农企业经营理念19458.pptx

行政院農業委員會 臺中區農業改良場 農業經營管理顧問專家農企業經營理念農企業經營理念如何在新經濟世代中創造農企業組織營運發展農企業巫醫農企業巫醫？The Witch Doctors？l望、聞、問、切？企業生存的惶恐l1995白恩公司調查全球787個公司顯示：25種普遍的管理工具中平均使用12至14種。72經理人相信正確使用後企業較易成功。70表示他們使用的工具中看不中用。l1970年前500大美國企業至今僅有三分之一存在。存在的企業害怕倒閉，終日浸沉於各種企管新武林秘笈。您坐在這兒幹什麼？l儘管巫醫充斥，事實上許多大師的理論或處方，確有其實用之處，對企業發展是正面的，企業管理學事實改變了企業，也改變了人的生活方式與工作的方法。l如何在新經濟世代中創造農企業營運發展，務實研究採用管理學說思想，依現實環境稍加調整改良，或整合或歸零重創新模式，或許可供為農企業組織營運發展之良方。世界企業管理理論思想起落變遷 l第一階段：是早期的以泰勒科學管理制為代表的古典管理理論。l第二階段：是30年代以後以馬斯洛等人為代表的行為科學及日本全面品質管理理論階段。l第三階段：是1960到1980年代以波特等競爭策略管理為主，研究企業組織與環境關係以及競爭戰略的階段。l第四階段：是企業變革重組再造理論階段，隨著1980年代資訊網路的普及應用，管理學界提出要在企業制度、工作流程、組織、文化等方面創新。美國企業在1980年代進行了全面的“企業重組革命”，日本在1990年代開始進行“第二次管理革命”。l第五階段：是指1990 年代開始的管理理論革命，管理學家們認為在資訊時代這一新的環境下，企業唯一持久的競爭優勢，是建立學習型競爭組織，並以網絡為基礎的虛擬組織是新時代管理的一個重要組織形式。百年來企管大師理論拾穗 組織運作策動者須充實的重要理念大師論點拾穗泰勒泰勒科學管理（scientific managementscientific management）理念：生產線馬表管理方式概念生產線馬表管理方式概念l藉著設定工作標準及事前規畫，工作流程步驟化，把複雜度減到最低，可以把效率提到最高。戴明博士戴明博士戴明博士戴明博士(W.Edwards Deming)(W.Edwards Deming)(W.Edwards Deming)(W.Edwards Deming)品質理念l品管制度的施行應採強硬手段。l品質不良的責任，八五以上歸咎管理不當，因此高階層應與作業員一起學習品質的概念，運用統計技術。l改進泰勒科學管理技術，提出十四項管理要點及七種惡疾的療法。戴明戴明戴明戴明全面品質管理（TQM）l第二次大戰後，開創全面品質管理觀念，幾乎成為除了麥克阿瑟外，最受日本人尊敬之美國人。全面品質管理（TQM）主張第一次就把產品與服務完全做對，而不要等到做完以後才檢查是否有錯。戴明轉危為安（轉危為安（OUT OF THE CRISISOUT OF THE CRISIS）書中）書中管理十四要點管理十四要點重要管理要點：l1.建立堅定不移改進產品與服務品質目標，使具競爭力，永續經營。2.以一開始就製造出高品質方式，取代大量檢驗稽核工作。3.與事業網路建立長期忠誠與互信的夥伴關係。4.不斷改善品質與生產力，進而持續降低成本。5.擬訂有活力的教育進行在職訓練提升員工能力，對工作充分了解並能有效執行。6.消除各部門藩籬不論是研發、設計、製造或行銷部門，都應通力合作，形成團隊，共同思考產品在使用上可能發生問題，防患未然。7.組織運作制度不良所造成的，不應一味要求員工。8.全員擬訂自我改進計畫，組織每一分子都投入工作，完成心態上的轉變，這是大家的事。杜拉克（杜拉克（杜拉克（杜拉克（Peter DruckerPeter DruckerPeter DruckerPeter Drucker）目標管理（management by objectives）理念：在杜拉克之前，並無管理學的存在。在杜拉克之前，並無管理學的存在。l推動自我管理概念的理性管理理念。強調企業由上而下付予清楚的目標，但也應讓成員決定如何達成目標。l管理不是管理人，而是管理所要達成的任務。l提出所謂不創新，即滅亡有計劃地放棄過去，以變革的組織結構和管理方式執行創新。l以往組織裏的資產是它的生產工具，人力勞工被視為成本；現在組織裏的資產是它的知識工作者。