MTP中层管理者技能提升训练教程.ppt

P&R China Business Overview益策（中国）学习管理机构益策（中国）学习管理机构MTPMTP中层管理者技能提升训练中层管理者技能提升训练1三人教学法三人教学法（ThreePersonTeaching)ThreePersonTeaching)第一个人第一个人第一个人第一个人分享分享第一个人将他所第一个人将他所第一个人将他所第一个人将他所学到的知识学到的知识学到的知识学到的知识与第二个人分享。与第二个人分享。与第二个人分享。与第二个人分享。第二个人第二个人第二个人第二个人第三个人第三个人第三个人第三个人 分享分享分享分享 附加值附加值附加值附加值 第二个人将他所第二个人将他所第二个人将他所第二个人将他所学到的新知识：学到的新知识：学到的新知识：学到的新知识：“掌握，扩展，应用掌握，扩展，应用掌握，扩展，应用掌握，扩展，应用”的流程教给的流程教给的流程教给的流程教给第三个人。第三个人。第三个人。第三个人。第三个人学到第三个人学到具附加价值的具附加价值的知识。知识。2教室公约教室公约准时出席；全程参与，中途不离席教室内请勿吸烟；请关手机静音或关机增强学习效果的方法增强学习效果的方法1、100%参与；2、勇于分享与表达；3、注重伙伴关系 4、写笔记与行动承诺；5、做活动时全神贯注3经理人角色认知与转变经理人角色认知与转变4不称职的经理人不称职的经理人5中层管理者的位置中层管理者的位置6管理者的位置管理者是经营者的管理者是经营者的所以管理者应持有经营者的所以管理者应持有经营者的7经营者想什么经营者想什么?8竞争力-面临的变化9谁是客户谁是客户谁是客户谁是客户?内部客户内部客户内部客户内部客户供应商供应商供应商供应商分销商分销商分销商分销商外部客户外部客户外部客户外部客户我们的客户都有谁？我们的客户都有谁？10真理的瞬间瞬间瞬间瞬间瞬间FLASHFLASH细节细节细节细节全员全员全员全员 EVERYBODYEVERYBODY改变了世界众多知名公司的命运.11因此优质客户服务需要优质客户服务需要不厌其烦的不厌其烦的强化客户观念和落实每个细节强化客户观念和落实每个细节12作作 为为 下下 属属 的的 任任 务务13七项措施辅佐上司七项措施辅佐上司14理念构想理念构想 行动方法行动方法 激励鼓舞激励鼓舞 监督追踪监督追踪 结结 果果 过过 程程 领导领导-挑战挑战/改变改变 维持秩序维持秩序 长远目标长远目标 短期规划短期规划 创新冒险创新冒险 谨慎解危谨慎解危 管理管理-15人人事事计划计划计划计划组织组织组织组织控制控制控制控制效能效能愿景愿景愿景愿景决策决策决策决策沟通沟通沟通沟通对人的领导与对事儿的管理对人的领导与对事儿的管理效率效率16作作 为为 同同 事事 的的 任任 务务17作为上级的任务18作作 为为 自自 己己 的的 任任 务务19经理人的素养经理人的素养20管理者的动态角色管理者的动态角色三个效应：三个效应：1 1、职能模块的捆绑式效应、职能模块的捆绑式效应 2 2、部门职能的组合式效应、部门职能的组合式效应 3 3、部门注重面向组织战略、部门注重面向组织战略角色转变：角色转变：1 1、上看、上看 2 2、外看、外看市场部经理市场部经理办公室主任办公室主任总经理总经理财务部经理财务部经理人力资源部经理人力资源部经理绩效主管绩效主管培训主管培训主管招聘主管招聘主管文化主管文化主管1221讨论：作为一个领导者都有哪些品质？2223领导的定义领导的定义24德才兼备，先德后才，以德为重德才兼备，先德后才，以德为重奥康的用人标准：有德有才，破格使用，有德无才，培养使用，有才无德，限制使用经理的素养25“德德”：26“才才”：27经理的职责我是否够格当经理？我是否够格当经理？管理有技巧 千锤百炼管理无技巧 重在做人 管理者角色定位管理者角色定位 29团队建设与管理团队建设与管理30经营战略经营战略Business StrategyBusiness Strategy资金战略Financial Strategy技术战略Technical Strategy人力资源战略HR Strategy短期效益短期效益中期效益中期效益长期效益长期效益31什么是团队？