人力资源课程绩效管理.pptx

会计学1人力资源课程绩效管理人力资源课程绩效管理第四章 绩效评估指标量表设计主要内容主要内容n n第一节绩效管理概述n n第二节绩效管理的过程n n第三节绩效考核的方法n n第四节 绩效评估指标量表设计第1页/共118页第一节绩效管理概述第一节绩效管理概述第2页/共118页第四章 绩效评估指标量表设计重点重点一一绩效管理概念及其与绩效评估的区别绩效管理概念及其与绩效评估的区别n n课程教学重点重点二重点二绩效评估的流程和方法选择绩效评估的流程和方法选择重点三重点三绩效评估指标量表设计绩效评估指标量表设计第3页/共118页第四章 绩效评估指标量表设计n n权然后知轻重，权然后知轻重，度然后知长短，度然后知长短，物皆然，心为甚。物皆然，心为甚。孟孟子子孟子孟子第4页/共118页第四章 绩效评估指标量表设计 你不能衡量它，就不能管理它。你不能衡量它，就不能管理它。管理大师彼得杜拉克第5页/共118页第四章 绩效评估指标量表设计引例与思考（教材引例与思考（教材引例与思考（教材引例与思考（教材P210P210）：）：）：）：n n思考题：思考题：1 1、此案例中绩效考核为什么导致干部造假？、此案例中绩效考核为什么导致干部造假？2 2、如何进行考核才能避免此类现象发生？、如何进行考核才能避免此类现象发生？考核不能简单以财政收入论英雄考核不能简单以财政收入论英雄第6页/共118页第四章 绩效评估指标量表设计引例与思考二引例与思考二引例与思考二引例与思考二 (教材教材教材教材P275P275)：论文数量世界第五说明了什么?思考题：思考题：跟论文数量快速增长相比，我们的论文质量样？跟论文数量快速增长相比，我们的论文质量样？原因何在？原因何在？第7页/共118页第四章 绩效评估指标量表设计 “并非所有能被衡量的东西都有价值，反之，并非所有有价值的东西都可以被衡量”。爱因斯坦第8页/共118页第四章 绩效评估指标量表设计n n中国企业最大的管理中国企业最大的管理黑洞 绩效价值取向迷失绩效价值取向迷失n n中国企业家的最大中国企业家的最大困惑 员工没有绩效执行力员工没有绩效执行力 彭剑锋彭剑锋中国人民大学教授、博导中国人民大学教授、博导中国人力资源管理第一人中国人力资源管理第一人第9页/共118页第四章 绩效评估指标量表设计两难：两难：两难：两难：理论理论理论理论与与与与实践实践实践实践的矛盾的矛盾的矛盾的矛盾 “绩效评估是最复杂且最令人头痛的人事行政事务。”“在强调提高生产力的年代，绩效评估同时代表着最优或最差的人事管理。”第10页/共118页第四章 绩效评估指标量表设计第一节第一节第一节第一节 绩效（绩效（绩效（绩效（Performance)Performance)的含义的含义的含义的含义n n一、绩效的概念：（一）绩效的一般定义：绩效，也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。第11页/共118页第四章 绩效评估指标量表设计n n不同的组织对于绩效有不同的理解：n n“绩效就是利润绩效就是利润”n n“绩效就是规模绩效就是规模”n n“绩效就是组织可持续发展的能力绩效就是组织可持续发展的能力”n nn n对于个人的绩效评价也有不同的说法：n n“绩效是个人工作的成果绩效是个人工作的成果”n n“绩效是个人工作的行为绩效是个人工作的行为”n n“绩效是个人表现出来的素质绩效是个人表现出来的素质”n n 第12页/共118页第四章 绩效评估指标量表设计n n（二）结果论、过程论、潜能论之争 1、结果论强调：“绩效”=“结果”、“产出”或“目标实现度”表示绩效结果的概念：责任履行度、目标完成度、关键结果领域、产量、销表示绩效结果的概念：责任履行度、目标完成度、关键结果领域、产量、销量、利润等。量、利润等。绩效管理就是对企业的所有员工的绩效管理就是对企业的所有员工的工作结果进行客观评价与管理的过程。工作结果进行客观评价与管理的过程。第13页/共118页第四章 绩效评估指标量表设计n n2、过程论（行为论)强调：绩效是一个实现目标、采取行动的过程。“绩效”=“行为”绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工行为规范化、职业化的过程。