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现代企业管理研究企现代企业管理研究企业财务管理业财务管理本讲主要内容本讲主要内容一、财务管理在企业管理中的地一、财务管理在企业管理中的地位和角色位和角色二、财务管理的主要内容二、财务管理的主要内容三、财务控制的基本方法和手段三、财务控制的基本方法和手段一、财务管理在现代企一、财务管理在现代企业管理中的地位和角色业管理中的地位和角色企企 业业 管管 理理 要要 点点人人财财物物信息信息总裁总裁生产技术生产技术副总副总营销营销副总副总总务总务副总副总人力资源人力资源副总副总财务财务副总副总会计长会计长 财务长财务长财务副总财务副总 与与 外外部部 金金 融融 机机 构构 的的 关关 系系会计长会计长 财务长财务长财财 务务 会会计计 簿簿 记记 管管 理理 会会 计计 税税 务务 会会 计计 数数 据据 处处 理理 现现 金金 管管 理理短短 期期 投投 资资管管理理应应 收收 账账 款款 和和 存存 货货 管管 理理资资 本本 预预 算算 财财 务务 分分 析析 融融 资资 决决 策策资资本本结结构构管管理理股股利利政政策策显示器显示器监控器监控器纽带纽带决策参谋决策参谋创造创造财富财富财务管理的作用财务管理的作用财务管理五个职能发挥的如何？财务管理五个职能发挥的如何？显示器：准确、及时和客观显示器：准确、及时和客观？监控器：服务与监督？监控器：服务与监督？纽带：财务与销售、技术等的合作协纽带：财务与销售、技术等的合作协调？调？决策参谋：发挥了吗？决策参谋：发挥了吗？保值、增值：财务能创造财富吗？保值、增值：财务能创造财富吗？二、财务管理的主要内容财务决策管理：筹资、投资和股利分配财务决策管理：筹资、投资和股利分配营运资金管理：现金、应收账款和存货管理营运资金管理：现金、应收账款和存货管理财务控制：预算控制和内部控制财务控制：预算控制和内部控制资产负债表反映的财务管理内容利润表反映的财务管理内容项 目财务管理销售收入销售规模及市场风险减：变动成本 固定成本（付现部分）经营杠杆 固定成本（非付现部分）息税前利润经营风险减：费用化利息财务杠杆税前利润投资收益资本运营减：所得税税务规划税后利润股东收益和风险现金流量表反映的财务管理内容项 目财 务 管 理一、经营现金净流量1 1 经营活动产生的现金流量营业现金及其盈余产生能力：可用于支持经营性流动资产的规模、偿还债务本息和支持长期投资的内源融资二、投资现金净流量2 2 投资活动产生的现金流量投资于实物资产、权益性及债权性虚拟资产和这类投资的本金与收益的回收。如为负值意味着需要内外源融资三、筹资现金净流量3 3 筹资活动产生的现金流量外源融资能力：吸收投资、发行股票，分配利润、支付股利、偿付债务本息、返还股本或投资。四、汇率对现金的影响五、现金净增加额（一）财务决策管理（一）财务决策管理*负债是一把负债是一把“双刃剑双刃剑”，有利有弊；，有利有弊；*负债后，资产必须发挥预期的效益；负债后，资产必须发挥预期的效益；*适度负债，有利于股东的利益；适度负债，有利于股东的利益；*过度负债，可能导致企业陷入财务困境；过度负债，可能导致企业陷入财务困境；*同样的负债比例，因行业不同，效果不同；同样的负债比例，因行业不同，效果不同；*在经济不景气上升阶段或企业经营不善时，增在经济不景气上升阶段或企业经营不善时，增加负债是危险的。加负债是危险的。筹资：资本结构筹资：资本结构投资决策：现金流量投资决策：现金流量NPV 0,投资可以接受投资可以接受NPV 0,拒绝投资拒绝投资NPV=0,投资收益很少投资收益很少股利政策股利政策股利政策影响因素股利政策影响因素 影响因素：法律因素、企业经营因素和股东影响因素：法律因素、企业经营因素和股东要求因素。