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如何借助胜任素质模型确定企业如何借助胜任素质模型确定企业培训需求南京培训需求南京个人简介（严正）1010年外企年外企HRHR实战与顾问经验实战与顾问经验 美国领导力研究中心认证讲师美国领导力研究中心认证讲师华立集团华立集团 人力资源总监人力资源总监浙江大学总裁班特聘讲师浙江大学总裁班特聘讲师国内著名实战派人力资源专家国内著名实战派人力资源专家授课及咨询经验授课及咨询经验：红塔集团、云南烟草、国华浙能、中国联通、中国经营报、正泰集团,中国奥康集团、天正集团、红蜻蜓集团、宁波富达集团、华杰电子、奥奔妮集团、传化集团、上海联洋房产、浙江鼎利集团,中国杰克缝纫机、温州家具协会、温州服装商会、湖南省工商联培训有效吗培训有效吗?仅5%的学员会将所学的内容运用在工作上95%的学员在培训后不的学员在培训后不会照培训的要求内容做会照培训的要求内容做反向思考反向思考 为什么培训没有效果为什么培训没有效果为为什什么么培培训训没没有有效效果果？需求未掌握需求未掌握目标定位目标定位讲师讲师教材教材组织组织主管主管管理管理1.1.未与业务结合未与业务结合2.2.方法不对方法不对3.3.未做需求诊断未做需求诊断1.1.未能有效评估未能有效评估2.2.未与人事结合未与人事结合3.3.缺乏追踪改善缺乏追踪改善1.1.课课程目标不明确程目标不明确2.2.为为上课而上课上课而上课3.3.目标未配合政策目标未配合政策1.1.公司文化、风格公司文化、风格2.2.主管排斥训练主管排斥训练3.3.工作压力大工作压力大1.1.教学表达教学表达不足不足2.2.专业能力专业能力不足不足3.3.不生动、欠互不生动、欠互动动1.1.欠缺实务內容欠缺实务內容2.2.表现方式单调表现方式单调3 3內容不符需求內容不符需求企业培训企业培训ADDIEADDIE流程流程企业培训企业培训ADDIEADDIE流程流程AssessAssess需求评估需求评估EvaluateEvaluate绩效评估绩效评估DesignDesign规划设计规划设计DevelopDevelop教材开发教材开发ImplementImplement教学评估教学评估培训运行模式培训运行模式客户需求客户需求 有效的培训资源培训质量灵活的服务师资来源师资来源专职培训师兼职培训师外部培训师顾客热忱顾客热忱-业务专业课程标准化-针对性的发展课程-异地工厂课程转移-自学平台搭建专题研讨会组织-新课程开发-外部授课材料材料课程资料数据库和文档网络信息设施设施教室试听设备网络学习平台E-learning方法和体系方法和体系报名流程课程计划流程课程开发和改进流程资源管理流程多层次课程效果评估环境环境 运行理念与实践个人和组织学习输出输出课程资源来源课程资源来源管理学院各大院校外部培训机构培训相关工作重要性的调查培训相关工作重要性的调查培训后培训中培训前主管讲师学员角色期間 哈佛大学针对七十余家机构的专家所作调查的结论培训相关工作重要性的调查培训相关工作重要性的调查 战略战略培训后培训中培训前主管讲师学员角色期間 哈佛大学针对七十余家机构的专家所作调查的结论123456789培训需求分析的依据培训需求分析的依据从绩效评估分析从绩效评估分析 岗位胜任素质岗位胜任素质 要求要求培训需求培训需求员工职业生涯发员工职业生涯发展计划展计划基于企业战略基于企业战略加强人员管理、组织管理和文化管理是中国公司成加强人员管理、组织管理和文化管理是中国公司成为百年企业的基础为百年企业的基础业务业务结果结果优秀的文化优秀的文化优秀的组织优秀的组织做强做强组织管理组织管理做长做长文化管理文化管理做大做大人员管理人员管理优秀的个人优秀的个人内外部情况分析内外部情况分析业务结果业务结果人员管理、组织管理和文化管理是企业价值创造的人员管理、组织管理和文化管理是企业价值创造的关键环节关键环节决策制决策制定定1.消费者2.竞争对手3.行业与市场4.宏观经济环境5.企业核心能力1.市场份额2.公司目标完成情况3.与竞争对手比较4.员工满意度5.股东满意度公司发展战略公司发展战略1.宗旨/使命/愿景2.竞争战略3.发展目标4.业务运作原则5.核心价值观和假设企业文化企业文化1.核心价值观2.对战略和目标的态度3.权力分配和奖励4.员工行为5.