（基于行为的绩效管理）第14页/共118页第四章 绩效评估指标量表设计考核考核考核考核结果结果结果结果和和和和行为行为行为行为的比较的比较的比较的比较考核方法考核方法考核方法考核方法优点优点优点优点缺点缺点缺点缺点注重注重结果结果具有鼓舞性和奖励性具有鼓舞性和奖励性具有鼓舞性和奖励性具有鼓舞性和奖励性pp在未形成结果之前难以发现在未形成结果之前难以发现在未形成结果之前难以发现在未形成结果之前难以发现 不正当的行为不正当的行为不正当的行为不正当的行为pp当出现责任人不能控制的外当出现责任人不能控制的外当出现责任人不能控制的外当出现责任人不能控制的外界因素时，评价失效界因素时，评价失效界因素时，评价失效界因素时，评价失效pp无法获得个人活动信息，不无法获得个人活动信息，不无法获得个人活动信息，不无法获得个人活动信息，不能进行指导和帮助能进行指导和帮助能进行指导和帮助能进行指导和帮助pp容易导致短期效益容易导致短期效益容易导致短期效益容易导致短期效益 注重注重行为行为/过程过程能获得个人有效信息能获得个人有效信息能获得个人有效信息能获得个人有效信息有助于进行指导和帮助有助于进行指导和帮助有助于进行指导和帮助有助于进行指导和帮助pp管理难度增大管理难度增大管理难度增大管理难度增大pp成功的创新者难以容身成功的创新者难以容身成功的创新者难以容身成功的创新者难以容身pp过分地强调工作的方法过分地强调工作的方法过分地强调工作的方法过分地强调工作的方法和步骤而忽视实际的工作和步骤而忽视实际的工作和步骤而忽视实际的工作和步骤而忽视实际的工作成果成果成果成果第15页/共118页第四章 绩效评估指标量表设计n n3、潜能论：“绩效”=“做了什么”+“能做什么”n n实际收益实际收益&预期收益预期收益将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来适合知识性员工，创新性的工作适合知识性员工，创新性的工作 绩效管理关键是寻找产生高绩效的人才 （素质模型）第16页/共118页第四章 绩效评估指标量表设计n n（三）绩效考核的导向n n原理上，绩效界定的三种主要观点：（1 1）“结果说结果说”绩效是结果（绩效是结果（resultsresults）（2 2）“行为说行为说”绩效是行为（绩效是行为（behaviorbehavior）（3 3）“能力说能力说”强调员工潜能与绩效的关强调员工潜能与绩效的关系系(competence)(competence)第17页/共118页第四章 绩效评估指标量表设计能力指标能力指标行为指标行为指标结果指标结果指标 工作知识工作知识 身体力量身体力量 眼眼手协调能力手协调能力 证书、商业知识证书、商业知识 成就欲成就欲 社会需要社会需要 可靠性可靠性 忠诚忠诚 创造性创造性 领导能力领导能力服从指令服从指令报告难题报告难题维护设备维护设备工作记录工作记录遵守规则遵守规则按时出勤按时出勤销售额销售额生产水平生产水平生产质量生产质量浪费浪费事故事故设备修理设备修理服务的客户数量服务的客户数量客户的满意程度客户的满意程度第18页/共118页第四章 绩效评估指标量表设计n n 总结：1、绩效（Performance)的含义n n 所谓绩效，就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。第19页/共118页第四章 绩效评估指标量表设计n n2、应把握以下几点：n n （1 1）绩效是基于工作而产生的，工作之外的）绩效是基于工作而产生的，工作之外的行为和结果不属于绩效的范围。行为和结果不属于绩效的范围。n n （2 2）绩效要与组织的目标有关，对组织的目）绩效要与组织的目标有关，对组织的目标应当有直接的影响作用。标应当有直接的影响作用。n n （3 3）绩效应当是能够被评价的工作行为和工）绩效应当是能够被评价的工作行为和工作结果。作结果。n n （4 4）绩效还应当是表现出来的工作行为和工）绩效还应当是表现出来的工作行为和工作结果，没有表现出来的就不是绩效。作结果，没有表现出来的就不是绩效。第20页/共118页第四章 绩效评估指标量表设计n n 3、绩效的特点 工作绩效影响因素示意图工作能力工作态度工作行为工作绩效组织因素环境因素（1）多因性。（2）多维性。（3）变动性。第21页/共118页第四章 绩效评估指标量表设计二：绩效管理的含义二：绩效管理的含义二：绩效管理的含义二：绩效管理的含义 n n（Performance Management，PM）n n 绩效管理就是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高组织整体绩效的制度化过程。