要求因素。股利分配政策股利分配政策 （1 1）现金股利和股票股利）现金股利和股票股利 （2 2）剩余股利政策、稳定股利政策、固定股利）剩余股利政策、稳定股利政策、固定股利支付率政策和基本股利加额外股利政策。支付率政策和基本股利加额外股利政策。（二）营运资金管理（二）营运资金管理1 1、营运资金管理概述、营运资金管理概述2 2、现金管理、现金管理3 3、应收账款管理、应收账款管理4 4、存货管理、存货管理三、财务控制的基本手三、财务控制的基本手段和方法段和方法（一）财务控制的发展（一）财务控制的发展 1919世纪末世纪末2020世纪初：世纪初：成本控制成本控制是财务控是财务控制的主题；制的主题；2020世纪初世纪初2020世纪世纪6060年代：年代：经营、融资经营、融资控制、内部控制和战略控制控制、内部控制和战略控制 2020世纪世纪7070年代：年代：代理人控制和外部控制代理人控制和外部控制 2020世纪世纪8080年代以后：年代以后：内外结合控制，内内外结合控制，内部多角度控制。部多角度控制。2121世纪以后：全面风险管理世纪以后：全面风险管理（二）财务控制方法（二）财务控制方法预算控制预算控制内部控制内部控制（三）预算控制（三）预算控制成功企业的做法：成功企业的做法：每年都要制定一个每年都要制定一个5 5年计划年计划每年按月份准备年度预算每年按月份准备年度预算每月应该进行业务检查每月应该进行业务检查每季度或每年最后一个季度都要对每季度或每年最后一个季度都要对下三个月进行预测下三个月进行预测5 5年计划的决定因素年计划的决定因素 依照战略性业务单位依照战略性业务单位-部门或公司所制部门或公司所制定的战略定的战略 净资产收益率的目标净资产收益率的目标 销售机会（市场总规模；市场份额）销售机会（市场总规模；市场份额）设备生产能力的需要（厂房及设备）设备生产能力的需要（厂房及设备）可以利用的资金可以利用的资金 技术路径图需加以更新（改进不合理的技术路径图需加以更新（改进不合理的工作环节和程序）工作环节和程序）引进新产品的目标需要加以确定引进新产品的目标需要加以确定每月应该进行业务检查每月应该进行业务检查 将实际结果与预算作比较报告前一期的业务发展趋势对与预算不一致的情况和发展趋势作出解释做好纠正计划1 1、预算管理过程、预算管理过程计计 划划编编 制制控控 制制业绩评价业绩评价将计划用数量和将计划用数量和表格形式反映出表格形式反映出来形成预算来形成预算将企业的总体目将企业的总体目标和规划用文字标和规划用文字说明说明经理使用预算指经理使用预算指导、监督和调节导、监督和调节经营活动经营活动经理使用实际数与经理使用实际数与预算相对比的报告预算相对比的报告作评价作评价反馈反馈反馈反馈2 2、全面预算的内容、全面预算的内容n业务预算业务预算 与企业日常业务直接相关的具有实质性基与企业日常业务直接相关的具有实质性基本活动的预算。本活动的预算。n资本支出预算资本支出预算 企业不经常发生的、一次性业务的预算，企业不经常发生的、一次性业务的预算，亦称专门决策预算。亦称专门决策预算。n财务预算财务预算 反映企业预算期内预计财务状况和经营成反映企业预算期内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称。总称。全面预算体系销售 预算生产预算直接人工预算现金 预算生产成 本预算销售及管理费用预算制造费用预算长期销售预测资本预算期末存货预算直接材料预算损益表资产负债表现金流量表长期战略目标 销售预测销售预测 n应考虑以下因素：应考虑以下因素：-企业历史销售量；企业历史销售量；-未完成的订单；未完成的订单；-预算期内企业的产品定价策略；预算期内企业的产品定价策略；-预算期内企业的营销计划；预算期内企业的营销计划；-企业的市场份额；企业的市场份额；-企业所处行业的经济环境。