行为标准结构结构激励激励信息信息人员人员任务任务组织组织信息技术管理信息技术管理财务与成本管理财务与成本管理内部控制管理内部控制管理采购与工程管理采购与工程管理人力资源管理人力资源管理培训需求分析的依据（一）培训需求分析的依据（一）基于战略管理之企业培训123456市场与市场与客户分析客户分析愿景与愿景与战略设计战略设计新产品新产品开发管理开发管理市场与市场与销售管理销售管理提供产品提供产品与服务与服务收款及收款及售后服务售后服务管理与支持流程管理与支持流程7891011I.Biz System 分析分析按照不同产业对BusinessSystem进行分析，易于了解客户的需求，可以在短时间内确定项目的方向性。促销促销各种行业的各种行业的Business SystemBusiness System研究开发研究开发采采 购购制制 造造物物 流流MarketingMarketing销销 售售服服 务务商品开发商品开发MarketingMarketing制定制定PricingPricing承承 销销S Sy yn nd di ic ca at ti io on n PlacementPlacementTradingTrading项目概念项目概念的企划的企划业态开发业态开发原材料查找原材料查找原料采购原料采购人事培训人事培训指挥指挥/监督监督店铺运营店铺运营商品开发商品开发采采 购购物物 流流宣传宣传广告广告店店 面面MMe er rc ch ha an n-d d i i z z i i n n g g营营 业业服服 务务MediaMedia采采 购购开发客户开发客户商品企划商品企划销销 售售广广告告制制作作广告实施广告实施MonitorMonitor制造业的制造业的 Business SystemBusiness System金融业的金融业的 BusinessBusinessSystem(System(例例:证券公司证券公司的外债发行的外债发行)外卖业的外卖业的 Business SystemBusiness System(:Fast Food):Fast Food)零售业的零售业的Business Business SystemSystem广告代理店的广告代理店的Business Business SystemSystem客客客客户户户户Value ChainValue Chain与主要部门之间的差别化要素与主要部门之间的差别化要素基层结构（基层结构（infrastructureinfrastructure）人力资源管理人力资源管理技术开发技术开发供应供应MARGINMARGINMARGINMARGIN入库入库(质量质量!)!)运营运营-生产等生产等-(运用效率性运用效率性多样性多样性)出库出库(缩短配送缩短配送订购时间订购时间)市场市场/销售销售（品牌形象，（品牌形象，评价管理）评价管理）服务服务（客户管理，（客户管理，维护信赖度维护信赖度)有效迅速的信息系统的有效迅速的信息系统的构筑与灵活运用构筑与灵活运用以最佳客户服务为目标的以最佳客户服务为目标的人员培训及管理人员培训及管理通过迅速开发独特的新产品，通过迅速开发独特的新产品，强化竞争优势强化竞争优势灵活运用其它竞争公司无法效仿的本企业特有的差别化要素灵活运用其它竞争公司无法效仿的本企业特有的差别化要素推进充分考虑推进充分考虑Value ChainValue Chain相关的各部门间联系的差别化战略相关的各部门间联系的差别化战略利用差别化的费用利用差别化的费用 II.Value Chain 分析分析支支援援活活动动主主要要活活动动q新产品开发：产品Concept开发、产品上市适当性评估、制定产品价格、指定上市时间及流通方式、产品设计开发、开发预算选定及投资计划、开发日程及流程管理、确保开发必要的资金来源、开发样品及促销品、需求预测q品牌管理：竞争品牌分析、品牌定位分析、BLC分析、品牌成果分析、目标设定、品牌运营计划、品牌开发活动、产品群影响度收益性分析、产品革新、品牌portfolio 分析、市场调查、客户需求分析、潜在市场分析、营业业绩分析、产品群收益性分析qIMC 运营:市场分析、Target设定、产品Concept定义及竞争品牌分析、广告目标协议、广告Concept设定、广告制作及评价、广告预算设定及Media Plan、Data Storing、广告执行及效果测定、促销活动企划及管理、效果分析及事后监控q销售、利润增加q新产品开发q提高Brand Equityq维持Brand Identityq增加M/S(Market Share)q缩短产品开发时间q节俭产品Concept