情况。如，存量卡（Rin card）MRP运算和输出：生产计划和采购计划，包括对各种物料的具体需求以及订单的发出时间。MRP的主要功能、运算依据及输出的主要功能、运算依据及输出 处理的问题处理的问题所需信息或输出所需信息或输出生产什么、生产多少生产什么、生产多少 主生产计划（主生产计划（MPS）要用到什么要用到什么物料清单（物料清单（BOM）已具备什么已具备什么物料库存数据物料库存数据还缺什么、何时需要还缺什么、何时需要 MRP的运算结果的运算结果（生产计划和采购计划）（生产计划和采购计划）产品A结构图 A,B,C,D的单层展开形式的的单层展开形式的BOM装配件 零部件每个装配件所需数量说明AB1C1103BD2201C302401501D101301采购计划的编制程序采购计划的编制程序准备订单计划准备订单计划1 1评估订单需求评估订单需求2 2计算订单容量计算订单容量3 3制定订单计划制定订单计划4 4了解市场需求了解市场需求了解生产需求了解生产需求准备订单背景准备订单背景资料资料制定订单计划制定订单计划说明书：物料说明书：物料名称、需求数名称、需求数量、到货日期量、到货日期等；附件等；附件分析市场需求分析市场需求分析生产需求分析生产需求确定订单需求确定订单需求分析供应资料分析供应资料计算总体订单计算总体订单容量容量计算（每供应计算（每供应商）承接订单商）承接订单容量容量确定剩余订单确定剩余订单容量容量对比需求与容对比需求与容量量综合平衡（权综合平衡（权衡）衡）确定余量计划确定余量计划制定订单计划制定订单计划下单数量生产需求量计划入库量现有库存量安全库存量要求到货时间下单时间认证周期订单周期缓冲时间某电子公司某电子公司采购计划表采购计划表材材 料料 编编 号号材材 料料 名名 称称三月底三月底库存库存四月四月五月五月六月六月仓仓 库库验验 收收 前前已已 购购 未未 入入 量量总总 存存 量量计计 划划 用用 量量本本月月底底结结存存已已 购购 未未 入入 量量总总 存存 量量计计 划划 用用 量量本本 月月 底底 结结 存存已已 购购 未未 入入 量量总总 存存 量量计计 划划 用用 量量本本 月月 底底 结结 存存7005001200800400140018001200600？1800900预算是一种用金额来表示的计划，是将企业预算是一种用金额来表示的计划，是将企业未来一定期间经营的目标通过数据系统地反未来一定期间经营的目标通过数据系统地反映出来，是对经营决策的具体化和数量化。映出来，是对经营决策的具体化和数量化。第三节第三节 采购预算采购预算预算的作用：预算的作用：1.1.保障战略计划和作业计划的执行；保障战略计划和作业计划的执行；2.2.协调组织经营资源；协调组织经营资源；3.3.在部门之间合理安排有限资金，保证资金分配的效率；在部门之间合理安排有限资金，保证资金分配的效率；4.4.通过审批和拨款过程以及差异分析控制支出；通过审批和拨款过程以及差异分析控制支出；5.5.对企业的财务状况进行监视对企业的财务状况进行监视采购预算的种类采购预算的种类原材料采购预算原材料采购预算MROMRO采购预算采购预算资产采购预算资产采购预算采购费用预算采购费用预算编制采购预算的影响因素编制采购预算的影响因素物料标准成本的设定物料标准成本的设定生产效率生产效率预期价格预期价格编编制制采采购购预预算算的的注注意意事事项项：改改善善绩绩效效评评估估方方式式采采用用合合理理的的预预算算形形式式建建立立趋趋势势模模型型用用滚滚动动预预算算的的方方法法编制采购预算的步骤编制采购预算的步骤审查企业以及部门的战略目标审查企业以及部门的战略目标制定明确的工作计划制定明确的工作计划确定所需的资源确定所需的资源提出准确的预算数字提出准确的预算数字汇总汇总提交预算提交预算审批执行审批执行 问题与讨论问题与讨论1 1什么是战略性采购计划？结合案例说明什么是战略性采购计划？结合案例说明采购战略与公司战略和业务战略的关系。采购战略与公司战略和业务战略的关系。2 2采购业务计划包含哪些内容？采购业务计划包含哪些内容？3.3.案例讨论：案例讨论：（1 1）“万奇电子万奇电子 ”案例再讨论（采购部门战略承案例再讨论（采购部门战略承接和实施的视角）；接和实施的视角）；（2 2）小组讨论案例）小组讨论案例4 41 1（见下页）；（见下页）；（3 3）分析自采编有关采购战略或战略采购的案例分析自采编有关采购战略或战略采购的案例（注明来源，附原始资料，加（注明来源，附原始资料，加1010分）。分）。案例案例4 41 1：采购战略与全球采购：采购战略与全球采购鼠标集中鼠标集中 某著名IT企业公司M在考虑它的鼠标采购合并。将公司目前的两种鼠标：PS/1和Mighty合并为一种新鼠标。这种新产品超过以往所有M公司的产品技术规范，更重要的是使M公司在鼠标的价值地位上处于领先位置。目标产品的介绍如下：统一一种鼠标用于所有M公司的计算机。产品ID=目前P1鼠标 Logitech 公司无偿提供Logitech6.3驱动程序和控制模块及标准维修服务。产品的系统规范已经完成。所有M公司的工厂已测试并通过鉴定。目前鼠标价格：P1=USD6.1 FOB TAIWAN NET 0 LOC M1=USD8.25 FOB TAIWAN NET 0 LOC 目标价格：USD5.75 FOB TAIWAN Net 60 days 背景：背景：M公司采购两种鼠标：M1为桌面计算机，P1为笔记本电脑，同时为满足不同地域要求鼠标还有数不清的变化。虽然目前的供应商Logitech不是价格最低的，但是他们表现出的堪称榜样的质量和技术支持及自有知识产权，使得她成为M公司的业务伙伴。M公司每年买大约1100000件P1和4000000件M1鼠标，M公司每年为鼠标空运要花USD250000。M公司主要竞争对手Compaq使用2个供应商。Compaq采购的鼠标市场平均价格为USD6.35 FOB 远东地区。另外Compaq大约要为服务和驱动程序付USD0.25。M公司的电脑销售条款：交货：USA60天，欧洲30天 提前期：90天（M公司自身规范）条款：On-site L/C on ship date WARRANTY：12MONTHS 鼠标驱动程序由M公司提供。讨论：讨论：1.请与小组成员研究从全球角度来构想请与小组成员研究从全球角度来构想M公司的鼠标采购战公司的鼠标采购战略。略。2.请从采购供应战略角度为鼠标进行定位，并指定筛选战略。请从采购供应战略角度为鼠标进行定位，并指定筛选战略。