什么是团队？请分析舰队登山队球队F432建设团队的五个要素P urposePlaceP owerP lanP eople33团队的三个条件团队的三个条件34游戏感悟：35他人的意见他人的意见共同的价值观（目标）共同的价值观（目标）共同的价值观（目标）共同的价值观（目标）周密的计划周密的计划周密的计划周密的计划 团队士气团队士气团队士气团队士气步调一致步调一致步调一致步调一致 坚忍不拔坚忍不拔坚忍不拔坚忍不拔 良好的沟通良好的沟通良好的沟通良好的沟通过程控制过程控制过程控制过程控制 核心的领导核心的领导核心的领导核心的领导 相互协作相互协作相互协作相互协作分工明确分工明确分工明确分工明确 相互信任相互信任相互信任相互信任 相互尊重相互尊重相互尊重相互尊重公平公正公平公正公平公正公平公正 各取所长各取所长各取所长各取所长 积极的心态积极的心态积极的心态积极的心态集思广益集思广益集思广益集思广益 经验总结经验总结经验总结经验总结 敬业精神敬业精神敬业精神敬业精神灵活创新灵活创新灵活创新灵活创新 承担责任承担责任承担责任承担责任 学习进取学习进取学习进取学习进取 36团队合作的六大要素37团队阶段式管理团队阶段式管理实战课程实战课程38团队形成的过程团队形成的过程前阶段前阶段阶段阶段2震荡震荡阶段阶段3规范化规范化阶段阶段4执行执行5阶段阶段解体解体阶段阶段1形成形成39在项目的生命周期里所有团队通过同样的调整阶段在项目的生命周期里所有团队通过同样的调整阶段形成形成磨合磨合规范规范执行执行转变转变顺从顺从阶段阶段II阶段阶段III阶段阶段I成功成功/复杂性复杂性时间时间/努力努力40团队阶段开始阶段困惑阶段成型阶段行动阶段愿望愿望能力能力-愿望愿望-能能力力团队发展的阶段团队发展的阶段41团队发展的五个阶段及工作指导对策团队发展的五个阶段及工作指导对策1 1、开始阶段、开始阶段 营造良好的环境 创造沟通的机会和场合（大会、小组会等）使成员感受到乐趣 验证可行性 制定目标、选择开始的地点 开展培训班422 2、困惑阶段、困惑阶段 鼓励沟通，正确对待失败 架设交流的桥梁 发现冲突、正确处理冲突 信息共享、建立保持双向信息沟通 参与式的管理3 3、成型阶段、成型阶段 加强领导 培养解决问题能力的技能 鼓励小组问题的解决 有限的自我指导 培养个人的新技能 成员间进一步相互了解（长处和短处）434 4、行动阶段、行动阶段 明确团队目标 强调团队协作 授权 召开检讨会议 较强的人际技巧 注重与其他团队间的合作5 5、团队阶段、团队阶段 自我管理小组 相互信任 鼓励员工发展 发展与外界关系，利用外部信息支持系统与工作程序 上级领导支持 培养奉献精神44第一阶段第一阶段感觉差异感觉差异45第二阶段第二阶段渐入佳境渐入佳境46第三阶段第三阶段纯熟默契纯熟默契47有效激励技巧有效激励技巧48q什么是激励什么是激励q激励的源头激励的源头q有效激励机理分析有效激励机理分析q日常管理激励技巧日常管理激励技巧高效的管理激励方法高效的管理激励方法49激励的基本概念激励的基本概念 激励的定义激励的定义“让让其其他他人人做做你你想想要要他他们们做做的的事事的的过过程程”调动积极性调动积极性50需求的三大特点需求的三大特点51马斯洛（Maslow）需求理论动机（Motivation）有关需求理论的发展脉络有关需求理论的发展脉络52 1.1.管理人性假设管理人性假设 2.2.强化理论强化理论 3.3.双因素理论双因素理论 4.4.期望理论期望理论 5.5.公平理论公平理论 6.6.