Costq有效使用Marketing费用q提高广告Creative Quality q有效使用广告费用q销售q利润qM/S(Market Share)qBPI(Brand Power Index)q广告满意度qMarketing费用的使用效率q商标认知度qBrand 偏好度企业管理企业管理/业务支持业务支持 营业营业市场市场物流物流生产生产采购采购研研发发业业务务流流程程新产品新产品开发开发主主要要业业务务活活动动主主要要业业务务目目标标主主要要成成果果指指标标新产品开发新产品开发品牌管理品牌管理IMC IMC 运营运营基础调查市场分析产品企划产品上市上市管理市场分析客户分析BLC分析*品牌 企划运营品牌成果分析广告、促销企划广告、促销执行广告、促销评估成果分析市场分析品牌品牌管理管理广告广告促销促销IMC IMC 运营运营*IMC:Integrated Marketing Communication*BLC:Brand Life Cycle例例:BIZ 分析与分析与 Value Chain 分析分析根据公司战略，结合长短期财务收益指标和非财务指标、内外部发展情况，根据公司战略，结合长短期财务收益指标和非财务指标、内外部发展情况，确定考核指标确定考核指标净资产收益率净资产收益率收入、成本目标完成情况收入、成本目标完成情况提高生产率提高生产率资产利用率资产利用率风险控制程度风险控制程度股东要求股东要求产品和服务因素：功能、产品和服务因素：功能、质量和价格质量和价格同客户的关系：提供高同客户的关系：提供高质量服务，建立良好的私质量服务，建立良好的私人关系人关系形象和声誉形象和声誉客户评价客户评价新产品新技术推出能力新产品新技术推出能力员工满意程度员工满意程度员工生产效率和掌握多员工生产效率和掌握多种技能程度种技能程度创新能力与员工技能创新能力与员工技能保持领先的关键技术保持领先的关键技术质量：工艺合格率质量：工艺合格率生产周期生产周期成本：采购、完成订单、成本：采购、完成订单、生产规划和控制生产规划和控制工艺能力工艺能力我们自己擅长什么我们自己擅长什么战略和远景战略和远景财务业绩方面财务业绩方面内部经营方面内部经营方面客户方面客户方面创新创新绩效管理体系在财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面存在着紧密的因果关系，层层递绩效管理体系在财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面存在着紧密的因果关系，层层递进，以最终实现企业的发展目标和战略。进，以最终实现企业的发展目标和战略。企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面财务方面客户方面客户方面内部营运方面内部营运方面学习与成长方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率1 11.11.11.21.21.31.32.12.12.52.52.22.22.32.32.42.43.13.13.23.23.43.43.33.33.63.63.53.54.14.14.24.24.34.34.44.44.54.5关键绩效指标-策略与关键成功因素培训需求调查表培训需求调查表 从从未来机会分析未来机会分析未来机会领域期望的人才能力培训目标 培训策略 1.组织未来发展2.接班人培育计划3.标杆设定(Learn From Best)4.国际化发展企业战略是方向三个阶段人力资源开发要随时适应人力资源开发要随时适应企业战略创新需要企业战略创新需要计点到位、计效联酬三工并存、动态转换在位要受控、升迁靠竞争届满要轮流、末尾要淘汰多种形式的考核激励分配机制全员SBU负债经营SST市场链围围绕绕企企业业战战略略，确确定定培培训训需需求求海海尔尔集集团团人人员员素素质质解解决决方方案案改善的需求对组织的需求进行分析其他需求能力需求其他需求培训需求培训ISO10015培训需求确定流程根据战略决定预算，有效推进。ISO10015的预算有效性。过去往往是领导决定或员工自己随意报。平时业绩是实施战略在每日的体现，依据平日的业绩考核结果，确定其培训需求。并建立动态培训BOM。