包括对全行业的同类企业所处行业的经济环境。包括对全行业的同类产品的销售预计，以及行业内部的竞争态势；产品的销售预计，以及行业内部的竞争态势；-宏观经济环境。包括利率水平以及对可支配收入宏观经济环境。包括利率水平以及对可支配收入和国民生产总值、就业率和物价水平的预测。和国民生产总值、就业率和物价水平的预测。3 3、预算管理的优点、预算管理的优点 驱动企业目标的确定与计划的编制驱动企业目标的确定与计划的编制 提供了业绩评价标准提供了业绩评价标准 有助于控制企业日常经营活动有助于控制企业日常经营活动 有助于协调企业的资源与项目有助于协调企业的资源与项目 有助于组织内部信息沟通与协调有助于组织内部信息沟通与协调 是坚持不懈地降低成本的重要工具是坚持不懈地降低成本的重要工具4 4、预算管理的缺点、预算管理的缺点 预算应起框架作用，但管理者不能认识到形预算应起框架作用，但管理者不能认识到形势的变化应该调整预算势的变化应该调整预算 编制预算很费时间编制预算很费时间 预算可能限制企业革新，因为没有资金为那预算可能限制企业革新，因为没有资金为那些未预见到的机会作准备些未预见到的机会作准备 管理者可能将目标定得过低，以便超过目标管理者可能将目标定得过低，以便超过目标 预算可能会惩罚那些目标定得很高，但功亏预算可能会惩罚那些目标定得很高，但功亏一篑的管理者一篑的管理者5 5、编制预算、编制预算预算的编制程序预算的编制程序预算的编制方法预算的编制方法弹性预算弹性预算预算的编制实例预算的编制实例（四）战略成本管理1、成本管理在我国的发展、成本管理在我国的发展2、战略成本管理基本思想、战略成本管理基本思想3、责任成本管理的主要内容、责任成本管理的主要内容成本管理成本管理 业务流程重整 高效的客户反应 供应链管理企业整体成本降低整合绩效管理 整体转型成本管理涉及到组织的各个层面成本管理误区成本管理误区误区之一：顾此失彼误区之二：秋后算账误区之三：依靠财务误区之四：没有保持误区之五：忽视供方误区之六：追求时髦成本管理误区之一只研究作业成本，忽视成本事件。只研究作业成本，忽视成本事件。重视生产成本的控制，忽视管理者重视生产成本的控制，忽视管理者决策成本的控制。决策成本的控制。编制了成本计划，忽视了成本控制、编制了成本计划，忽视了成本控制、分析、考核和激励。分析、考核和激励。制定了原材料消耗定额，忽视了原制定了原材料消耗定额，忽视了原材料储备定额。材料储备定额。顾此顾此失彼失彼1、成本管理在我国的发展、成本管理在我国的发展（1）成本管理的发展线索）成本管理的发展线索（2）成本管理方法）成本管理方法（3）责任成本管理的发展）责任成本管理的发展成本管理的发展线索1.成本计划成本计划 2.成本控制成本控制3.成本计算成本计算4.成本分析成本分析5.成本管理成本管理第一阶段：第一阶段：50 50年代年代7070年代，苏联模式年代，苏联模式第二阶段：第二阶段：7070年代年代8080年代年代 成本管成本管理全面改革理全面改革第三阶段：第三阶段：8080年代年代-至今至今深入改革，创建现代成本管理深入改革，创建现代成本管理成本意识成本意识（cost attitude)cost attitude)成本效益成本效益（cost cost effectiveness)effectiveness)成本节省成本节省（cost reduction)cost reduction)Kaizen（改进、改善）（改进、改善）无穷尽降低成本无穷尽降低成本为省钱而化钱。