第22页/共118页第四章 绩效评估指标量表设计n n（一）现代现代绩效管理绩效管理与与传统绩效评估传统绩效评估(考核考核)的的区别区别项目项目项目项目传传传传 统统统统 绩绩绩绩 效效效效 评评评评 估估估估(考核）考核）考核）考核）现现现现 代代代代 绩绩绩绩 效效效效 管管管管 理理理理关注点关注点关注点关注点看过去看过去,以奖惩为目的以奖惩为目的 看将来看将来,以提升绩效为目的以提升绩效为目的 比较对象比较对象比较对象比较对象其他人其他人 其他部门其他部门 工作标准与目标工作标准与目标评判依据评判依据评判依据评判依据侧重于事后评价侧重于事后评价,主观性强主观性强 侧重于事先指导侧重于事先指导,强调客观依据强调客观依据沟通沟通沟通沟通神秘化考核神秘化考核 强调沟通和透明强调沟通和透明,依托信息化管理平台依托信息化管理平台考评方式考评方式考评方式考评方式集中检查集中检查 平时管理平时管理 连续循环过程连续循环过程过程控制过程控制过程控制过程控制上级说了算上级说了算 上下级共同理性分析上下级共同理性分析考评者角色考评者角色考评者角色考评者角色监督监督 检查检查 教练教练 指导指导 创造成功条件创造成功条件 提供资源提供资源沮丧！自信心！第23页/共118页第四章 绩效评估指标量表设计n （二）绩效管理的三大目的管理目的开发目的战略目的绩效评价不等于绩效管理。绩效评价只是绩效评价不等于绩效管理。绩效评价只是PMPM的一个环节。的一个环节。1、组织启动PM系统的最终目的：提高组织绩效2、将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起3、通过提高员工个人绩效来提高组织整体绩效1、对员工的绩效表现给予评价2、并给予相应的奖惩，以激励员工3、发现、培养和提拔专业骨干和管理人才4、绩效评价的结果是组织进行薪酬决策、晋升决策、解雇决策的重要依据1、发现不足之处，对员工进行针对性培训2、提高员工的认识、技能和素质3、促进员工个人发展4、不仅指出绩效不佳的方面，更重要的是找出导致绩效不佳的原因第24页/共118页第四章 绩效评估指标量表设计（三）绩效管理在人力资源管理各职能中的地位（三）绩效管理在人力资源管理各职能中的地位（三）绩效管理在人力资源管理各职能中的地位（三）绩效管理在人力资源管理各职能中的地位愿景使 命组织战略/经营战略/职能战略培训开发职位变动解雇退休薪酬福利组织文化流程架构工作设计工作分析计划招聘选拔录用工作评价技能评价绩效管理 具 体 环 境一 般 环 境第25页/共118页第四章 绩效评估指标量表设计摩托罗拉的基本理念：企业=产品+服务 企业管理=人力资源管理人力资源管理=绩效管理第26页/共118页第二节：第二节：绩效管绩效管理的过程理的过程第27页/共118页第四章 绩效评估指标量表设计一、一、一、一、绩效管理过程图示：绩效管理过程图示：绩效管理过程图示：绩效管理过程图示：PDCAPDCA动态循环动态循环动态循环动态循环 改进绩效措施 针对绩效问题提出改 进绩效的措施 督导绩效实施 检查、监督、指导绩 效目标的执行情况 绩效评估 进行绩效评、反馈评估结果 设定绩效目标确定与组织目标及职位职责相关的绩效目标 第28页/共118页第四章 绩效评估指标量表设计n n（一）（一）PMPM：计划绩效：计划绩效（新绩效时间开始时）绩效计划面谈：管理者与自己的下属（新绩效时间开始时）绩效计划面谈：管理者与自己的下属 上级与下级上级与下级111、将要做什么、将要做什么、将要做什么222、为什么要做、为什么要做、为什么要做333、需要做到什么程度、需要做到什么程度、需要做到什么程度444、何时应完成、何时应完成、何时应完成555、怎么做（步骤、措施和方法）、怎么做（步骤、措施和方法）、怎么做（步骤、措施和方法）重点：评价什么重点：评价什么重点：评价什么/多长时间多长时间多长时间进行协商，相互理解并达成目标协议。进行协商，相互理解并达成目标协议。进行协商，相互理解并达成目标协议。第29页/共118页第四章 绩效评估指标量表设计n n（二）PM：监控绩效（在整个绩效期内）：管理者与员工进行持续的绩效沟通（在整个绩效期内）：管理者与员工进行持续的绩效沟通（在整个绩效期内）：管理者与员工进行持续的绩效沟通111、采取有效的领导方式、采取有效的领导方式、采取有效的领导方式222、监控其行为的方向、监控其行为的方向、监控其行为的方向333、提供必要的工作指导、提供必要的工作指导、提供必要的工作指导确保员工实现绩效目标。