湯姆畢德士（湯姆畢德士（湯姆畢德士（湯姆畢德士（Tom PetersTom PetersTom PetersTom Peters）組織重組理念與華特曼合著追求卓越（與華特曼合著追求卓越（In Search of ExcellenceIn Search of Excellence,1982,1982）一書至）一書至19901990年販賣出年販賣出 500 500萬萬 冊。冊。l管理風格或企業文化，成為組織效率成功關鍵因素。l自主管理乃企業追求永續的不二法門。l每天檢討自己，如何改善明天？l力主把權力下放至最底層組織階層，組織至少半年至一年做一次重組。l發揮領導力最有效之方法為走動式管理波特波特波特波特(Michael E.Porter)(Michael E.Porter)(Michael E.Porter)(Michael E.Porter)競爭意識理念 l開創優勢競爭理論基礎。l提出有名的五力分析架構：現有競爭者對抗強度、新加入者的威脅、對供應商議價能力、對購買者議價力量及替代性產品或勞務的威脅程度以測知產業競爭強度與獲利潛力。l企業經營者應永保競爭意識透過卡位、產品差異化或低成本等方略取得競爭地位。彼得彼得聖吉聖吉(PeterSenge)學習型組織理念l使組織成員產生心靈意念的根本轉變。成員不斷的學習如何來學習。l以系統思考的修練建立學習型組織的鷹架，貫注自我超越、改善心智模式、建立共同願景、團隊學習等修練，建構靈活、有彈性、不斷學習創造、具持久競爭優勢的組織。l倡導組織深層變革：運用自然界定律不斷增強的成長機制和限制機制交互作用的結果。l必須研究對象成長機制的本質，以機制成長機制去催化成長機制成長。並抑制阻礙成長的限制機制，來發展組織。變革成功的基本關鍵變革成功的基本關鍵l創造學學習習型型組組織織，讓讓涉涉身身變變革革的的人人都都能能自自動動自自發發全全力力以以赴赴，且且自自我我深深深深關關切切是是否否能能夠夠有有所改變。所改變。l 持續變革得以成功，有賴管理持續變革得以成功，有賴管理團隊改變他們自己對公司、市團隊改變他們自己對公司、市場、競爭者所持場、競爭者所持共有心智模共有心智模式式過程。過程。組織變革聖經設法讓被改革對象的潛力發揮出來被改革對象的潛力發揮出來l策策動動者者要要引引導導被被改改革革對對象象發發展展出出系系統統思思考考的的技技巧巧後後，讓讓他他們們自自己己看看清清深深層層結結構構的的問問題題，並並對對盤盤根根錯節的癥結自己下手。錯節的癥結自己下手。l如如果果上上述述基基本本學學習習能能力力不不足足，問問題題無無法法釐釐清清，判判斷斷無無法法正正確確，決決策策不不對對，執執行行錯錯誤誤，變變革革自然面臨先天不足、後繼無力的窘況。自然面臨先天不足、後繼無力的窘況。l因因此此把把學學習習能能力力的的養養成成，納納入入變變革革行行動動策策略略之之中中，否否則則被被改改革革對對象象的的潛潛力力必必定定無無法法發發揮揮，變變革革方方案註定要失敗。案註定要失敗。如何培養組織成長的潛力？如何培養組織成長的潛力？組織動不起來策動的法寶是甚？組織動不起來策動的法寶是甚？集體學習能力集體學習能力 （collective learning capabilitiescollective learning capabilitiescollective learning capabilitiescollective learning capabilities）l以集體學習能力建立起共同的、熱切的渴望（共同之願景），大家才能一致投入變革的行列。l只有在所有的參與者都發展出反思與探詢的深度行為，才能公開地討論組織營運複雜而有衝突性的問題，也才能夠開始自主處理敏感議題，而不會觸動個人的自我防衛神經，為反對而反對抵制改革。第一項修練系統思考系統思考（System Thinking）宇宙萬物之間都有一種關係存在而相互牽連彼此互相影響，這種影響通常是輕微而不易察覺的。我們通常習慣把焦點放在系統中的某一片段，而看不清問題的癥結所在，因此就出現了歸罪於外、侷限思考、專注於個別事件，缺乏整體的思考。而系統思考的修練就是要讓我們擺脫思考上的屏障，由看片段到看整體、從迷失在複雜的細節中，到掌握動態的均衡搭配，是一項看見整體的修練。第二項修練自我超越自我超越（Personal Mastery）鼓勵所有成員自我發展，實現自己選擇的目標和願景。鼓勵所有成員自我發展，實現自己選擇的目標和願景。意義在於以一種創造的觀點來面對自己的生活與生命，而不是對環境被動的反應。