目标与情境认知目标与情境认知（三）管理激励机理分析（三）管理激励机理分析53DouglasMcGregor道格拉斯麦格雷尔的X理论与Y理论-X X理论以下面四种假设为基础：理论以下面四种假设为基础：理论以下面四种假设为基础：理论以下面四种假设为基础：员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作会逃避工作会逃避工作会逃避工作由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标员工只要有可能就会逃避责任，安于现状员工只要有可能就会逃避责任，安于现状员工只要有可能就会逃避责任，安于现状员工只要有可能就会逃避责任，安于现状大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志-Y Y理论以下面四种假设为基础：理论以下面四种假设为基础：理论以下面四种假设为基础：理论以下面四种假设为基础：员工视工作如休息、娱乐一般自然员工视工作如休息、娱乐一般自然员工视工作如休息、娱乐一般自然员工视工作如休息、娱乐一般自然如果员工对某些工作作出承诺，他如果员工对某些工作作出承诺，他如果员工对某些工作作出承诺，他如果员工对某些工作作出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以们会进行自我指导和自我控制，以们会进行自我指导和自我控制，以们会进行自我指导和自我控制，以完成任务完成任务完成任务完成任务一般而言，每个人不仅能够承担责一般而言，每个人不仅能够承担责一般而言，每个人不仅能够承担责一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任任，而且会主动寻求承担责任任，而且会主动寻求承担责任任，而且会主动寻求承担责任绝大多数人都具备作出正确决策的绝大多数人都具备作出正确决策的绝大多数人都具备作出正确决策的绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而不仅仅领导者才具备这一能力，而不仅仅领导者才具备这一能力，而不仅仅领导者才具备这一能力，而不仅仅领导者才具备这一能力能力能力能力管理激励机理之一：人性基础管理激励机理之一：人性基础5455强化理论强化理论 美国哈佛大学心理学教授斯金纳(BPSkinner)指出：人类为了达到某种目的，本身会采取行动作用于环境。当行为结果有利时，这种行为就重复出现；不利时，这种行为就减弱或消失。56四种强化形式四种强化形式57对管理者的启示对管理者的启示5859双因素构成双因素构成激励因素保健因素（内在因素）（外在因素）60616263常用的激励方法常用的激励方法64目标管理技能目标管理技能65目标管理法目标管理法目标设定目标评价目标执行目标改进岗位考核系统流程目标管理法，就是根据目标进行管理，就是部门日常管理。如果写出来清晰的目标就是成功的一半。设定清晰的目标是部门日常管理的一部分，而不是额外的工作或形式主义。66目标目标、目标写什么（定义）、目标写什么（定义）、目标写什么（来源）、目标写什么（来源）、目标写什么（衡量标准）、目标写什么（衡量标准）、目标书写注意点、目标书写注意点67目标就是今年的工作目标就是今年的工作.今年想做的,能做的,该做的工作1、目标定义、目标定义682、目标写什么？目标来源、目标写什么？目标来源目标目标69岗位今年做的工作？岗位今年做的工作？“为了什么，今年做什么，做到什么程度？为了什么，今年做什么，做到什么程度？”目标标杆说法目标标杆说法3，目标写什么定义，目标写什么定义目标书写原则：目标书写原则：70目标设定的要求及依据目标设定的要求及依据S SpecificpecificM MeasurableeasurableA AgreedgreedR RealisticealisticT Time-bondime-bond发现不同了发现不同了发现不同了发现不同了吗？吗？吗？吗？71什么是好的目标什么是好的目标什么是好的目标什么是好的目标1 1 具体的和可理解的具体的和可理解的“这个目标是否告诉员工具体的要做/完成什么？”2 2 有量化的考核标准有量化的考核标准“员工知道如何衡量他的工作结果吗？”