确保员工实现绩效目标。重点：如何指导重点：如何指导重点：如何指导/激励员工激励员工激励员工当教练当教练第30页/共118页第四章 绩效评估指标量表设计n n（三）评价绩效（绩效时间结束时）：管理者对员工进行绩效衡量（绩效时间结束时）：管理者对员工进行绩效衡量（绩效时间结束时）：管理者对员工进行绩效衡量 评价主体对组织评价主体对组织评价主体对组织绩效进行衡量绩效进行衡量绩效进行衡量选择合理的评价方法与衡选择合理的评价方法与衡量技术，由不同的评价主量技术，由不同的评价主体对员工的绩效体对员工的绩效 组织绩效组织绩效的不同方面进行评价。的不同方面进行评价。确保评价的合理有效，科学公正。确保评价的合理有效，科学公正。重点：谁来评价？重点：谁来评价？重点：谁来评价？用什么方法？用什么方法？用什么方法？（定性、定量；结果导向、行为导向）（定性、定量；结果导向、行为导向）（定性、定量；结果导向、行为导向）第31页/共118页第四章 绩效评估指标量表设计n n（四）PM：反馈绩效（绩效时间结束时）：管理者与员工（绩效时间结束时）：管理者与员工 上级与下级进行反馈面谈上级与下级进行反馈面谈111、对绩效评价结果进行反馈、对绩效评价结果进行反馈、对绩效评价结果进行反馈222、分析绩效不佳的原因、分析绩效不佳的原因、分析绩效不佳的原因333、对绩效改进进行指导、对绩效改进进行指导、对绩效改进进行指导444、运用绩效评价的结果、运用绩效评价的结果、运用绩效评价的结果重点：绩效改进重点：绩效改进/结果应用结果应用把绩效结果运用到人力资源管理的其他方面。把绩效结果运用到人力资源管理的其他方面。把绩效结果运用到人力资源管理的其他方面。第32页/共118页第四章 绩效评估指标量表设计二、二、二、二、绩效管理是一个系统绩效管理是一个系统绩效管理是一个系统绩效管理是一个系统监控绩效战略目的管理目的开发目的评价绩效反馈绩效计划绩效评价什么谁来评价结果应用评价周期评价方法第33页/共118页第四章 绩效评估指标量表设计绩效管理的五个关键决策绩效管理的五个关键决策绩效管理的五个关键决策绩效管理的五个关键决策n n（一）评价什么?n n 评价指标体系评价指标体系组织关键绩效指标、部门或项目关键绩效指标、岗位关组织关键绩效指标、部门或项目关键绩效指标、岗位关键绩效指标键绩效指标组织使命战略目标关键成功因素关键绩效指标干什么/考什么缺什么/考什么期望什么/考什么考什么/得到什么指标确定的基本原则第34页/共118页第四章 绩效评估指标量表设计n n例：某组织“以持续创新增强组织竞争力”作为战略目标，则关键绩效指标分析如下。战略目标 关键成功因素 关键绩效指标新产品新技术以持续创新增强组织竞争力新产品数量新产品收入所占比例数量新技术服务收入第35页/共118页第四章 绩效评估指标量表设计绩效管理的五个关键决策绩效管理的五个关键决策绩效管理的五个关键决策绩效管理的五个关键决策n n（二）谁来评价?n n 选择正确的绩效评价主体下属服务对象主管本人上级监督者公众同级360度考评第36页/共118页第四章 绩效评估指标量表设计n n360度绩效评估权数分配（示范）本人0.1顾客0.3同事0.15主管0.3下属0.15其他第37页/共118页第四章 绩效评估指标量表设计360360度绩效评估权数分配（案例）度绩效评估权数分配（案例）度绩效评估权数分配（案例）度绩效评估权数分配（案例）许继集团中层经营管理者上级领导0.25质量管理部门0.15本人0.10本部门职工0.25纪检部门0.10综合管理部门0.15第38页/共118页第四章 绩效评估指标量表设计n n公共服务谁来评估？