例如：差为省钱而化钱。例如：差异化战略，用品牌占领市异化战略，用品牌占领市场，击败竞争对手场，击败竞争对手从从生生产产阶阶段段节节省省成成本本，表表现现为为成成本本维维持与成本改善持与成本改善成本避免成本避免（cost avoidance)cost avoidance)从管理源流节约成本，从管理源流节约成本，零基预算、设计成本零基预算、设计成本广义成本控制广义成本控制（generalized cost controlgeneralized cost control)从整个价值链（从整个价值链（value value chain chain）考虑成本降低）考虑成本降低成本筑入成本筑入（building-in of costbuilding-in of cost)取得最优成本结构，取得最优成本结构，以价值工程为手段以价值工程为手段成本计算成本计算（costingcosting)ABC;ABM;ABB沃尔玛技术创新：构建成本优势沃尔玛技术创新：构建成本优势 最早采用计算机跟踪库存的零售企业之一（1969年）最早使用条形码（1980年）最早利用电子数据交换EDI与供货商进行协商（1985年）最早发射自己的通讯卫星（1986年）最早使用无线扫描枪（1980s末）成本动因成本动因（cost driver)cost driver)结构性成本动因结构性成本动因执行性成本动因执行性成本动因成本定位成本定位配置优化配置优化 针对业绩针对业绩绩效提高绩效提高（2 2）成本管理方法）成本管理方法 标准成本法标准成本法 根据行业的平均水平（一般优于平均水根据行业的平均水平（一般优于平均水平）制定消耗的标准，也叫顺推法。平）制定消耗的标准，也叫顺推法。定额管理实际上是这样一种方法。定额管理实际上是这样一种方法。目标成本法目标成本法 根据市场物价水平先确认公司必须拿到根据市场物价水平先确认公司必须拿到多少利润，然后根据多少利润，然后根据“收入收入-利润利润=成成本本”，确定目标成本。是企业为了生，确定目标成本。是企业为了生存的目标需要制定的方法。也叫倒推存的目标需要制定的方法。也叫倒推法。法。责任成本法责任成本法 是把成本的完成程度和责任相挂钩，是是把成本的完成程度和责任相挂钩，是一种激励制度，一般多使用标准成本法一种激励制度，一般多使用标准成本法或目标成本法作标准。或目标成本法作标准。成本企画法成本企画法 日本企业所创用的方法。强调在产品的日本企业所创用的方法。强调在产品的研制规划阶段就确定成本。研制规划阶段就确定成本。作业成本法作业成本法(ABC)(ABC)目前欧美最新成本管理方法。划分每一目前欧美最新成本管理方法。划分每一项作业和每一项工序的成本，这个方法项作业和每一项工序的成本，这个方法理论上应该是比较精确有效的。理论上应该是比较精确有效的。作业成本管理作业成本管理(ABCM)(ABCM)（3）我国责任成本管理的发展5050年代初，班组经济核算年代初，班组经济核算6060年代，资金成本归口分级管理年代，资金成本归口分级管理8080年代，与经济责任配套的厂内经年代，与经济责任配套的厂内经济核算济核算9090年代，邯郸钢铁总厂成本否决等年代，邯郸钢铁总厂成本否决等 2、战略成本管理基本思想、战略成本管理基本思想与传统成本管理的区别与传统成本管理的区别价值链分析价值链分析成本动因分析成本动因分析战略定位分析战略定位分析战略成本管理与传统成本管理的比较战略成本管理与传统成本管理的比较价值链管理的基本模型价值链管理的基本模型企企业业信信息息管管理理人人力力资资源源管管理理财财务务会会计计管管理理行行政政后后勤勤管管理理战略战略/计划计划/创新创新/品牌品牌/企业文化企业文化采购采购 仓储仓储 计划计划 调度调度 车间车间 质检质检 成品成品 分销分销 配送配送 服务服务差差额额企业是为社会创造价值的实体企业是为社会创造价值的实体三个层次活动的特点三个层次活动的特点企业所有活动都应分在经营企业所有活动都应分在经营/管理管理/决策三个层次上。