自我超越是學習型組織的精神基礎，精熟自我超越的人，能夠不斷的實現他們內心深處最想實現的願望，他們對生命的態度就如同藝術家對藝術作品一樣，全心的投入、不斷的創造和超越，是一種真正的終身學習。第三項修練改善心智模式改善心智模式 （Improving Improving Mental ModelsMental Models）勿固執，應擇善固執勿固執，應擇善固執 學習如何將我們的心智模式攤開，並加以檢視和改善，有助於改變心中對於周遭世界如何運作的既有認知。應學習透過反思與探詢的技巧，放開心胸虛心的接受他人的建議，持續不斷的釐清、反省以及改進我們內在的世界圖像，並且檢視內在圖像如何影響我們的行動及決策。第四項修練共同願景共同願景（Building Shared VisionBuilding Shared Vision）民主決策專制執行民主決策專制執行 願景是一種共同的願望、理想或目標。共同願景是組織成員所共同持有的意象或景象。建立共同願景系以自我超越、個人願景為基礎，藉由一連串的溝通、分享、聆聽、及深度匯談，逐步的釐清、融匯、修正、發展出共同想要實現的未來。第五項修練 團隊學習團隊學習（Team learning）旨在透過深度匯談（dialogue）的腦力激盪技術，轉換對話及集體思考的技巧，讓組織成員正視自己思維的遮蔽，覺察習慣性防衛的心態，進而面對現實，學會欣賞不同的意見，逐步的凝聚共識，讓群體發展出超乎個人才華總和的偉大智識和能力。（歃血為盟江湖兄弟心）所謂的修練修練（Discipline）修練的境界並非是靠強制力量或威逼利誘來達成，而是發自內心的身體力行。組織成員每習得一項修練組織便向學習型組織的理想跨進一步。學習型組織的完整要素：1.持續不斷的（Continuous）2.合作的（Collaborative）3.有關連性的（Connected）4.集體的（Collective）5.創造的（Creative）6.系統存取（Captured and confided）7.能力建立（Capacity building）。學習型組織小結 五項修練之間會互相影響，精熟一種修練，可以幫助其他修練的發展，每項修練都跟團體如何思考、互動和共同學習息息相關。引介以上觀念，期盼促進我農企業組織與成員，再成長，再發展。彼得彼得聖吉聖吉(PeterSenge)對組織願景新看法l什麼是共同願景，不是最重要，最重要的是，塑造共同願景的過程。l在全球各地都有事業的大公司，不一定需要單一願景。可以有很多願景，但真正的挑戰是如何在不同願景中創造和諧且持續發展建立願景的過程。l你需要讓人們參與找出人生目標的過程。只要人們認為這是個持續性的過程，就算不是每個人都同意也沒關係。某種程度的衝突是健康的。彼得彼得聖吉聖吉(PeterSenge)：企業如果想與競爭者企業如果想與競爭者真正有所區隔，增加差異化，必須怎麼做？真正有所區隔，增加差異化，必須怎麼做？責任感，讓企業脫穎而出l重大的改變一開始通常得不到主流認同，是從少數族群醞釀成形。l企業透過產品與服務可做到差異化。當然還可透過財務表現來凸出自己。但愈來愈多的企業已不用傳統方式來凸顯自己，而是以責任感使自己脫穎而出。l關切當地市場的人民教育水準、政治安定度、社會穩定性以及環境保護，因為這都會影響你接下來十年的競爭能力！韓第韓第(CharlesHandy)(CharlesHandy)(CharlesHandy)(CharlesHandy)管理哲學大師管理哲學大師 英國國寶英國國寶-查爾斯查爾斯 韓第韓第(Charles Handy)(Charles Handy)，英國當代最知名的管理大師。，英國當代最知名的管理大師。l以組織與個人的關係與未來工作形態新觀念聞名於世，和彼得杜拉克（Peter F.Drucker），分別為大西洋兩岸動見觀瞻的焦點。l變動的年代(BeyondCertainty)著書提：企業新定位未來結構願景改造構想，即是成既大且小弔詭似的聯邦企業體，中央規模盡量小，旨在協調，不在集權，各企業單位有充分自主獨立之管理哲學理念管理哲學理念。阿迪茲博士（阿迪茲博士（阿迪茲博士（阿迪茲博士（Dr.Ichak AdizesDr.Ichak AdizesDr.Ichak AdizesDr.Ichak Adizes）企業生命週期診療診療理念2020個國家個國家400400個組織應用阿迪茲診療法，均獲極大成就個組織應用阿迪茲診療法，均獲極大成就 。達美樂比薩，達美樂比薩，7 7年內年營業額由年內年營業額由1 1億億5 5千萬美元成長至千萬美元成長至1515億美元。