n n 区分评估组织者、实施者、参与者区分评估组织者、实施者、参与者n n 内部评估和外部评估（目的、效果不同）内部评估和外部评估（目的、效果不同）n n 服务对象是最重要的评估者服务对象是最重要的评估者 群众评价的误区群众评价的误区第39页/共118页第四章 绩效评估指标量表设计绩效管理的五个关键决策绩效管理的五个关键决策绩效管理的五个关键决策绩效管理的五个关键决策n n（三）使用什么评价方法?n n比较法比较法（排序法、一一对比法、人物比较法（排序法、一一对比法、人物比较法标准人物、强制分配法）标准人物、强制分配法）n n目标管理法目标管理法n n描述法描述法能力记录法（工作长短处）、工作业绩记录法、指导记录法、关能力记录法（工作长短处）、工作业绩记录法、指导记录法、关键事件法键事件法第40页/共118页第四章 绩效评估指标量表设计n n（三）使用什么评价方法?n n量表法量表法：n n1 1、图示量表法、图示量表法在示意图的基础上使用非定义式评价尺度；在示意图的基础上使用非定义式评价尺度；n n2 2、等级择一法、等级择一法不使用图示，而是采用一些有等级含义的短语表示（优秀、不使用图示，而是采用一些有等级含义的短语表示（优秀、良好、满意、尚可、不满意）；良好、满意、尚可、不满意）；n n3 3、行为锚定量表法、行为锚定量表法行为导向型评价法的典型代表。图示量表与关键事件法行为导向型评价法的典型代表。图示量表与关键事件法的结合。的结合。n n4 4、综合尺度量表法、综合尺度量表法将结果导向量表与行为导向量表法相结合。将结果导向量表与行为导向量表法相结合。n n5 5、行为观察量表法。、行为观察量表法。第41页/共118页第四章 绩效评估指标量表设计n n不同层级、职位的考评差异不同层级、职位的考评差异层级、职位类别 考评方案 考评内容组织负责人 述职 基于战略目标实施的关键绩效 指标考评中层管理者 述职或考评 基于关键指标落实的工作 目标完成考评普通干部 考评 基于工作计划完成情况的 工作职责考评普通操作人员 考评 基于操作流程的行为考评、基于指派工作完成情况的结果考评第42页/共118页第四章 绩效评估指标量表设计绩效管理的五个关键决策绩效管理的五个关键决策绩效管理的五个关键决策绩效管理的五个关键决策n n（四）评价周期（四）评价周期n n根据评价项目确定周期根据评价项目确定周期（能力指标可长、态度指标易变宜短）（能力指标可长、态度指标易变宜短）n n根据职位类别、职位等级根据职位类别、职位等级n n 根据职位类别：职能管理类、研发类相对长根据职位类别：职能管理类、研发类相对长n n 业务类、服务类相对短业务类、服务类相对短n n 根据职位等级：高级职位等级相对长根据职位等级：高级职位等级相对长n n 低级一般等级相对短低级一般等级相对短n n根据评价的目的根据评价的目的n n 年度提薪年度提薪 分配奖金分配奖金 培训开发培训开发 员工晋升员工晋升第43页/共118页第四章 绩效评估指标量表设计n n根据职位等级确定评价周期根据职位等级确定评价周期对象对象年度年度半年半年季度季度月度月度组织层级组织层级领导层领导层部门层部门层管理层管理层个人层个人层普通员工普通员工第44页/共118页第四章 绩效评估指标量表设计绩效管理的五个关键决策绩效管理的五个关键决策绩效管理的五个关键决策绩效管理的五个关键决策n n（五）评价结果的应用n n培训与能力开发培训与能力开发n n配置与职位变动配置与职位变动n n调薪、绩效工资与奖金调薪、绩效工资与奖金n n解雇与提前退休解雇与提前退休n n对招聘选拔系统的检验对招聘选拔系统的检验n n对工作设计合理性的检验对工作设计合理性的检验第45页/共118页第三节：第三节：绩效绩效考核的方法考核的方法第46页/共118页第四章 绩效评估指标量表设计一、一、选择绩效评估方法的原则选择绩效评估方法的原则n n1 1、最能体现组织目标和评估目的，对员工的工作起到正面引导和激励作用。、最能体现组织目标和评估目的，对员工的工作起到正面引导和激励作用。n n2 2、能比较客观公正地评价员工工作，尽可能减少由主观因素所产生的误差。、能比较客观公正地评价员工工作，尽可能减少由主观因素所产生的误差。n n3 3、针对性、实用性强，简便易行。、针对性、实用性强，简便易行。n n4 4、相对比较节约成本。、相对比较节约成本。