3 3 切合实际的切合实际的“这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？”4 4 时间性时间性“员工应该在什么时间完成？”员工有完成这个目标所需的权限吗？完成这个目标需要其他人/部门的支持吗？这些目标的轻重缓急，优先次序是什么？目标在文字阐述上清楚吗？考考考考核核核核标标标标准准准准的的的的填填填填写写写写724，写目标的注意事项，写目标的注意事项：）目标以“事”为主，它不记录过程，只是明确最终结果。）目标有大有小，以岗位中主要的、重大的为主，不小于权重。）具体某项工作目标可通过季度中将目标细化。）只要是清晰的、可考核的就是团队目标。形式不必拘泥，考核标准选取最主要的考核指标。73必须是具体、必须是具体、明确的明确的必须数字化必须数字化兼顾兼顾目标目标745，衡量标准的写法，衡量标准的写法定性：定性：可以是特性特性：准确性、及时性、完备性、可靠性.可以是一种行为或一系列结果性运作：完成、认可、批准、同意、通过、使用.定量：定量：一种物理单位或结果。如台数、人次、分析报告.确定：确定：以上级认可的最能反应目标本质的标准为准。75目标五大衡量标准目标五大衡量标准目标五大衡量标准目标五大衡量标准产品的数量支出费用的数额处理零件的数量实际费用和预算的对比接听电话的数量约见客户的次数销售额/利润合格产品的数量期限错误的百分比投诉的数量例例如如.76步骤二：步骤二：沟通部门的工作重点沟通部门的工作重点步骤四：步骤四：与员工达成一致与员工达成一致步骤一：步骤一：澄清主要责任澄清主要责任步骤三：步骤三：设定员工的工作目标设定员工的工作目标确定岗位工作目标的步骤确定岗位工作目标的步骤确定岗位工作目标的步骤确定岗位工作目标的步骤工工作作目目标标的的填填写写77与员工达成一致与员工达成一致与员工达成一致与员工达成一致1.1.概述这次讨论的目的和有关的信息概述这次讨论的目的和有关的信息*概述部门和自己的主要任务*对员工本人的期望2.2.鼓励员工参并提出建议鼓励员工参并提出建议*倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑*通过提问，摸清问题所在*对于员工的抱怨进行正面引导*从员工的角度思考问题，了解对方的感受3.3.对每项工作目标进行讨论并达成一致对每项工作目标进行讨论并达成一致*鼓励员工参与，以争取他的承诺*对每一项目标设定考核的标准和期限我们强调78与员工达成一致与员工达成一致与员工达成一致与员工达成一致4.4.就行动计划和所需的支持和资源达成共识就行动计划和所需的支持和资源达成共识*帮助员工克服主观上的障碍*讨论完成任务的计划*提供必要的支持和资源5.5.总结这次讨论的结果和跟进日期总结这次讨论的结果和跟进日期*确保员工充分理解要完成的任务*在完成任务中，何时跟进和检查进度再再例例如如.我们强调79季度主要季度主要工作目标工作目标绩效考绩效考核标准核标准权重（权重（%）所需所需资源资源参与评参与评价者价者自评自评得分得分上级上级评分评分12签字签字员工：员工：直属主管：直属主管：目标设定日期：目标设定日期：工作目标设定单员工个人目标员工个人目标（自（自至至）员工姓名：员工部门：员工职务：绩效考核表绩效考核表80绩效面谈绩效面谈81步骤一步骤一：准备准备步骤二：面谈步骤二：面谈步骤三：奖惩步骤三：奖惩绩效面谈的步骤绩效面谈的步骤82绩效考核的步骤绩效考核的步骤步骤一步骤一：准备准备步骤二：面谈步骤二：面谈步骤三：奖惩步骤三：奖惩准备阶段（经理）准备阶段（经理）1 1岗位考核系统应用培训岗位考核系统应用培训83绩效考核的步骤绩效考核的步骤步骤一步骤一：准备准备步骤二：步骤二：面谈面谈步骤三：步骤三：奖惩奖惩准备阶段（员工）准备阶段（员工）1.1.阅读前面设定的工作目标阅读前面设定的工作目标2.2.检查每项目标完成的情况和完成的程度检查每项目标完成的情况和完成的程度3.3.审视自己在企业价值观的行为表现审视自己在企业价值观的行为表现4.4.