岗位市场目标预算企业战略目标母本分析岗位阶段市场目标预算能力培训课题预算BOM现有业绩考核A/B/C确定培训课题找出差距会干不干或不想干不会干分配/激励培训解决想干解决创新干解决会干华华立立集集团团战战略略发发展展史史1970年年I2005年年创业期（创业期（1970-1978）成长期（成长期（1979-1986）发展期（发展期（1987-1990）扩张期（扩张期（1991-1995）1234调整期（调整期（1996-2000）产业重构期（产业重构期（2001-2005）56概述 1970年9月前，华立集团的前身是“余杭镇竹器雨具厂”，一个生产雨伞、竹器和笔管的手工作坊。70年开始在电工仪表行业创业，到78年，“余杭镇竹器雨具厂”和“余杭县电子仪表厂”两块牌子一个班子，基本完成了手工作坊式式样生产向工业化生产的过渡。评价 这一阶段战略的主要特点在于“早”与“新”，“早”即“占得先机”，“新”即“意识先进”概述 1979年到1986年，余杭县仪表厂开展“管理革命”，进入正规化管理时期。短期效果：从产品开发、质量控制、人力资源、硬件、利润率等各方面得到提升，长期效果：建立健全企业管理制度，形成注重新产品开发的良好传统，进一步积累了各类资源，为企业后续发展做好准备评价 战略的成功之处在于“厚积薄发”，通过“缓步休整”而不是“加速奔跑”，为之后的大发展积累了力量概述 多个品种产品被评为优质产品，产品更新换代开发启动，规模有了很大发展，1989年国内同行业中首家国家二级先进企业，培养和造就了一批通晓经营管理的企业中坚力量，整体素质明显提高企业形象和产品知名度有了很大提高评价 在体制上“明晰责权”，顺应了从计划经济向市场经济转变的改革大潮；营销制度上“以销定产”，认识并认可市场的决定性作用，走在了同类企业前面概述 1993年6月，组建房地产开发公司，1994年，组建电器厂、食品销售公司，1995年，成立华立咨询发展公司、进出口公司，1994年，成立杭州华立股份有限公司，开始股份制改制效果 培育出两个在同行业中具有较大影响力的主导产品：电能表和铜箔板,形成了多产品、全方位、多元化、跨地区、外向型的集团经营模式,集团产品质量和管理水平提高，华立品牌效应初显概述 1998年起电能表生产工厂进行大规模生产技术改造，1999年收购重庆川仪，实现借壳上市，2000年控股浙江嘉控电器股份公司，发展DMS产业，2000年收购ST恒泰，并将电力自动化业务部分装入评价 华立较早意识到多元化危机并进行战略调整，使企业得度过多元化带来的危机。同时华立开始涉足资本市场概述 2001年收购PFSY，开始涉足境外收购，2001年收购PHILIPS的CDMA手机参考设计部门，进入了无线通信核心技术领域，2002年收购昆明制药，在植物药领域布局取得重要进展，2003年底进入武汉健民，2004年在医药产业上进行一系列收购，2004年 信息产业集团重组，2005年进入资源性产业；经营规模增长迅速 26-100亿，产业结构比重发生极大的变化，主营业务调整为仪表及系统、信息产业、医药产业、房地产业，辅之以两个财务投资性产业，形成多元化投资、专业化经营的格局华立人力资源发展战略华立人力资源发展战略5 项追求项追求4 个驱动力个驱动力3 个重点个重点2 个渠道个渠道1 个突破口个突破口以多元精彩的事业吸引人以多元精彩的事业吸引人以富有挑战的工作锻炼人以富有挑战的工作锻炼人以科学有效的学习培养人以科学有效的学习培养人以积极合理的制度激励人以积极合理的制度激励人以真挚高尚的情感留住人以真挚高尚的情感留住人经营管理规范化经营管理规范化 发展视野全球化发展视野全球化发展视野全球化发展视野全球化 人力资源国际化人力资源国际化人力资源国际化人力资源国际化 员工需求多样化员工需求多样化 技术创新技术创新技术创新技术创新 管理创新管理创新管理创新管理创新 机制与文化创新机制与文化创新机制与文化创新机制与文化创新 内部培养内部培养内部培养内部培养 外部招聘外部招聘外部招聘外部招聘 造就一支适应华立发展需要的高潜力人才队伍造就一支适应华立发展需要的高潜力人才队伍造就一支适应华立发展需要的高潜力人才队伍造就一支适应华立发展需要的高潜力人才队伍员工核心专长和技能员工核心专长和技能组织核心能力组织核心能力企业核心能力企业核心能力战略与竞争优势战略与竞争优势愿景愿景使命使命企业发展企业发展组织发展组织发展个人发展个人发展HRHR开发和管理工作以开发和管理工作以实现企业愿实现企业愿景和使命景和使命 为最终目的为最终目的企业愿景和使命的实现从根本上取企业愿景和使命的实现从根本上取决于决于企业竞争优势企业竞争优势以以培培育育企企业业的的竞竞争争优优势势为为导导向向，按按照照企企业业发发展展、组组织织发发展展和和个个人人发发展展 三个层次展开：三个层次展开：企企业业发发展展 是是根根本本方方向向，是是在在公公司司整整体体层层面面上上营营造造企企业业核核心心能能力；力；组组织织发发展展 侧侧重重于于公公司司各各职职能能部部门核心能力的塑造；门核心能力的塑造；个个人人发发展展 以以企企业业发发展展和和组组织织发发展展为为导导向向，结结合合个个人人职职业业发发展展的需求不断提升员工能力。