第47页/共118页第四章 绩效评估指标量表设计1 1、民主评议法、民主评议法2 2、评语法、评语法3 3、排序法、排序法4 4、对比法、对比法5 5、强制分配法、强制分配法6 6、清单法、清单法7 7、评价量表法、评价量表法8 8、关键事件法、关键事件法9 9、目标管理法、目标管理法1010、平衡记分、平衡记分卡卡二、二、二、二、绩效评估的方法绩效评估的方法绩效评估的方法绩效评估的方法第48页/共118页第四章 绩效评估指标量表设计第49页/共118页第四章 绩效评估指标量表设计第50页/共118页第四章 绩效评估指标量表设计第51页/共118页第四章 绩效评估指标量表设计第52页/共118页第四章 绩效评估指标量表设计n n员工比较系统的优缺点员工比较系统的优缺点优点优点 成本低成本低 好学好学 评定所花费的时间评定所花费的时间及精力少及精力少 避免了宽厚性误差避免了宽厚性误差（不能给每个雇员均评（不能给每个雇员均评优秀）优秀）容易作出雇佣决策容易作出雇佣决策（如提薪和晋升）（如提薪和晋升）缺点缺点 判定绩效的评分判定绩效的评分标准模糊标准模糊 主观性过大主观性过大 未说明员工需做什么未说明员工需做什么才能得到好的评价才能得到好的评价 不能公平地对不同部门不能公平地对不同部门的员工做比较的员工做比较第53页/共118页第四章 绩效评估指标量表设计l ll强制分布法强制分布法强制分布法 强强强制制制分分分布布布对对对员员员工工工按按按照照照组组组别别别进进进行行行排排排序序序，而而而不不不是是是将将将员员员工工工个个个人人人进进进行行行排排排序序序。这这这一一一方方方法法法的的的理理理论论论依依依据据据是是是数数数理理理统统统计计计中中中的的的正正正态态态分分分布布布概概概念念念，认认认为为为员员员工工工的的的业业业绩绩绩水水水平平平遵遵遵从从从正正正态态态分分分布布布，因因因此此此可可可以以以将将将所所所有有有员员员工工工分分分为为为杰杰杰出出出的的的、高高高于于于一一一般般般的的的、一一一般般般的的的、低低低于于于一一一般般般的和不合格的五种情况。的和不合格的五种情况。的和不合格的五种情况。频率频率频率 5%20%50%5%20%不合格很一般合格较好很好第54页/共118页第四章 绩效评估指标量表设计n n员工比较系统员工比较系统-强制分配法强制分配法 要求评定者在每一个档次上（如：好，中，差等）都分派一定比例的雇员，如：要求评定者在每一个档次上（如：好，中，差等）都分派一定比例的雇员，如：优秀优秀5%5%良好良好20%20%中中50%50%中下中下20%20%差差5%5%第55页/共118页第四章 绩效评估指标量表设计第56页/共118页第四章 绩效评估指标量表设计n n关键事件法关键事件法 负负责责评评价价的的主主管管人人员员把把员员工工在在完完成成工工作作任任务务时时所所表表现现出出来来的的特特别别有有效效的的行行为为和和特特别别无无效效的的行行为为记记录录下下来来，形形成成一一份份书书面面报报告告。评评价价者者在在对对员员工工的的优优点点、缺缺点点和和潜潜在在能能力力进进行行评评论论的的基基础础上上提提出出改改进进工工作作绩绩效效的的意见。意见。美国学者美国学者FLANAGANFLANAGAN和和BARASBARAS创立创立通过观察，书面记录下员工有关工作成败的通过观察，书面记录下员工有关工作成败的“关键性关键性”事实事实该考评一般不单独使用该考评一般不单独使用 第57页/共118页第四章 绩效评估指标量表设计工作行为评价法之二：客观评价工作行为评价法之二：客观评价工作行为评价法之二：客观评价工作行为评价法之二：客观评价 优点优点 有理有据有理有据 若及时反馈，可提高员工绩效若及时反馈，可提高员工绩效 成本很低成本很低缺点缺点 积累小过失之嫌积累小过失之嫌 不可单独作为考核工具不可单独作为考核工具第58页/共118页第四章 绩效评估指标量表设计工作行为评价法之二：客观评价工作行为评价法之二：客观评价工作行为评价法之二：客观评价工作行为评价法之二：客观评价 2.2.行为对照表法行为对照表法 人人力力资资源源管管理理部部门门给给评评价价者者提提供供一一份份描描述述员员工工规规范范的的工工作作行行为为的的表表格格，评评价价者者将将员员工工的的工工作作行行为为与与表表中中的的描描述述进进行行对对照照，找找出出准准确确描描述述了了员员工工行行为为的的陈陈述述，这这一一方方法法得得到到的的评评价价结结果果比比较较真真实实可可靠靠。在在某某些些情情况况下下，行行为为对对照照表表对对于于每每一一个个反反映映员员工工工工作作行行为为的的陈陈述述都都给给出出一一系系列列相相关关的的程程度度判判断断，每每一一判判断断被被赋赋予予不不同同的的分分数数。评评价价者者根根据据员员工工的的行行为为表表现现进进行行选选择择后后，将将员工在各项上的得分加总就是这一员工的总分。员工在各项上的得分加总就是这一员工的总分。