億美元。l獨創阿迪茲診療法，企業生命週期理論，被公認為是管理理論與實務的經典之作。l理念重點：l.建立整合型互補團隊，認為完美領導人是不存在的，必須尋找互補管理團隊。l成功企業的特質是民主決策，專制執行。寇斯寇斯寇斯寇斯(R.H.Coase)(R.H.Coase)(R.H.Coase)(R.H.Coase)經濟學界大師經濟學界大師經濟學界大師經濟學界大師 寇斯寇斯(R.H.Coase)(R.H.Coase)提出寇斯定理提出寇斯定理19911991年得到諾貝爾經濟學獎。年得到諾貝爾經濟學獎。l寇斯定理就是：在沒有交易成本的世界中，不管財產權的歸屬如何界定，資源的運用效率都是最適的。l因此要有一武功高強之角色，平時不管事只致力消除阻礙協調溝通之交易成本。企業管理理論效果爭議l里托（里托（Arthur D.LittleArthur D.Little）與麥肯錫）與麥肯錫（McKinsey&Co.McKinsey&Co.）兩家管理顧問公司）兩家管理顧問公司 研研究幾百個企業執行究幾百個企業執行全面品質全面品質管理方案管理方案，有，有三分之二三分之二由於由於無法達到預期目標而宣告無法達到預期目標而宣告失敗失敗。企業執行企業流程改造方企業執行企業流程改造方案案失敗率也高達七失敗率也高達七。哈佛。哈佛的科特（的科特（John KotterJohn Kotter）研究一）研究一百個由高層管理階層主導的百個由高層管理階層主導的企業變革方案，也發現泰半企業變革方案，也發現泰半在開始即觸礁。在開始即觸礁。企業管理理論效果爭議 l1995最具影響力之管理書競爭大未來（Competing for the Future 1994）作者哈默爾（Gary Hamel）和普哈拉（C.K.Prahalad）評企業再造減肥論點：任何公司只專注於結構重組、再造，而而無法創造未來市場的話無法創造未來市場的話，該企業將利潤日益萎縮，淪落為昨日企業，這是很多公司執行再造工程不成功之因素。組織運作失敗源頭l詹姆斯錢辟指出：執行再造工程，詹姆斯錢辟指出：執行再造工程，1010家家只有只有1 1家的方式是對的。家的方式是對的。l彼得聖吉指出：彼得聖吉指出：“許多先進的管理思想許多先進的管理思想與技術不能為企業所善用，與技術不能為企業所善用，其最大的阻其最大的阻礙是高階主管無知礙是高階主管無知，不願更新他不願更新他們的心智模式。們的心智模式。l當事者當事者基本的思考方式沒改變，再多新基本的思考方式沒改變，再多新的改革方案一樣是徒勞無功。的改革方案一樣是徒勞無功。變革失敗癥結在那？策動者領導者本身l皇帝不急急死太監（領導變革者）？l領導變革者往往忽略去說服組織成員讓他有成長的意願。l換個角度，但如組織成員沒成長潛力，還提甚改革方案？組織運作成長機制l深遠的變革要能持續，最基本的就是促使被改革對象思考方式的改變。l讓當事者了解成長機制的本質，再進一步掌握催化成長機制成長，以機制成長機制的竅門進行相關工作。l同時，也不能忽視阻礙機制的力量與挑戰。韓默教授韓默教授變革工程變革工程ReengineeringReengineering觀點觀點（仍在一個框框？仍在一個框框？（Do thing right Do thing right？）l企業變革不作則已，要作就要天翻地覆的改企業變革不作則已，要作就要天翻地覆的改革革，l將整個企業的活動視為一個商業流程，跨越將整個企業的活動視為一個商業流程，跨越部門、跨越供應商及經銷商，從產品設計、部門、跨越供應商及經銷商，從產品設計、試作、購料、量產、配送、經銷、零售、到試作、購料、量產、配送、經銷、零售、到顧客服務，來檢視顧客最關心的問題，如：顧客服務，來檢視顧客最關心的問題，如：加速反應時間（加速反應時間（Quickly ResponseQuickly Response）、消除）、消除交易成本（交易成本（Transaction CostTransaction Cost）、提升顧客）、提升顧客滿意度（滿意度（Customer SatisfactionCustomer Satisfaction）等，提出）等，提出在流程上的解決方案，在流程上的解決方案，l這就是這就是系統思考的流程再造。系統思考的流程再造。PA（Project Adventure）一切的冒險與學習精神皆於計畫中進行，也就是透過遊戲及活動中團隊的互動體驗與自我察覺，影響人的態度與價值觀，並落實改變於工作及生活中。