给自己工作成果和表现划分给自己工作成果和表现划分5.5.哪些方面表现好？为什么？哪些方面表现好？为什么？6.6.哪些方面需要改进？行动计划是什么？哪些方面需要改进？行动计划是什么？7.7.为下一阶段的工作设定目标为下一阶段的工作设定目标8.8.需要的支持和资源是什么？需要的支持和资源是什么？岗位考核系统应用培训岗位考核系统应用培训84面谈不是什么面谈不是什么面谈不是讲话、演讲或新闻发布会。面谈主持人不应该垄断整个面谈时间。面谈必须有对方自由参与的机会；在大多数面谈中，面谈对象应该是主要的发言人。这并不是一个十分严格的原则，因为在某种情况下你可能会做大量发言。面谈不是普通谈话。人们谈话的原因很多。亲密朋友们倾心于谈论其他朋友的情况、政治、体育等等话题。但是朋友之间进行谈话的目的通常仅仅是谈话。个人面谈与普通谈话之间的不同之处在于它具有明确的目标指向，85绩效考核的步骤绩效考核的步骤步骤一步骤一：准备准备步骤二：步骤二：面谈面谈步骤三：步骤三：奖惩奖惩面谈的步骤面谈的步骤面谈的步骤面谈的步骤岗位考核系统应用培训岗位考核系统应用培训86（1 1）面谈的技能与技巧）面谈的技能与技巧 事先要有准备；事先要有准备；选择合适的时间和环境；选择合适的时间和环境；鼓励下属充分参与；鼓励下属充分参与；认真聆听；认真聆听；关注下属长处；关注下属长处；谈话要具体、客观，态度要平和；谈话要具体、客观，态度要平和；始终要把握面谈是双方的沟通，而非讲演。始终要把握面谈是双方的沟通，而非讲演。3 3、关于绩效面谈、关于绩效面谈87（2 2）面谈的内容）面谈的内容 围绕员工上个季度的工作谈以下几方面内容：围绕员工上个季度的工作谈以下几方面内容：工作目标工作目标/任务的完成情况（对结果的考核，包括质任务的完成情况（对结果的考核，包括质 量和数量）；量和数量）；完成工作过程中的行为表现（对过程的考核，主要是完成工作过程中的行为表现（对过程的考核，主要是 工作态度）；工作态度）；对过去的工作进行总结，提出需要改进的地方及努力对过去的工作进行总结，提出需要改进的地方及努力 方向，同时提出下一季度的工作目标（进行业绩指方向，同时提出下一季度的工作目标（进行业绩指 导）；导）；针对客户的满意度或周围人的看法、意见针对客户的满意度或周围人的看法、意见,与员工进与员工进 行沟通，寻求改进措施。行沟通，寻求改进措施。.3 3、关于绩效面谈、关于绩效面谈88面谈包括非口头的和环境的因素。心理学家认为，面谈包括诸如非口头暗示（面部表情、姿势、衣着、身体语言）和环境条件（噪音水平、保密性、家具布置）这样的因素。认真考虑这些非口头因素和环境因素十分必要。成功的面谈高手不仅具有组织好的问题并引导人们畅所欲言的技巧，还必须注意细节-安排舒适的座位、送一杯咖啡以使紧张的面谈对象放松、不时点头以鼓励面谈对象展开讨论，这些细节也十分重要。4 4、关于绩效面谈、关于绩效面谈89情境领导艺术情境领导艺术90领导是领导是有效的领导是有效的领导是91领导力领导力:领导力是对他人或团队的行为领导力是对他人或团队的行为进行影响的一种进行影响的一种能力能力，包括各个方向的，包括各个方向的影响影响 (对上，对下或平行对上，对下或平行)。领导风格领导风格:领导风格是指在他人眼中领导风格是指在他人眼中领导者的言语和行动的格调行为。领导者的言语和行动的格调行为。定义92有关领导理论的发展脉络有关领导理论的发展脉络领导行为研究俄亥俄州立大学的研究-结果是将领导行为分为两类：密歇根大学的研究：同样将领导行为分为两类：93一、领导的两大毛病一、领导的两大毛病 1 1、什么都不管，弄的乌烟瘴气，暮气沉沉，大家越来越乱。、什么都不管，弄的乌烟瘴气，暮气沉沉，大家越来越乱。2 2、什么都要管，大家都被动，主管也辛苦，还常犯错误。、什么都要管，大家都被动，主管也辛苦，还常犯错误。二、下属的矛盾心态：二、下属的矛盾心态：1 1、看不起没有能力的领导：、看不起没有能力的领导：“一点气魄都没有，当什么领导，做这种领导下属，真倒霉！一点气魄都没有，当什么领导，做这种领导下属，真倒霉！”