的需求不断提升员工能力。案例：华立管理学院体系案例：华立管理学院体系基于构建企业核心竞争力的发展体系基于构建企业核心竞争力的发展体系企业发展企业发展定义：定义：通过提供有效的人力通过提供有效的人力资源发展机制和工具，重资源发展机制和工具，重点围绕企业文化价值观的点围绕企业文化价值观的倡导和企业领导力的提升，倡导和企业领导力的提升，来提升企业的核心竞争力，来提升企业的核心竞争力，实现企业的可持续性发展。实现企业的可持续性发展。举措：举措：变革创新项目实施、创变革创新项目实施、创新论坛、合理化建议新论坛、合理化建议恪守诚信人员素质要求、恪守诚信人员素质要求、评鉴中心评鉴中心持续发展人才库、人才持续发展人才库、人才储备计划、雏鹰计划、专储备计划、雏鹰计划、专家库家库组织发展组织发展通过分析各专业部门核心能力的优势与不通过分析各专业部门核心能力的优势与不足，以流程咨询的形式为其提供个性化的培足，以流程咨询的形式为其提供个性化的培训发展方案，强化其专业核心能力，促进组训发展方案，强化其专业核心能力，促进组织的长期可持续发展。织的长期可持续发展。组织发展着眼于组织核心能力的培养，通组织发展着眼于组织核心能力的培养，通过组织层面上提供有效的人力资源工具和服过组织层面上提供有效的人力资源工具和服务，帮助培养并建立一支核心专业人才队伍，务，帮助培养并建立一支核心专业人才队伍，从而巩固专业部门的核心能力，同时提高员从而巩固专业部门的核心能力，同时提高员工适应流程变革的能力。工适应流程变革的能力。组织发展的职能实现图组织发展的职能实现图确定组织核心能力确定组织核心能力培训与发展方案培训与发展方案实施实施跟踪反馈跟踪反馈分析现状分析现状专业核心能力专业核心能力个人发展个人发展个人发展是针对不个人发展是针对不同层面的员工提供同层面的员工提供相应的培训辅导课相应的培训辅导课程和项目，以不断程和项目，以不断提高个人的核心技提高个人的核心技能，最终提高组织能，最终提高组织和企业的核心能力。和企业的核心能力。以人才发展为主题以人才发展为主题的培训致力于为企的培训致力于为企业员工提供多元化业员工提供多元化的发展途径，员工的发展途径，员工根据企业需要和个根据企业需要和个人特质，选择管理人特质，选择管理型、专家型、技能型、专家型、技能型的发展道路。型的发展道路。员工个人发展模式员工个人发展模式人人才才流流动动市市场场化化机机制制人人才才信信息息流流动动系系统统支支持持人才库人才库应届生源应届生源实习生源实习生源社会招聘社会招聘了解自我了解自我1-3年年共性培养共性培养个个性培养性培养员工：了解企业、社会和市场员工：了解企业、社会和市场部门：了解员工个性及发展潜力部门：了解员工个性及发展潜力 人力资源部：提供系统而普遍的培养通道人力资源部：提供系统而普遍的培养通道员工：寻找合适的岗位员工：寻找合适的岗位部门：资源的整合培养再生部门：资源的整合培养再生人力资源：提供良好的发展环境人力资源：提供良好的发展环境评价中心评价中心评价中心评价中心专业技术专业技术管理人员管理人员技术生产工人技术生产工人技师技师管理型管理型专家型专家型管管理理层层专专家家技能型技能型H HM MI I主主要要功功能能教育培训中心教育培训中心Training Centre评鉴中心评鉴中心Assessment Center组织诊断咨询组织诊断咨询Consultation文化整合、传播文化整合、传播Corporation Cultureu集团培训课程体系规划u培训需求调查与培训计划u培训课程开发与实施u选拔、培养内部讲师队伍华立管理学院运营计划华立管理学院运营计划知识管理中心知识管理中心KMu建立集团用人标准（胜任能力模型）u建立人才评鉴中心u通过组织发展诊断与研究，提供管理咨询服务和整体解决方案u华立文化整合、提炼与传播的平台u华立集团知识管理中心，履行知识评价、知识开发和知识传播三个方面的职能培训需求分析的依据（二）培训需求分析的依据（二）岗位胜任素质要求岗位胜任素质要求来自企业和员工职业生涯发展的需求对员工态度、知识、能力等方面的要求由岗位胜任素质要求确定分析员工现状与岗位胜任素质要求之间存在差距的基础上确定培训需求关键岗位重点胜任素质分析胜任素质（胜任素质（Competency）方法的历史简介）方法的历史简介背景：美国外事局甄选驻外联络官（Foreign