即透過活動與遊戲的各項課程，來體驗團隊之美，也藉由自我概念的改善，來增加自我的積極行為，而後形成團隊共識、解決問題，一同達成目標；甚或，可以用來矯正偏差行為，在終身教育的推廣上有其示範作用。經驗學習圈藉由創意有趣之課程活動來進行親身體驗，形成具體經驗；接著，在團隊的活動中，經由團隊回饋分享與個人的觀察與反思，去拼湊出整個訓練活動的全貌；這些訓練活動或課程，將與受訓者日常生活產生關連並發展出意義，形成抽象概念或普遍化原則；最後檢視這些觀念並實際運用於真實工作、生活中。速度速度是變革成敗的關鍵是變革成敗的關鍵l比爾蓋茲（Bill Gates）說：如果八年代的主題是品質，九年代是 企業再造（變革），那麼兩千年後的關鍵就是 速度 l然而真正的關鍵是：經營者不了解速度在企業經營的重要性，以及資訊科技對速度的影響力。l忽略掉速度在變革中的重要性，你會失去變革的方向。企業管理理論整合運用 l整合性與動態性的瞭解，亦即所謂發展型管理。l由筆者驗證，並綜合各大師包括伊恰克阿迪茲博士（Dr.Ichak Adizes）、科特（John P.Kotter）、彼得聖吉(PeterSenge)麥可韓默Michael Hammer與詹姆斯錢辟James Champy、哈默爾（Gary Hamel）和普哈拉（C.K.Prahalad）等所提論點，企業組織改造無效的原因探討。企業組織改造無效的原因探討企業組織改造無效的原因探討l一、企業組織領導、董事會、高階主管等無知，自視太高，志得意滿，不願更新他們的心智模式：未與相關成員取得共識建立變革危機意識，雖有很好細膩書面規劃方案，但孤掌難鳴。核心能力變成核心硬化。更嚴厲者無法擺脫保守心態，思考與執行固步自封。l二、缺乏有力領導變革團隊：反對勢力波濤洶湧，陰奉陽違，縱使有好的變革計畫，若無強有力之變革團隊支持，絕不可能有能力克服龐大組織的慣性。l三、未提出一適當可預見的願景再創造未來市場：未能即時提出驅動變革計畫所需的願景，或願景複雜，無法在很短五分鐘內讓人立即瞭解，以激發出變革計畫所需的動力能源。l四、好的變革願景未在組織各層面作充分溝通：變革願景未溝通取得共識與信任，尤其組織中上層核心幹部，言行不一，是改造計畫之致命傷。l五、坐視問題叢生：改革者遇到障礙導致無力感，只好坐視問題叢生。l六、欠缺短期目標的近程戰果：近程戰果往往會產生勇敢堅持向願景邁進的能源，創造近程戰果之承諾有助於維持適度危機感，激發成員分析思考，釐清或修正變革轉型行動計畫之願景。l七、過早慶功：戰鼓三通太早出擊或濫擊，濫用勝利之能量而使再戰之改革動力停頓，強大的傳統力量又取代了原來的地位。l八、扎根不實：變革無法深植入企業的行事規範和共同價值中成為企業文化，當壓力解除，變革就退化而失敗。提出企業組織改造成功轉型提出企業組織改造成功轉型提出企業組織改造成功轉型提出企業組織改造成功轉型12121212階段創新流程運作模式：階段創新流程運作模式：階段創新流程運作模式：階段創新流程運作模式：l一、建立變革的危機意識。l二、執行綜效診斷。l三、成立有力領導變革團隊。l四、提出適當可預見的再創造未來市場願景。l五、產生跟催整合新結構，使變革願景在組織各層面作充分溝通。l六、授權員工參與，明確界定具團隊精神之組織願景、使命和作業範圍。鏟除變革障礙，鼓勵冒險與創新，修改破壞變革願景的體制或結構。l七、依據組織新使命，設計新功能組織結構與新運作程序。l八、確定部門間之職責，並正式賦予職責，完成有回應力責任制度之建立。l九、創造近程戰果：給大家壓力，創造近程戰果，證明先期犧牲的成就代價，產生勇敢與堅持向願景邁進的能源。l十、鞏固近程戰果：公開表揚、獎勵有功人員，激發成員分析思考，釐清或修正變革轉型行動計畫之願景，以修正變革轉型行動計畫之新方案、新主題與確定變革新要角立場，給變革注入新活力。l十一、新設計逐層組織部門資訊系統支持新組織結構的運作以完全確立，是綜效式資源分派階段，本階段功能在於擬定長期計畫，建立組織策略規劃制度，分派實體資源。讓變革深植入企業的行事規範和共同價值中，成為新企業文化。l十二、由下而上進行組織問題總盤點，並規劃如何持續強化下一時程之組織運作。組織運作元素組合組織運作元素組合領導管理風格做法教育訓練組織架構設計模式遊戲規則章程公約P D C A經營活動企業組織營運循環基本概念企業組織營運循環基本概念資源投入競爭優勢生存利基策略強化執行形成吸引界定推動建立指導完美組織運作思想lDo thing right Do thing right？