决策三个层次上。在经营层的每一项活动都要体现在经营层的每一项活动都要体现增值性。增值性。在管理层的每一项活动都是为经在管理层的每一项活动都是为经营性活动提供支撑服务。营性活动提供支撑服务。在决策层的每一项活动都要确保在决策层的每一项活动都要确保企业的持续经营与发展。企业的持续经营与发展。管理管理（效率性/费用控制）决策决策（方向性/资源配置）经营经营（增值性/收入增长/成本控制）企业管理基本模型企业管理基本模型价值链管理的基本模型价值链管理的基本模型 从物料管理到物流全程管理；从物料管理到物流全程管理；从成本管理到价值链全程管理；从成本管理到价值链全程管理；从生产成本到价值链各环节全成本管从生产成本到价值链各环节全成本管理；理；从目标成本的人为性到管理动态持续从目标成本的人为性到管理动态持续改善；改善；将将ABCABC成本管理应用于价值链全程。成本管理应用于价值链全程。价值链管理的特点价值链管理的特点价值链分析 行行业业价价值值链链分分析析行行业业价价值值链链中中的的位位置置，以以便便寻寻求求利利用用上上、下下游游价价值链管理成本的可能性值链管理成本的可能性 企企业业内内部部价价值值链链分分析析消消除除不不增增值值作作业业，内内部部价价值值链链重重组组，为为降降低低相对成本提供条件相对成本提供条件 竞竞争争对对手手价价值值链链分分析析测测算算竞竞争争对对手手成成本本，明明确确自自身身优优势势，制制定定成成本、价格等策略战胜对手本、价格等策略战胜对手成本动因是引起成本发生的原因。成本动因是引起成本发生的原因。结结构构性性成成本本动动因因规规模模、范范围围、经经验验、技术、复杂性技术、复杂性 执执行行性性成成本本动动因因参参与与、全全面面质质量量管管理理、能能力力利利用用、厂厂房房布布局局规规划划、产产品品结结构构成本动因分析成本动因分析 战战略略定定位位是是指指在在赖赖以以生生存存的的市市场场上上如如何选择竞争武器以对抗竞争者。何选择竞争武器以对抗竞争者。采用何种竞争战略采用何种竞争战略成本领先战略成本领先战略差异化战略差异化战略聚焦战略聚焦战略战略定位分析战略定位分析向深处，不要向宽处发展向深处，不要向宽处发展所有突破阻力的工具都是所有突破阻力的工具都是尖的尖的所有用来增加阻力的工具所有用来增加阻力的工具都是宽的都是宽的向宽处发展增加竞争对手向宽处发展增加竞争对手向深处发展增加领先和合向深处发展增加领先和合作作向深处发展能引起向深处发展能引起“连锁连锁反应反应”集中集中聚焦聚焦深入深入集中力量集中力量击中要害击中要害向深处发展向深处发展西南航空公司活动体系有限的有限的乘客服务乘客服务中等城市或中等城市或中等机场间中等机场间的短途飞行的短途飞行低廉的票价低廉的票价高水平的高水平的飞机利用飞机利用精练高效的精练高效的地服及人员地服及人员频繁可靠频繁可靠的起降的起降无餐饮无订座服务无行李运输与其它航班无联系旅行代理的有限使用自动检票机15分钟的通道逗留标准的737航班雇员高额补偿高水平的雇员股票所有权弹性的工会契约西南航空低利航线战略战略主题主题活动活动IKEA家具零售商的战略定位家具零售商的战略定位 目标市场定位：追求风格又图便宜的年青人目标市场定位：追求风格又图便宜的年青人 在传统的家具零售价值链中，顾客得到了最大在传统的家具零售价值链中，顾客得到了最大的尊重，但也所付出的成本也高；与之相反，的尊重，但也所付出的成本也高；与之相反，IkeaIkea公司为那些更喜欢低价位而不需要提供服公司为那些更喜欢低价位而不需要提供服务的顾客提供商品。