Service Information Officers，FSIO）原因：传统能力测验预测效率低导致不公平 方法：行为事件访谈（Behavioral Event Interview，BEI）发现：FSIO三种核心胜任力（Competency）1）跨文化的人际敏感性 2）对他人的积极期望 3）快速进入当地政治网络 建议：测量胜任力而非智力麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章标志着胜任素质运动的开端胜任素质的概念在企业界得到广泛的应用胜任力概述胜任力概述 1970年代由于哈佛大学教授麦克雷兰的研究而开始盛行关注那些能够区分绩效的态度和行为,而不仅仅是智力因素运用面试技术识别出相关的行为和态度组群识别出胜任能力组类,如:社会敏感性,政治判断等运用个性倾向测评衡量胜任能力胜任力模型在美国和全球其他国家的研究和应用历史已超过20年胜任力的定义胜任力的定义权威的观点：McClelland 与某工作（或工作情境）中的参照效标杰出绩效有因果关联的个体深层次特征。Boyatzis 个体的潜在特征，可能是动机、特质、技能、自我形象、社会角色或知识。Spencer能将某工作（或组织、文化）中有卓越成就者和表现平平者区分开的个体深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知和行为技能，任何可以被可靠测量或计数的、并且能将绩效优秀者和绩效一般者显著区分的个体特征。素质冰山模型：素质冰山模型：胜任素质（能力）是一组可见的和能够应用的知识，技能，行为，以及特殊情况下胜任素质（能力）是一组可见的和能够应用的知识，技能，行为，以及特殊情况下个人个性特征的组合，个人个性特征的组合，胜任力是跨情境、跨时间的行为或思维风格，它是人格中相当胜任力是跨情境、跨时间的行为或思维风格，它是人格中相当深层次和持久的部分，能够预测个体在广泛的环境和工作任务中的行为。深层次和持久的部分，能够预测个体在广泛的环境和工作任务中的行为。由于这些因素的综合是评判优秀行为和卓越表现的准绳由于这些因素的综合是评判优秀行为和卓越表现的准绳,因此通过将胜任力作为人因此通过将胜任力作为人力资源管理的基础，组织就可更有效的在个人态度和行为与组织竞争力和成功要素之力资源管理的基础，组织就可更有效的在个人态度和行为与组织竞争力和成功要素之间建立联系间建立联系知识、技能知识、技能社会角色社会角色自我形象自我形象品质品质动机动机素质的层级：素质的层级：技能：技能：指一个人将事情做好所掌握的东西。指一个人将事情做好所掌握的东西。知识：知识：指一个人对一个特定领域的了解。指一个人对一个特定领域的了解。社会角色：社会角色：指一个人留给大家的形象。指一个人留给大家的形象。自我形象：自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。品质：品质：指一个人持续而稳定的行为特征。如能通过似乎无关的因素认识模指一个人持续而稳定的行为特征。如能通过似乎无关的因素认识模式。式。动机：动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就亲和和影响指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就亲和和影响力）它们将驱动、引导和决定一个人的外在行动。力）它们将驱动、引导和决定一个人的外在行动。胜任能力举例：胜任能力举例：知识 会计,市场营销，工程技能 机械操作,制定预算,制作文本文件，解决问题，谈判，沟通行为 配合，同情心,冒风险,团队合作性格特征 诚实，遵守道德,自信,自我调整胜任能力模型的重点表现形式是行为描述胜任能力模型的重点表现形式是行为描述知识知识技能技能行为习惯行为习惯个人特质个人特质/性格特性格特征征动力动力/动机动机/价值观价值观容易判断，可以培训改进，但难以预测高绩效（尤其是对管理及中高层人员）有很隐蔽的权变性，通过行为习惯反映，与高绩效有一定的联系可以观察，通过有效方法可以评估判断，可以引导发展，与高绩效高度正相关素质模型的素质模型的重点表现形重点表现形式式胜任模型表现形式“聪明聪明”的科学光环的科学光环二十世纪心理科学对智商的研究和应用为“聪明”崇拜提供了“科学”依据能够以科学的手段确定一个人的聪明程度：智商测量工具和应用神童的发掘与发展以智商为招聘依据令人失望的结果高智商不等于出色业绩不可抗拒的现实组织要效率，个人要业绩，怎么办？