lDo right thing Do right thing？lDo thing right,do right Do thing right,do right thing too!thing too!創值農企業營運思想 l以 Dr.Deming所謂的 PDCA（plan-do-check-act）管理循環模式、Dr.Ichak Adizes企業生命週期診療理念，導入以八大經營管理核心理念之ISO9000：2000國際品質管理系統，發展出臺灣農企業界組織運作與品質持續改善的兩種12-steps cycle 模式；另將企業再造(Re-engineering the Corporation;Michael Hammer&James Champy)所談的4R(Reposition，Restructure，Re-system，Revitalization)，與綜合近百年來各家企管大師理念思想與作者持續累積的體驗，更完整演化為一髮動全身缺一不可之創新變革6R(Reposition，Reorganization&Restructure，Re-system，Revitalization，Reprocessing，Remarketing)一條龍變革工程持續改造循環模式之創作與運用，具體落實農企業經營者經營效益。主張現階段創新臺灣從農業者主張現階段創新臺灣從農業者農業發展轉型思想農業發展轉型思想 l融入上述方略模式，邁入以大自然美麗之島生態資源，創作系統性設計，再創農業發展新產值項目，讓台灣成為新生態美學之島。臺灣新生態美學之島的涵義，即將原大自然福爾摩沙美麗之島經由現代新美學主義，配以整合經營行銷包裝攻略的研究開發為內涵，讓消費者以體驗融入，獲得心靈智慧與身軀的滿足，所呈現之優美情境理念的表徵。創設農企業品質12-steps cycle持續改善運作模式1.確認顧客需求2.建立品質政策與目標3.確定實現品質目標之過程與職責。6.確認防止不合格與產生原因之防範措施。4.實現品質目標過程有效性確定量測方法12.評價過程改善行動結果。11.監控過程改善行動結果。10.執行過程改善行動計畫。9.擬定過程改善行動計畫。8.確認機會執行之優先順序。5.執行量測確認過程有效性。7.尋找提升過程有效性和效率機會。創設農企業品質12-steps cycle持續改善運作模式創設增值農企業組織 12-steps cycle持續調整運作模式1.喚起危機意識。2.綜效診斷。3.建立綜效權勢核心團隊。6.設計新功能組織結構與新運作程序。4.產生跟催結構。12.設計強化發展利益分享之誘因制度。11.組織問題總盤點。10.擬定長期計畫，建立組織策略規劃制度，分派實體資源。9.創造巔峰績效與資訊分享、資源分配程序。8.以上步驟逐層落實。5.確認願景與使命。7.確認新組織結構與資訊系統。創設增值農企業組織 12-steps cycle持續調整運作模式喻為【農界九陰真經】喻為【農界九陰真經】喻為【農界九陰真經】喻為【農界九陰真經】ISO 9001ISO 9001ISO 9001ISO 9001：2000200020002000品管系統運作品管系統運作品管系統運作品管系統運作合乎合乎合乎合乎創新變革創新變革創新變革創新變革6R6R6R6R一條龍變革工程一條龍變革工程一條龍變革工程一條龍變革工程持續改造循環模式持續改造循環模式持續改造循環模式持續改造循環模式。6.再創造未來市場（Remarketing）1.組織的重新定位（Reposition）2.組織與結構重組（Reorganization&Restructure）5.人員活力再生重塑企業文化（Revitalization）4.重設新法令制度系統（Re-system）3.重設新流程（Reprocessing）台灣黃穎捷台灣黃穎捷 Huang,Ying-Chieh Huang,Ying-Chieh 一條龍變革工程理念創新變革6R l1.組織的重新定位（Reposition）。l2.組織與結構重組（Reorganization&Restructure）。l3.重設新流程（Reprocessing）。l4.重設新法令制度系統（Re-system）。l5.人員活力再生重塑企業文化（Revitalization）。l6.再創造未來市場（Remarketing）。捷哥捷哥創新變革創新變革6R6R一條龍變革工一條龍變革工程程模式。模式。6.再創造未來市場（Remarketing）1.