执行文化--如何完成任务的学问.ppt
执行文化执行文化-如何完成如何完成任务的学问任务的学问为什么需要执行执行是一门学问，它是战略的一个内在组成部分执行是企业领导者的主要工作执行应当是一个组织文化的核心元素是管理中重要的组成部分，如何建立一套执行文化的基础，应当有专业体系，专业人士领导专业团队，执行企业文化，也就是奖励应该奖励的人，批判应该批判的人执行是一门学问执行的三个核心：人员流程、战略流程、运营流程（开展这些流程的过程实际上也是一种执行决策的过程）1.人们通常从战术的角度来考虑执行问题这是一种错误。2.执行是战略的基础，所以它必须成为战略的决定因素。3.战术是执行的核心，但执行不等于战术。4.如果不考虑企业的执行能力，任何领导者都不可能制定出真正意义上战略。5.执行是一个系统化的流程，包括对方法和目标的严密讨论，质量支持不懈的跃进以及责任的落实。6.执行是企业领导者的工作领导者必须亲自运营这三个流程选拔其它领导者，确定战略方向，以及引导企业流程，并在此过程中落实各项计划，这些工作都是执行的核心。建立一种执行文化并不是要进行微观管理，也不是解除工作人员的权力。执行应当是一种积极的参与完成一名领导者所应该完成的工作。执行必须渗透到企业文化当中执行必须成为组织文化的一部分，促使各级领导者的行为水平得到改造招待应发是确保建立有意义的文化变革的一种方式执行必须渗透到企业的回报系统和行为准则当中去执行的习惯首先应该从高层领导培养不是高级领导者也可以自己组织实践，最终必将提升你的职业生涯执行不是移植到组织中的一个项目执行文化所带来的区别大多数以“高层战略人员”自，把工作重点放在“寻找伟大的构思”方面，只喜欢把握和阐述战略计划单独从智力判断人是简单的，但根据企业理念和企业文化以及持性来选择人员就是一个复杂的问题，尤其是这个人所取得的成就是团队工作的结果。海尔能走到今天，就是洗新革的执行。执行的要素要素一：领导者的七条基本行为了解您的企业和你的员工支持以事实为基础确定明确的目标和实际目标的先后顺序跟进（变成习惯）对执行者进行奖励（工作方式，奖励的实施就成为了执行文化，也成为了个人工作的文化，并发扬了企业文化）提高员工的素质（“授之以鱼，饱其一日，授之以渔，饱其一生”，提高执行力，增强员工能力，降低自己的工期压力，提高工期效率）了解你自己无论喜欢与否，关点是否差异，要有勇气接受。情感脆弱者尽可能避免冲突，掩盖事实一个长期成为领导的人，一般都会有自己的伦理标准。要素二：建立文化变革的框架文化变革是一个模糊的概念，与实际的战略与运营没有直接关系，为改变一个企业文化，需要一完整的流程社会运营机制，来改变那些直接影响企业绩效的工作人员的信念和行为。1.运营文化2.将奖励与业绩直接联系起来3.执行文化的社会软件部件4.积极开放的对话的重要性5.领导者的将决定其它人的行为运营型文化共享的价值观念、信念和行为的总和，通常改变会考虑价值观念这种观念是错误，其实价值观念是组织当中一些苛刻的原则和标准（如诚信和尊重）能够影响组织行为的信念更需要变革执行文化的社会软件部分1.硬件包括组织结构，薪金设计方案，奖励和惩罚，财务报表及现金流控制制度等。2.企业的交流系统也可以看成硬件的部分3.在任务的分配、预算等级的审批等都是一种正式而明显的硬件形式4.社会软件则包括：5.价值观、信息各行为准则1.结构设置可以将一个组织分为执行许多不同的任务的特定部门，所以结构设计显然是非常重要的，但真正将系统整合为一个统一同步整体的还是软件。2.硬件和软件的结合一杯水和一盆水的概念管理人员要建立一个坚实丰富的基础，才能更好与同级、下属、甚至上级的沟通1.领导者所表现或容忍的行为将决定其它人的行为2.改变领导者的行为方式是改变整个企业行为方式的一个最有效的手段（改变老板也是重要因素）3.衡量一个企业文化的变革的最有效尺度就是企业领导者的行为和企业业绩的变化企业文化的冲突产生的结果，增加成本，团队不强也就导致企业业绩下滑。相反，团队强文化先进，就是业绩不好，也只是暂时的，或许只是销售体系的错误与偏差。要素三、绝对不能托付他人的工作人员配置为什么有的企业不能做到量才适用？1.知识的缺乏社会、综合等各方面知识和经验没有从战略的角度去考虑人员配置2.勇气的缺乏不敢找比自己强或水平一样的人来为自己工作，要从策略来计划如何使用，从而达到工作的最佳结果3.心理安慰因素现有的人员结构只会指责与社会等共性的问题，阿精神4.缺乏责任感不合适的问题总是自己忍受，从来不会说出来你在寻找什么样的人才？他们能够激励别人互相激励、认同、有感情、应找一帮同样心态和激情的人来做玷，才会发挥理强有力的作用在棘手问题上能够进行果断决策决策快、果断、不用其它人的意见指挥别人完成任务考虑员工情绪，适当的地点和工作的先后、紧急等情况跟进目标明确，接“快”来做，跃进每“块”所做的结果和员工意见反馈等等如何做到量才适用？