神话破灭，回归现实胜任素质：面对现实的产物胜任素质：面对现实的产物由理想向现实回归是胜任素质方法的本质人们总是情不自禁的实践理想王国的规则现实世界总是逼使人们遵守自然的法则胜任素质方法代表了人们同现实的合作这一特征决定了胜任素质方法能够帮助人们走出由于主观思维定式造成的误区发发展展目目标标经经营营理理念念文文化化价价值值工工作作岗岗位位工工作作业业绩绩岗岗位位功功能能工工作作任任务务胜任素质胜任素质工工作作行行为为完完成成目目标标落落实实理理念念实实现现价价值值 胜任素质（能力）是一组可见的和能够应用的知识，技能，行为，以及特殊情况下个人个性特征的组合，这个组合能够最终为公司带来持续的竞争优势岗位胜任素质岗位胜任素质与传统的岗位分析有何不同？胜任素质方法特征：结果导向、行为导向胜任素质方法特征：结果导向、行为导向与内在动因之由表及内的关联寻找与内在动因之由表及内的关联寻找 胜任素质方法以最终结果为唯一的判断取舍标准，胜任素质方法坚持结果导向的指导思想。胜任素质方法坚持行为导向的指导思想，直接与优秀结果挂钩的行为特征才是胜任素质，胜任素质是对优秀行为的明确定义和描述，事情是靠人做出来的，人必须通过行为来完成任务，有了好的行为，才会有好的结果。本性难移，行为易改。一个人的认知、价值取向、气度与格局决定了一个人的努力方向，塑造了他的行为习惯，而习惯影响绩效。理论依据理论依据建立于商业战略之上依据最重要的工作成果来定义聚焦所需的行为方式让我们了解员工的需求哪些内在及习得的能力影响了竞争力的展现胜任能力模型结构胜任能力模型结构 胜任能力模型的结构分为三个层次：第一层次：胜任能力（名称和定义描述）第二层次：关键行为指标（对胜任能力的衡量指标项）第三层次：有效性评分标准（对关键行为指标的不同水平用关键事件进行描述）（给出高、中和低3个级别的描述）优秀表现（高）良好表现（中）较差表现（低）胜任能力模型举例胜任能力模型举例（第一层次：包含10项胜任能力）1信守职业道德2战略性思考3抓住机会 4倡导和领导变革5将战略转变为实际成果6激发共同目标7说服和影响力8建立伙伴关系9适应能力和心理承受能力 10持续学习战略性思考战略性思考执行能力执行能力从全局性角度出发，准确而迅速地分析大量的、相互矛盾的信息，处理复杂的事件，以维护企业整体利益 素质名称素质名称定义定义主题和元素主题和元素全局性考虑、前瞻性、商业敏锐度团队建设团队建设变革的管理变革的管理与实施能力与实施能力组织敏感度组织敏感度 绩效挑战和远景绩效挑战和远景 领导者应当通过战略性思考，统筹协调组织整体利益，帮助企业长期持续发展影响力影响力领导力行为素质模型框架领导力行为素质模型框架胜任能力举例鼓励公开交流思想和知识胜任能力举例鼓励公开交流思想和知识定义：（第一层次）营营造造一一种种公公开开的的、坦坦诚诚交交流流的的企企业业文文化化，鼓鼓励励大大家家自自由由地地表达自己的观点。表达自己的观点。关键行为指标：（第二层次）营营造造一一个个能能够够不不断断进进行行公公开开交交流流、分分享享知知识识的的工工作作环环境境，利利用用沟沟通通分分享享创创造良好的业绩造良好的业绩1.1.经常向员工或其同事征求意见并分享信息经常向员工或其同事征求意见并分享信息2.2.鼓励他人发表不同的甚至反对的观点鼓励他人发表不同的甚至反对的观点3.3.运运用用有有效效的的聆聆听听技技巧巧；在在作作出出回回应应前前，能能够够聆聆听听并并思思考考多多方方面面的的意意见见或或不不同的观点同的观点4.4.积极主动地向他人寻求反馈意见，并以行动表现出愿意学习和改进积极主动地向他人寻求反馈意见，并以行动表现出愿意学习和改进5.5.能够向员工和上级管理层两方提供坦诚的、积极的和批评性的反馈意见。能够向员工和上级管理层两方提供坦诚的、积极的和批评性的反馈意见。胜任能力模型举例（续）胜任能力模型举例（续）鼓励公开交流思想和知识有效性评分标准：（第三层次）优秀在分析和讨论问题和机遇时，鼓励并奖励大家发表不同意见和多方面的想法。在分析和讨论问题和机遇时，鼓励并奖励大家发表不同意见和多方面的想法。