組織的重新定位組織的重新定位（Reposition）2.組織與結構重組組織與結構重組（Reorganization&Restructure）5.人員活力再生重塑企業文化人員活力再生重塑企業文化（Revitalization）4.重設新法令制度系統重設新法令制度系統（Re-system）3.重設新流程重設新流程（Reprocessing）台灣台灣 黃穎捷黃穎捷 Huang,Ying-Chieh Huang,Ying-Chieh 12-steps cycle12-steps cycle農企業產銷農企業產銷組織運作改造模式組織運作改造模式台灣台灣 黃穎捷黃穎捷 Huang,Ying-Chieh Huang,Ying-Chieh 12-steps cycle12-steps cycle農企業產銷農企業產銷組織運作改造模式組織運作改造模式 組織運作輔導技術是掌握企業生命週期各關鍵問題點，以所發展的組織改變階段，對症下藥。重點在於將內部導向能量，轉化為外部導向能量，企業組織運作變革也就自然發生。本套改良式台灣農企業組織運作模式理念本套改良式台灣農企業組織運作模式理念原始成就案例原始成就案例l在全球20個國家有400個營利或非營利組織應用，均獲極大成就。達美樂比薩案例，7年內年營業額由1億5千萬美元成長至15億美元。阿迪茲診療基本理念l建立整合型互補團隊。l完美領導人是不存在的，必須尋找互補管理團隊。l成功企業特質：民主決策，專制執行。l阿迪茲(Adizes)診療法，是掌握企業生命週期各關鍵問題點，以其所發展的組織改變11階段，對症下藥。重點在於將內部導向能量，轉化為外部導向能量，企業組織文化變革也就自然發生。導入觀念進行教育輔導 成員應了解成員應了解健康或病態的企業文化區分健康或病態的企業文化區分 決策決策 要能兼顧要能兼顧PAEIPAEI 執行執行 需要需要CAPICAPI 否則否則即為病態組織文化。即為病態組織文化。四類管理風格 P，A，E，I 觀念型(provide產生效果)：獨行俠式的。管理者 通常採單打獨鬥的做法，很認真，但無法充分 授權，小心眼，缺乏長期性的規劃。型(administer資源管理)：求形式，一切奉命行 事，忽略了工作的實質內容和意義。型(entrepreneur開創新局)：這種稱為縱火 者，隨時有新想法，但很少真正落實。型(integrate整合人才)：善於傾聽其他人的意見 ，能夠觀察後找重點，屬於超級追隨者。CAPI綜效權勢團隊觀念Coalesced Coalesced Coalesced Coalesced Authority,Power,and InfluenceAuthority,Power,and InfluenceAuthority,Power,and InfluenceAuthority,Power,and Influencel職權(authority)就是制定決策的法定權力。l權力(Power)是給予或不給予期望報酬的能力。l影響力(Influence)是不用職權和權力而讓人做事的能力。導入人格特質理念之一理想管理者在現實生活中根本不存在，管理風格基本上是傾向於、四型中的一種。沒有人可以獨立完成所有事情，企業組織需要的不是單一型的天才管理人，而是能夠在制度上達成互補的管理團隊。有效組運心理流程有效組運心理流程決定PAEI互補團隊不同風格改變問題管理執行capi共同利益不同利益衝突破壞性衝突建設性衝突續上頁建設性衝突綜效共生學習愛相互信任相互尊重夥伴結構朋友人過程認知會議一對一 歃血為盟江湖兄弟心基本理念轉化為基本理念轉化為12-steps cycle農企業農企業組織運作發展組織運作發展輔導輔導改造改造模式模式12-steps 12-steps cyclecycle農企業組農企業組 織織 運運 作循作循環模改造式環模改造式1.喚起危機意識。2.綜效診斷。3.建立綜效權勢核心團隊。6.設計新功能組織結構與新運作程序。4.產生跟催結構。12.設計強化發展利益分享之誘因制度。11.組織問題總盤點。10.擬定長期計畫，建立組織策略規劃制度，分派實體資源。9.創造巔峰績效與資訊分享、資源分配程序。8.以上步驟逐層落實。5.確認願景與使命。7.確認新組織結構與資訊系統。12-steps cycle農業產銷組織運作模式農業產銷組織運作模式農業產銷組織運作模式農業產銷組織運作模式 步驟步驟 1 1.喚起危機意識，導入高效組織運 作觀念，確定接 受組織再造運作 體制之意念。