第59页/共118页第四章 绩效评估指标量表设计n n等级鉴定法等级鉴定法就是评就是评价者首先确定绩效考核价者首先确定绩效考核的标准，然后对于每个的标准，然后对于每个评价项目，列出几种行评价项目，列出几种行为程度来评价员工工作为程度来评价员工工作表现。如表：表现。如表：第60页/共118页第四章 绩效评估指标量表设计一般行为标尺量表第61页/共118页第四章 绩效评估指标量表设计一般行为标尺量表第62页/共118页第四章 绩效评估指标量表设计一般行为标尺量表第63页/共118页第四章 绩效评估指标量表设计n n 行为锚定评价法行为锚定评价法明确定义每一个评价明确定义每一个评价项目的评价标准，然后依据被评价者工作行项目的评价标准，然后依据被评价者工作行为进行锚定。为进行锚定。n n如下是一个对教师课堂教学技巧进行评估的行为锚定量表：如下是一个对教师课堂教学技巧进行评估的行为锚定量表：第64页/共118页第四章 绩效评估指标量表设计对教师课堂教学技巧进行评估的行为锚定量表：对教师课堂教学技巧进行评估的行为锚定量表：对教师课堂教学技巧进行评估的行为锚定量表：对教师课堂教学技巧进行评估的行为锚定量表：第65页/共118页第四章 绩效评估指标量表设计 行为锚定法范例行为锚定法范例 职位：职位：银行总行大堂迎宾小姐银行总行大堂迎宾小姐指指标标定定义义：做做好好进进入入总总行行行行政政大大楼楼和和营营业业部部大大厅厅的的客客户户迎迎宾宾工工作作，为为他他们们提提供供微微笑笑迎迎宾宾、业业务务办办理引领和本行介绍理引领和本行介绍评价等级：评价等级：最好最好较好较好好好较差较差最差最差不仅能够做好引不仅能够做好引导工作，还能向导工作，还能向客户介绍各项业客户介绍各项业务办理的地点并务办理的地点并主动介绍主动介绍银银行基本情况行基本情况 不仅做好引导工不仅做好引导工作，还能引导客作，还能引导客户办理业务户办理业务 能够做好微笑迎能够做好微笑迎宾工作，有时能宾工作，有时能够解答客户关于够解答客户关于业务办理问题。业务办理问题。能够做好迎宾工能够做好迎宾工作，但是基本不作，但是基本不能较好回答客户能较好回答客户业务办理问题。业务办理问题。仅仅能够做到微仅仅能够做到微笑迎宾。笑迎宾。第66页/共118页第四章 绩效评估指标量表设计设计行为锚定评价法的步骤是设计行为锚定评价法的步骤是设计行为锚定评价法的步骤是：第一，主管人员确定工作所包含的活动类别或者绩效指标。第一，主管人员确定工作所包含的活动类别或者绩效指标。第一，主管人员确定工作所包含的活动类别或者绩效指标。第二，主管人员为各种绩效指标撰写一组关键事件。第二，主管人员为各种绩效指标撰写一组关键事件。第二，主管人员为各种绩效指标撰写一组关键事件。第第第三三三，由由由一一一组组组处处处于于于中中中间间间立立立场场场的的的管管管理理理人人人员员员为为为每每每一一一个个个评评评价价价指指指标标标选选选择择择关键事件，并确定每一个绩效等级与关键事件的对应关系。关键事件，并确定每一个绩效等级与关键事件的对应关系。关键事件，并确定每一个绩效等级与关键事件的对应关系。第第第四四四，将将将每每每个个个评评评价价价指指指标标标中中中包包包含含含的的的关关关键键键事事事件件件从从从好好好到到到坏坏坏进进进行行行排排排列列列，建立行为锚定法考核体系建立行为锚定法考核体系建立行为锚定法考核体系。第67页/共118页第四章 绩效评估指标量表设计行为观察评价法行为观察评价法 它与行为锚定评价法有一些相它与行为锚定评价法有一些相似，但它在工作绩效评价的标似，但它在工作绩效评价的标准上更加明确，首先确定衡量准上更加明确，首先确定衡量业绩水平的角度，如人际沟通业绩水平的角度，如人际沟通的技巧性，然后将每个角度在的技巧性，然后将每个角度在细分为若干个具体的标准并设细分为若干个具体的标准并设计一个评价表，与行为进行对计一个评价表，与行为进行对照，进行评分。照，进行评分。第68页/共118页第四章 绩效评估指标量表设计员工特征导向的评价方法员工特征导向的评价方法员工特征导向的评价方法员工特征导向的评价方法n n 以员工特征为基础的评价方法，它衡量的是员工的个人特性，如决策能力，对公司的忠诚、以员工特征为基础的评价方法，它衡量的是员工的个人特性，如决策能力，对公司的忠诚、人际沟通技巧和工作的主动性等方面。它主要是回答员工人际沟通技巧和工作的主动性等方面。它主要是回答员工“人人”怎么样，而不重视员工怎么样，而不重视员工“事事”做的如何做的如何 。