能能够够重重新新建建立立组组织织结结构构和和管管理理系系统统(如如目目标标，奖奖励励，团团对对组组合合)以以支支持持业业务务沟沟通通的需要。的需要。良好 建建立立多多种种程程序序以以支支持持双双向向信信息息沟沟通通（如如全全体体员员工工大大会会、越越级级会会议议、员员工工扩扩大大会会议等）。议等）。经经常常与与全全公公司司人人员员分分享享相相关关业业务务信信息息（如如策策略略、目目标标进进展展、竞竞争争对对手手的的活活动动等等）需要改进独自处理信息并作出决策。独自处理信息并作出决策。对于负面信息或信息提供者进行攻击。对于负面信息或信息提供者进行攻击。某企业高管人员胜任能力模型举例：某企业高管人员胜任能力模型举例：领导能力某企业高管人员胜任能力模型举例：某企业高管人员胜任能力模型举例：战略性思考某企业高管人员胜任能力模型举例：某企业高管人员胜任能力模型举例：变革管理行为分析举例行为分析举例优秀组优秀组行为二XXXXXXXXX行为一XXXXXXXXX行为三XXXXXXXXX行为四XXXXXXXXX一般组一般组行为二YYYYYYYYY行为一YYYYYYYYY行为三YYYYYYYYY行为四YYYYYYYYY识别胜任素质识别胜任素质通过对客观绩效优秀与一般的在职人员的工作行为模式和个人特点通过对客观绩效优秀与一般的在职人员的工作行为模式和个人特点的比较分析，可以得出如下模型的比较分析，可以得出如下模型:未来战略未来战略未来战略未来战略发展的要求发展的要求发展的要求发展的要求当前一般性当前一般性绩效人员绩效人员基点性基点性区分性区分性增强性增强性最优秀的人也需要提高当前出色当前出色当前出色当前出色绩效人员绩效人员绩效人员绩效人员胜任力模型构建胜任力模型构建SSMSSM工作流程（工作流程（Strategic Success ModelingStrategic Success Modeling）战略澄清战略澄清收集并调查收集并调查与企业使命、与企业使命、愿景和战略愿景和战略相关的文件相关的文件资料资料访谈访谈资源与环境调查资源与环境调查工作内容讨论工作内容讨论识别胜任力条目识别胜任力条目确认胜任力条目确认胜任力条目添加库以外的条目添加库以外的条目精炼胜任力条目精炼胜任力条目精炼：得到适应企业特征的胜任力模型，及其定义、行为表述、面试指导等客户化方案精炼：得到适应企业特征的胜任力模型，及其定义、行为表述、面试指导等客户化方案定义成功、构建胜任力模型调校、验调校、验证证访谈访谈标杆研究标杆研究胜任力模型构建胜任力模型构建定义成功、构建胜任力模型 全员核心胜任力模型（全员核心胜任力模型（Core Competency ModelCore Competency Model）通过定义贯穿整个组织的核心胜任力将企业的商业战略、文化、价值观渗透于员工个人的能力通常包含3-7个较为宽泛的胜任力条目，通过定义员工的能力来传达企业的战略愿景主要是作为一种沟通传达商业战略的工具领导领导/管理序列胜任力模型（管理序列胜任力模型（Leadership Competency ModelLeadership Competency Model）定义实现有效领导/管理（跨越职能差异）所必须的胜任力条目定义出全员核心胜任力是如何在管理岗位上有所体现的包含一些特殊的职能性（如市场部、财务部等）胜任力条目关键岗位胜任力模型（关键岗位胜任力模型（Key Contributor ModelsKey Contributor Models）针对关键工作角色定制，如：项目经理，销售顾问等等定义出全员核心胜任力是如何在特定工作角色上有所体现的与商业战略相联系与商业战略相联系重要相关部门的参与重要相关部门的参与内容直接而清晰内容直接而清晰融入到人力资源管理中融入到人力资源管理中模型之间的交流模型之间的交流随着工作环境的变革而随着工作环境的变革而不断调整不断调整胜任力模型构建胜任力模型构建计划与组织计划与组织通过设定目标以及预测需求与优先性，根据组织的需求有效的组织与计划工作通过设定目标以及预测需求与优先性，根据组织的需求有效的组织与计划工作达成成果达成成果对个人处理好事情保持高度的责任感。对个人处理好事情保持高度的责任感。政策、步骤与流程政策、步骤与流程遵循组织的工作程序与指导达成目标遵循组织的工作程序与指导达成目标.团队工作与协作团队工作与协作朝着共同的目标高效的工作并与他人协作。朝着共同的目标高效的工作并与他人协作。管理他人管理他人指导并领导他人共同实现组织目标。指导并领导他人共同实现组织目标。辅导和发展他人辅导和发展他人为他人提供建议、帮助、指导与反