2 2、讨厌有能力的领导：、讨厌有能力的领导：“领导太厉害，不跑准定死，做这种领导的下属，死的快！领导太厉害，不跑准定死，做这种领导的下属，死的快！”94把组织级别倒过来把组织级别倒过来部属能做的，放手让他去做部属能做的，放手让他去做（让部属觉得不太有能力。不争部属功劳，让他有成就感）（让部属觉得不太有能力。不争部属功劳，让他有成就感）部属不能做的，辅导他，艰难时挺身而出部属不能做的，辅导他，艰难时挺身而出（让部属觉得领导还真的有一套）（让部属觉得领导还真的有一套）平常：平常：1 1、尽量放手让部属去做；、尽量放手让部属去做；2 2、授权是最好的训练、授权是最好的训练非常：非常：1 1、挺身而出，拿出方法；、挺身而出，拿出方法；2 2、有勇气担当、有勇气担当95管理会需要一套与以往不同的假设：不是管理会需要一套与以往不同的假设：不是“管理管理”人而是人而是“领领导导”人；目标是让每个人的长处和知识得到发挥。人；目标是让每个人的长处和知识得到发挥。在整个工作场所中，不同的人要用不同的方式来管理；而同一在整个工作场所中，不同的人要用不同的方式来管理；而同一群人在不同时候，也要用不同的方式来管理。群人在不同时候，也要用不同的方式来管理。-彼得彼得德鲁克（德鲁克（Peter Peter DruckerDrucker）保罗保罗赫塞创立情境领导模式赫塞创立情境领导模式 提出没有最好的风格，只有最合适的风格提出没有最好的风格，只有最合适的风格 96诊断诊断评估部属对指导及支持的需要量（发展阶段）弹性弹性灵活自在地使用不同的领导型态建立伙伴关系建立伙伴关系在一起工作时，领导者和部属对彼此的需要达成共识1.诊断诊断愿愿意意并并有有能能力力依依阶阶段段来来评评估估部部属属在在每每一一发发展展阶阶段段上上的的需需要要，进进而而决决定定何何种种领领导导型型态态最最适适合合目前的目标或任务目前的目标或任务2.弹性弹性灵活使用不同领导型态的能力灵活使用不同领导型态的能力3.建立伙伴建立伙伴关系关系/约定约定领导型态领导型态与与部部属属就就实实现现个个人人与与企企业业组组织织的的目目标标所所需需要要的的领领导导型型态态取取得得共识共识情情境境领领导导的的三三种种能能力力97员工状态的评价标准员工状态的评价标准Readiness98诊断技术：下属的成熟度如何诊断技术：下属的成熟度如何衡量员工发展层次的两把尺子员工发展的四个层次各阶段员工的特点与需要员工发展层次的案例诊断99领导的起点：领导的起点：从那里开始？从那里开始？“为了怎样的任务为了怎样的任务”100任务和目标两种因素影响下属能否完成工作两种因素影响下属能否完成工作101 1.知识2.技能3.经验 1.信心2.动力衡量员工发展层次的两把尺子衡量员工发展层次的两把尺子102低低工工作作意意愿愿高高高高工作能力工作能力低低D3D2D4D1工作的四个阶段工作的四个阶段103D1D1阶段员工的特点阶段员工的特点D1D1：工作能力弱，工作意愿高工作能力弱，工作意愿高。一位处于D1发展阶段的部属对所负责的目标或任务兴致勃勃、十分热衷，但缺乏技术和经验。特点（特点（低能力、高投入低能力、高投入）104D2D2阶段员工阶段员工的特点的特点D2D2：工作能力弱至平平，工作意愿低工作能力弱至平平，工作意愿低。D2的部属对所负责的目标或任务通常已经习得一些技术，但由于无法达到预期的成果，所以常常感到沮丧灰心、工作意愿低落。105D3D3阶段员工阶段员工的特点的特点D3D3：工作能力中等至强，工作意愿不定工作能力中等至强，工作意愿不定。一位处于D3发展阶段的部属对所负责的目标或任务已具有相当好的技术，但因信心不足，以致影响到积极性。106D4D4阶段员工阶段员工的特点的特点D4D4：工作能力强，工作意愿高工作能力强，工作意愿高。一位处于D4发展阶段的部属对所负责的目标或任务得心应手，他/她充满信心而且很高的积极性。