n n优点：优点：简单易行；简单易行；n n缺点：缺点：员工特性与其工作行为和工作结果之间缺乏确定的联系，有效性差。员工特性与其工作行为和工作结果之间缺乏确定的联系，有效性差。n n适用范围：适用范围：适合于对员工工作潜力、工作精神及沟通能力的考评。适合于对员工工作潜力、工作精神及沟通能力的考评。第69页/共118页第四章 绩效评估指标量表设计员工行为导向的评价方法员工行为导向的评价方法员工行为导向的评价方法员工行为导向的评价方法n n 考核的内容以员工的工作行为为主，着眼于如何干什么，重在工作过程。在工作完成的方考核的内容以员工的工作行为为主，着眼于如何干什么，重在工作过程。在工作完成的方式对于组织的目标实现非常重要的情况下，此方法特别有效。如售货员的礼貌行为。式对于组织的目标实现非常重要的情况下，此方法特别有效。如售货员的礼貌行为。n n缺点：缺点：无法涵盖员工达到理想工作绩效的全部行为。如售货员对顾客的礼貌行为，不一定能够达到无法涵盖员工达到理想工作绩效的全部行为。如售货员对顾客的礼貌行为，不一定能够达到理想工作绩效。理想工作绩效。n n适用范围：适用范围：适用于管理性、事务性工作的考评适用于管理性、事务性工作的考评第70页/共118页第四章 绩效评估指标量表设计结果导向的评价方法结果导向的评价方法结果导向的评价方法结果导向的评价方法n n 当员工的工作任务的具体完成方法不重要，而且存在着多种完成任务的方法时，此方法非当员工的工作任务的具体完成方法不重要，而且存在着多种完成任务的方法时，此方法非常适用。常适用。n n 缺点：缺点：1 1、很多情况下工作结果不仅取决于员工个人努力和能力因素，也取决于其他多种因素。、很多情况下工作结果不仅取决于员工个人努力和能力因素，也取决于其他多种因素。2 2、有可能强化员工不择手段的倾向、有可能强化员工不择手段的倾向 3 3、在实行团队工作的组织中，加剧了员工个人之间的不良竞争，妨碍彼此之间的协作和相互、在实行团队工作的组织中，加剧了员工个人之间的不良竞争，妨碍彼此之间的协作和相互帮助，不利与整个组织的工作绩效。帮助，不利与整个组织的工作绩效。n n 适用范围：适用范围：对具体生产操作的员工较适合，但事务性员工不适合。对具体生产操作的员工较适合，但事务性员工不适合。第71页/共118页第四章 绩效评估指标量表设计业绩考核方法的比较业绩考核方法的比较业绩考核方法的比较业绩考核方法的比较评价技术评价技术提供反馈和指导提供反馈和指导分配奖金和机会分配奖金和机会最小化成本最小化成本避免评价错误避免评价错误排序比较法排序比较法不好不好不好不好不好或一般不好或一般不好或一般不好或一般好好好好一般一般一般一般关键事件法关键事件法不确定不确定不确定不确定不好不好不好不好一般一般一般一般不确定不确定不确定不确定行为对照表行为对照表法法一般一般一般一般好或一般好或一般好或一般好或一般一般一般一般一般好好好好等级鉴定法等级鉴定法一般一般一般一般一般一般一般一般好好好好一般一般一般一般行为锚定法行为锚定法好好好好好好好好一般一般一般一般好好好好目标评价法目标评价法非常好非常好非常好非常好不好不好不好不好不好不好不好不好好好好好第72页/共118页第四章 绩效评估指标量表设计n n绩效管理工具的发展演变绩效管理工具的发展演变表现性评价表现性评价目标管理目标管理关键绩效关键绩效指标指标平衡计分卡平衡计分卡评价内容范围在横向不断拓展评价内容范围在横向不断拓展关关注注经经营营功功能能在在纵纵向向不不断断提提升升早期评价早期评价506070506070年年代代8080年代年代9090年代年代第73页/共118页第四章 绩效评估指标量表设计三、三、三、三、目标管理法目标管理法目标管理法目标管理法(management by objective,MBO)(management by objective,MBO)n n（一）目标管理（一）目标管理（MBOMBO）n n 目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。第74页/共118页第四章 绩效评估指标量表设计n n 19541954年年 彼得彼得 徳鲁克徳鲁克管理的实践管理的实践 “每一项工作都必须为达到总目标而展开每一项工作都必须为达到总目标而展开”n n 19601960年年 道格拉斯道格拉斯 麦格雷戈麦格雷戈 在企业中的人的因素在企业中的人的因素 “综合与自我调节管理综合与自我调节管理”-自下而上