了解在以往和当前的工作中取得的成就他们思考问题的方式他们工作动力的来源亲自验证应聘者的资历包括：应聘者的工期热情实施经验以及以往的成就他们的哪些品质最为突出他们是如何确定工作优先顺序他们决定时是否考虑到别人的意见他们的工期伦理是怎么样的他们是否对工作充满热情不灭的真理正确的评估方法综合的管理能力人力资源能力市场能力目标战略能力（国外开诚不公的对人进行评判，最终会成为一种因素而否决或是由于共同点而提升到更高的层面）在进行业绩评估时，坦白的对话显得尤为重要人员流程（在战略和运营之间建立，比战略和运营都为重要，找到合适的人才能实施战略，才能把运营工作做到企业想要的地步）一个运营有效的人员流程至少要完成三个方面的任务对个人进行深入而准确的评估（根据战略目标、考量“伦理”观念、具体的工期业绩而评估）为培养新的领导层其目的是为了更好的实施战略提供指导性框架（培训体系的建立是因为社会经济的发达，而培训体系的细化和专业，也正是企业人员管理的重点）填充领导输送管道（招聘）注：注：1.传统人员流程是向后看，一般更重视眼下和以前的表现，重要的是看一个人传统人员流程是向后看，一般更重视眼下和以前的表现，重要的是看一个人的潜力如何，是否能处理好明天的问题，要能把组织和团队带到下一个发展的潜力如何，是否能处理好明天的问题，要能把组织和团队带到下一个发展阶段。阶段。2.人员的提升企业要给一个手续的强劲的支持，明白工期环境发生了变化，工人员的提升企业要给一个手续的强劲的支持，明白工期环境发生了变化，工期应做有效的调整，应有效的相关培训，达到标准后方可上岗。期应做有效的调整，应有效的相关培训，达到标准后方可上岗。人员流程要素一、将人员与公司战略和运营结合起来第一要素与公司在各阶段发展目标和运营计划目标之间存在的联系，为了建立这种联系，企业领导者必须确保有足够适当的人选来执行预定的战略要素二、为公司提供完善的领导层培训渠道领导层评估总结领导层评估总结在领导人不能公平评估下属时，评估人和评估机制比较重要主要评估：运营能力，营销能力、执行能力、竞争意识等不断改进总结不断改进总结继承深度和挽留风险分析继承深度和挽留风险分析人才评估人才评估在评估时，要从战略目标，运营计划，文化背景等来评估要素三、如何处理表现不佳的人不要过分的容忍前提条件是要：惩前毖后，不能不了了之，要注意伦理观念。要素四、将人才资源管理与实际效益结合在一起人员不行，进行培训管理，有目的地根据企业的要求进行培训。招聘和培训同时进行，给原有的员工或管理人员一些压力，从而促进工作完成。战略流程将人员与运营结合起来方式的重要性如果一项战略没有涉及到有关执行方式的结论，它很可能注定会失败对自己假设的那些条件进行验证（如“体验快乐”“”“星巴克”等）制定有效的备选方案战略所应当具备的要素每一个战略都可用几个要素进行总结，实际上也就是这几个要素定义了战略所包含的主要概念和行动，因此确认要素就成了战略制定过程中的一个重要的环节。1.它能够帮助领导者对自己的战略进行更加清晰的认识。2.能够帮助他们判断一项战略的优劣以及原因。3.能为开发出必要的备选战略做出基础。制定战略计划（包括目标、管理、服务观念、市场、财务，计划书不能超过页，而且应非常容易理解，（包括目标、管理、服务观念、市场、财务，计划书不能超过页，而且应非常容易理解，它的核心部分能够精简到一页纸之内为最好）它的核心部分能够精简到一页纸之内为最好）1.现在处于的状态2.未来的发展方向3.如何实现目标（方法可行，具体计划，有没有基础建立）4.对战略结果所需要的成本进行分析（人员成本、管理成本）5.分析战略中可能出现的风险及其它因素（是人员因素还是定位因素，根据实际情况考虑可能出现的问题）6.清晰列出当前的市场定位（定位要明确并可操作，从而让客人体会到承诺的兑现）7.对竞争对手的优势和不足进行分析谁来制定战略?由各部门进行战略分析后的细分化制作,并用中间力量做更基础实操的东西,同是请专家来评估战略的可行性(做计划书也可同类考虑)制定战略时应注意事项对外部环境的评估如何?你对企业现有市场和客户的理解如何?什么是发展的最佳方式?在保障利润的前提下,目前的障碍是什么?你的对手是谁?企业是否有实施的能力?企业短期利益是长期利益是否平衡?执行计划过程中的阶段性目标是什么?企业目前面临哪些关键问题?如何建立战略评估?每个部门对自己竞争对手的了解程序你的组织能力如何?计划是否有极强的针对性我们是否选择了正确的方案人员和企业运营之间的连接是否清晰运营流程在战略和人员之间建立联系人员流程的重要性最终还是由运营流程来实施,也就是体现让各位管理人员如何用专业的运营路径.不便能掌握PNP,各岗位培训战略市场营销等,专业知识才能做好运营工作,同时要用好实用的人才打通主要运营路径实现目标,文化理想市场拓展与规划,看待问题的方法等,还有问题解决后,最终依靠个别专业的人才来解决专业的知识重点执行的三要素构成了三个核心流程的基础,如果你的企业拥有一批行为适当的领导者,一个崇尚执行的企业文化,以及保证量才适用的系统,那它就为你有效管理这三个流程准备了充足的前提条件.分配机制的实施与执行,领导者应该不断的建议新的分配机制,以满足不断的新资源的分配.