务的顾客提供商品。具体活动包括：具体活动包括：用清晰的展示和标识而不用清晰的展示和标识而不是销售人员提供信息；居室模块设计；备是销售人员提供信息；居室模块设计；备有标准组装配件、包装等仓库；店内婴儿有标准组装配件、包装等仓库；店内婴儿看护；延时服务看护；延时服务Ikea公司活动体系图公司活动体系图有限的顾客有限的顾客服务服务顾客自选顾客自选模块式家具模块式家具设计设计低廉的低廉的制造成本制造成本顾客自己运输解释性目录信息展示标签易于运输与组装顾客自己组装可拆卸的配件组合易于生产配件多样化有大面积停车场的郊外高速通行的储存设计更多的即兴购买库存中大量商品年周转库存现场大量存储全部来自长期合作的供应商有限销售人员增加未来购买的可能性家庭设计成本降低联想集团联想集团PC业务价值链业务价值链戴尔公司价值链戴尔公司价值链97%以上的耐克运动鞋的生产都采取在第三世界国家合同承包、加工返销的形式进行。其中，2/3是在东亚生产的，然后由耐克公司独家在发达国家销售。耐克公司成长壮大的秘密在其对产品设计和广告营销环节的控制。对于高档运动鞋行业而言，其战略环节是产品设计和营销控制，而制造环节相对简单。耐克公司的耐克公司的价值链战略价值链战略采购职能在企业内的发展采购职能在企业内的发展1.为工厂服务为工厂服务-(基本基本)2.降低单位成本降低单位成本-(责任增大责任增大)3.内部的统一内部的统一/协调协调-(战略开始战略开始)4.内部和外部的统一内部和外部的统一/协调协调-(世界级世界级)几种成本管理方法对采购成本的贡献力几种成本管理方法对采购成本的贡献力 序序号号降低采购成本的方式降低采购成本的方式成本可降低的比例成本可降低的比例1 1改改进进采采购购过过程程及及价价格格谈谈判判11112 2供应商改进质量供应商改进质量14143 3利利用用供供应应商商开开展展即即时时生生产（产（JITJIT）20204 4利利用用供供应应商商的的技技术术与与工工艺艺40405 5供应商参与产品开发供应商参与产品开发4242 十十几几年年前前，戴戴尔尔会会有有大大约约3030天天的的部部件件库库存存期期，象象外外壳壳、主主板板、英英特特尔尔的的处处理理器器等等等等部部件件，而而现现在在，戴戴尔尔的的奥奥斯斯丁丁工工厂厂再再没没有有任任何何的的库库房房，戴戴尔尔要要求求供供货货商商在在9090分分钟钟之之内内能能够够提提供供8 8至至1010天天的的部部件件供供应应，事事实实上上，戴戴尔尔4848支支卡卡车车运运输输车车队队就就是是它它的的库库房房。如如果果送送货货的的卡卡车车晚晚来来4 4分分钟钟，那那么么我我们们的的整整个个生产线就会停下来等待。生产线就会停下来等待。企业内部价值链管理企业内部价值链管理（1 1）是一种基于业务流程优化与作）是一种基于业务流程优化与作业管理的部门责任成本管理。业管理的部门责任成本管理。（2 2）是一种全流程、全口径的成本）是一种全流程、全口径的成本费用管理。费用管理。（3 3）是一种基于现代企业信息系统）是一种基于现代企业信息系统支撑的动态责任成本管理。支撑的动态责任成本管理。