107D1的需要的需要108D2的需要的需要109D3的需要的需要110D4的需要的需要111两种不同的领导行为四种不同的管理风格管理风格案例研究弹性使用四种领导风格教练技术：选择你的管理风格教练技术：选择你的管理风格112领导他人的能力不是与生俱来的领导他人的能力不是与生俱来的领导其实与其他人一样，而不同之处在于行为的方式当你与他人打交道时，他人会因为你所表现的不同行为而受到不同的影响领导如何以及何时运用这些行为，是决定领导者能否成功的因素领导的行为大致可以分为两类113指挥行为指挥行为工作行为定义领导为下属定义工作角色，告诉他们领导为下属定义工作角色，告诉他们“该做该做什么什么”，“如何做如何做”，以及何时、何地、由，以及何时、何地、由何人完成何人完成具体表现114支持行为支持行为支持行为定义领导在进行双向（或多向）沟通时，所采取的倾听、协助、激励和给与社交支持的行为具体表现为115建立伙伴关系把你的管理模式/领导方式教给员工在关键职责,目标,职业发展上与员工达成一致员工同意领导者希望达到的表现水平,并就适当的领导方式达成协议当销售经理采用已达成协议的领导方式管理员工的行为时,应继续与员工进行交流新目标、优先顺序和发展水平的变化应触发更多的领导方式的变革触发领导方式发生变化的关键因素业绩116教练行为一（教练行为一（S1S1）：）：高指挥高指挥/低支持低支持告知提供细节内容-谁、什么、何时、何处及如何角色定义以单向沟通为主由领导作决定细密的监管并负责一步步的指导维持简单并明确117教练行为一（教练行为一（S1S1）：）：高工作高工作/低关系低关系有效的无效的无效的无效的无效的 苛求苛求苛求苛求DemandingDemanding 贬低贬低贬低贬低DemeaningDemeaning 专横专横专横专横DominatingDominating 批评批评批评批评AttackingAttacking118教练行为二（教练行为二（S2S2）：）：高工作高工作/高关系高关系推销提供：谁、什么、何时、何处、如何及为什么解释决策并给予对方要求澄清的机会双向沟通由经理做决策通过问问题来确认其能力水平肯定员工的小小进步119教练行为二（教练行为二（S2S2）：）：高工作高工作/高关系高关系有效的无效的无效的无效的无效的 操纵操纵操纵操纵ManipulatingManipulating 说教说教说教说教PreachingPreaching 防御防御防御防御DefendingDefending 合理化合理化合理化合理化RationalizingRationalizing120教练行为三（教练行为三（S3S3）：）：低工作低工作/高关系高关系参与鼓励员工提供建议积极的聆听由员工自己作决定双向沟通和参与支持敢于承担风险的代表称赞工作表现褒奖并建立信心121教练行为三（教练行为三（S3S3）：）：低工作低工作/高关系高关系有效的无效的无效的无效的无效的 施舍施舍施舍施舍PatronizingPatronizing 安抚安抚安抚安抚PlacatingPlacating 屈尊屈尊屈尊屈尊CondescendingCondescending 安慰安慰安慰安慰PacifyingPacifying122教练行为四（教练行为四（S4S4）：）：低工作低工作/低关系低关系授权授权工作描述大环境由员工做决定相对宽松的监管监测员工的活动强调结果维持可接触123教练行为四（教练行为四（S4S4）：）：低工作低工作/低关系低关系有效的无效的无效的无效的无效的 遗弃遗弃遗弃遗弃AbandoningAbandoning 倾卸倾卸倾卸倾卸DumpingDumping 回避回避回避回避AvoidingAvoiding 退缩退缩退缩退缩WithdrawingWithdrawing124四种教练风格的弹性运用四种教练风格的弹性运用因时而议因人而异因事而议125 感谢您参加本期课程！为加速您的成功，我们建议您：p将您今日所订立的行动计划付诸实施；p定期整理与回顾课程内容；p一旦在工作中遇到困惑，及时与讲师交流；p保持与参加本次课程的其它学员交流；p将自己的学习成果与周围的人分享。我们真诚地希望您在今后的工作中取得更大的成就！126