預計產出預計產出:體認班危機意識 ，產生組織變革 意志與能力。12-steps cycle 農業產銷組織運作模式農業產銷組織運作模式農業產銷組織運作模式農業產銷組織運作模式 步驟步驟 2 2 共同診斷班問題與觀測未來走向，確立 本身參與班之意志。確定班生命週期階 段與組織發展需求，查核 組織現況與管理程序。預計產出1.1.確認班之所在的生命週期階段。2.2.更深化確認現況問題與可能之 對策與行動計畫。3.3.確認組織重建新經營團隊之必 要性，創造組織變革的能量。12-steps cycle農業產銷組織運作模式農業產銷組織運作模式 步驟步驟 3 依據班員特質，訓練一綜效工作團隊。提出班組織不同立場者所共識之不正 常問題及對策並實施。預計產出預計產出:1.建立綜效工作團隊。2.解決不同立場提出之問題。12-steps cycle農業產銷組織運作模式農業產銷組織運作模式農業產銷組織運作模式農業產銷組織運作模式 步驟步驟 4 4 輔導成員深入管理衝突中解決問題 與完成任務所必須之授權，並學習 如何贏得各級層之支持，建立全員 改革之信心。預計產出預計產出:產生一跟催整合新結構，使班隊發展產生一股事在人為凡事皆於控制中之氣氛，維持相互尊重與信任之動態改善狀態。12-steps cycle 農業產銷組織運作模式農業產銷組織運作模式農業產銷組織運作模式農業產銷組織運作模式 步驟步驟 5 5明確界定具團隊精神的組織願景明確界定具團隊精神的組織願景 與使命和作業範圍，並產生達成與使命和作業範圍，並產生達成 使命之信心。使命之信心。預計產出預計產出:有效之願景與使命表。有效之願景與使命表。.新班章程。新班章程。.班務運作新制度。班務運作新制度。.健全之班年度工作計畫。健全之班年度工作計畫。新策略事業共同投資案。新策略事業共同投資案。12-steps cycle 農業產銷組織運作模式農業產銷組織運作模式 步驟步驟 6 依據班新使命，設計新功能組織 結構。調整班隊組織的權力結構 ，建立直線部門之職權，讓用人 適任其所。預計產出預計產出:新組織功能系統架構。章程內部各細節規定。部門權責初表。12-steps cycle農業產銷組織運作模式農業產銷組織運作模式 步驟步驟 7 7 對新組織結構再測試，確定部門間之 職責，正式賦予職責，並完成有回應 力責任制度之建立。預計產出預計產出新人上任。班務年度計畫細部運作日程表。當前組織權責體系表，包括各職位之職 務說明書及績效評估法。產生新組織結構資訊系統。12-steps cycle 農業產銷組織運作模式農業產銷組織運作模式 步驟 8 以上七步驟逐層落實組織 各層面，以支持新總結構 運作，讓主政者隨時掌握 達成新使命之程度，使每 部門均可達成最大績效。預計產出預計產出:1.1.逐層落實各組織層級產出當前一穩固 有效之職權系統。2.2.讓高階主管作風改變，體認中下階層 參與式管理精神，化解各組織層 級之疏離感與對立，縮短上下距離。12-steps cycle 農業產銷組織運作模式農業產銷組織運作模式 步驟步驟 9:成員全員溶合參與，承諾盡一切努力，落實新 組織運作理念，創造整體尖峰績效，並進行資 訊分享、資源分配之程序，即業務部門主管對 會計應進行參與式管理，以決定如何分攤成本 中心的成本。預計產出預計產出:完成作業預算。有效資訊分享程序。有效資源分配程序。創造尖峰績效。12-steps cycle農業產銷組織運作模式農業產銷組織運作模式 步驟步驟 10 綜效式資源分派階段，是真正能進行事 業策略規劃，擬訂長期班務發展計畫，建立 公司規劃制度，分派公司資源之運用，增加多 角化之產出線或提高市場佔有率和利潤，讓 組織運作達最高效益。預計產出預計產出:創造贏得上級支持之企業未來共同遠景。建立組織事業策略規劃制度。產出班隊長期發展計畫。產出資源分派程序，完成資本預算。12-steps cycle農業產銷組織運作模式農業產銷組織運作模式 步驟步驟 11 11 組織問題總盤點，做法由下而上執，做法由下而上執行行綜效診斷綜效診斷，向上提報未能自行解決的問，向上提報未能自行解決的問題，檢討各工作項目與流程執行之缺失，提出題，檢討各工作項目與流程執行之缺失，提出整體細部問題解決執行規劃與解決時限，按時整體細部問題解決執行規劃與解決時限，按時間表實施改善與學習。間表實施改善與學習。預計產出預計產出:提出整體問題解決細部執行規劃與時限。提出整體問題解決細部執行規劃與時限。產出下一時程強化持續調整程序。產出下一時程強化持續