（3）责任成本管理主要内容）责任成本管理主要内容划分责任中心划分责任中心实施目标管理实施目标管理编制和实施责任预算编制和实施责任预算考核责任中心考核责任中心第一，划分责任中心第一，划分责任中心投资中心投资中心费用中心费用中心只对费用进行只对费用进行控制和考核控制和考核成本中心成本中心只对业务成本和费只对业务成本和费用进行控制和考核用进行控制和考核利润中心利润中心既对成本和费用又对收入既对成本和费用又对收入和利润进行控制和考核和利润进行控制和考核上述内容均要控制和上述内容均要控制和考核考核第二，实施目标管理传统的设定目标的方法传统的设定目标的方法 最高管理当局最高管理当局最高管理当局最高管理当局 的目标的目标的目标的目标 事业部经理事业部经理事业部经理事业部经理 的目标的目标的目标的目标 部门管理者部门管理者部门管理者部门管理者 的目标的目标的目标的目标 员工个人员工个人员工个人员工个人 的目标的目标的目标的目标我们需要改进我们需要改进公司的绩效公司的绩效我希望看到我们事业部我希望看到我们事业部利润的显著增长利润的显著增长增加利润，不管用什么方法增加利润，不管用什么方法 不必不必 担担 心心 质质 量，量，只只 管管 快快 干干目标由最高管理者设定，自上而下分解，单向运动。目标由最高管理者设定，自上而下分解，单向运动。目标由最高管理者设定，自上而下分解，单向运动。目标由最高管理者设定，自上而下分解，单向运动。目标管理目标管理目目 标标 管管 理理（Management Management By By Objectives:Objectives:MBOMBO）著著名名管管理理学学家家彼彼得得德德鲁鲁克克在在他他的的管管理理实实践践一一书书中中提提出出了了这这一一思思想想。它它是是种种将将组组织织的的整整体体目目标标转转换换为为组组织织单单位位和和每个成员目标的有效的管理方式。每个成员目标的有效的管理方式。MBOMBO通通过过一一种种专专门门设设计计的的过过程程使使目目标标具具有有可可操操作作性性，这这种种过过程程一一级级接接一一级地将目标分解到组织的各个单位。级地将目标分解到组织的各个单位。组织整体目标组织整体目标事业部目标事业部目标部门目标部门目标个人目标个人目标MBO的共同要素：明确目标，参与决策，规定期限，反馈绩效。目标管理的特点重视人的因素。参与的、民主的、自重视人的因素。参与的、民主的、自我控制的管理制度。我控制的管理制度。建立目标体系。整体目标层层分解。建立目标体系。整体目标层层分解。重视成果。重视成果。目标管理的精髓：共同的责任感、团目标管理的精髓：共同的责任感、团队合作。队合作。MBO步骤步骤 确定组织目标确定组织目标 确定部门目标确定部门目标 讨论部门目标讨论部门目标 确定个人目标确定个人目标(SMART)(SMART)工作绩效评估工作绩效评估 提供反馈提供反馈SMART Specific 具体的具体的 Measurable 可测量的可测量的 Achievable 可达的可达的 Relevant 相关的相关的 Timeline 时限的时限的理清发展思路，理清发展思路，做到决策目标科学化做到决策目标科学化;层层分解目标，层层分解目标，做到执行责任具体化；做到执行责任具体化；严格工作程序，严格工作程序，做到考核监督制度化做到考核监督制度化;实行重奖重罚，实行重奖重罚，做到奖惩兑现刚性化。做到奖惩兑现刚性化。层层分解目标，做到执行责任具体化。层层分解目标，做到执行责任具体化。五个明确、五个具体：五个明确、五个具体：明确具体责任人员明确具体责任人员明确具体量化指标明确具体量化指标明确具体质量标准明确具体质量标准明确具体完成时限明确具体完成时限明确具体奖罚措施明确具体奖罚措施严格工作程序，做到考核监督制度化。严格工作程序，做到考核监督制度化。一一月月一一调调度度、一一季季一一通通报报。形形成成了了上上下下左左右右全全方方位位立立体体化化的的监督体系。监督体系。将将原原来来的的单单项项考考核核改改为为综综合合考考核核，坚坚持持日日常常考考核核监监督督与与年年度度综合考核相结合。综合考核相结合。如果没有科学的决策目标，事业如果没有科学的决策目标，事业很难实现跨越式发展；如果没有严明很难实现跨越式发展；如果没有严明的执行责任，再好的决策目标也落不的执行责任，再好的决策目标也落不到实处；如果没有周密的考核监督，到实处；如果没有周密的考核监督，执行责任难以贯彻到底；如果没有及执行责任难以贯彻到底；如果没有及时的重奖重罚，考核监督就显得苍白时的重奖重罚，考核监督就显得苍白无力。无力。责任成本的内容由于工艺问题造由于工艺问题造成的损失、浪费成的损失、浪费和产品设计不合和产品设计不合理在生产中在造理在生产中在造成的损失、浪费成的损失、浪费和其他原因造成和其他原因造成的损失等。的损失等。扣除客观因素后扣除客观因素后材料采购的成本材料采购的成本差异、供应不足差异、供应不足或质量问题造成或质量问题造成的停工或废品损的停工或废品损失、超储积压而失、超储积压而产生的材料损失产生的材料损失和超储费用等。和超储费用等。技术部门的责任成本技术部门的责任成本供应部门的责任成本供应部门的责任成本销售部门的责任成本销售部门的责任成本责任成本的内容责任成本的内容内部转移价格计内部转移价格计算的材料费用、算的材料费用、生产工人工资，生产工人工资，扣除客观因素后扣除客观因素后的各项制造费用、的各项制造费用、自身原因造成的自身原因造成的各项损失等各项损失等销售组织问题而增销售组织问题而增加的坏帐损失、销加的坏帐损失、销售合同问题而造成售合同问题而造成的销售纠纷费用、的销售纠纷费用、销售不及时而产生销售不及时而产生的存货积压所发生的存货积压所发生的费用等的费用等生产部门的责任成本生产部门的责任成本某责任中心的责任成本某责任中心的责任成本 =该责任单位的生产成本该单位不可控该责任单位的生产成本该单位不可控成本其他中心转来的责任成本成本其他中心转来的责任成本班组责任成本班组责任成本 =可控直接材料可控直接材料+可控人工成本可控人工成本+可控制造可控制造费用费用车间责任成本车间责任成本 =各班组责任成本各班组责任成本+车间可控间接成本车间可控间接成本全厂责任成本全厂责任成本 =各车间责任成本各车间责任成本+厂部可控间接成本厂部可控间接成本责任成本的计算责任成本的计算 责任成本考核是指将责任成本实际数与责任成本考核是指将责任成本实际数与预算数进行比较，并分析产生差异的具预算数进行比较，并分析产生差异的具体原因，并以其成本管理的好坏作为评体原因，并以其成本管理的好坏作为评价与考核的依据。价与考核的依据。责任成本考核确定成本考核指标确定成本考核指标目目标标成成本本节节约约额额=预预算算成成本本实实际际成本成本目目标标成成本本节节约约率率=目目标标成成本本节节约约额额/预算成本预算成本可控制原则可控制原则例外管理原则例外管理原则客观原则客观原则可比性原则可比性原则物质激励与精神激励相统一原则物质激励与精神激励相统一原则业绩评价的一般原则业绩评价的一般原则实施责任成本管理应遵循的原则实施责任成本管理应遵循的原则介入原则介入原则预防原则预防原则工作计划工作计划工作过程工作过程奖惩奖惩重点原则重点原则了解和把握影响费了解和把握影响费用成本的根本原因用成本的根本原因成成本本费费用用控控制制对对象象应应是是重重要要事事项项，对对成成本本费费用用影影响响较较大大的事项。的事项。实施责任成本管理应遵循的原则实施责任成本管理应遵循的原则现场原则现场原则全面原则全面原则通过现场观察、跟踪通过现场观察、跟踪检查，追究工作成效，检查，追究工作成效，保证成本费用控制成保证成本费用控制成功。功。两场：市场、现场两场：市场、现场6S6S管理：整理、整顿、管理：整理、整顿、清扫、清洁、素养、清扫、清洁、素养、安全安全全过程、全员参与全过程、全员参与谢谢大家！谢谢大家！