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房地产运营基础知识培训日期：2012年8月18日喻海文 何为 项目运营项目运营投投 入入一系列变换一系列变换过程过程产产 出出人力、设备、技术、资金、信息，等等有形产品、无形服务，等生产与运作活动生产与运作活动-研究企业运作系统的计划、组织、计划、组织、实施和控制实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。项目运营的基本概念运营是过程管理，不是目标管理项目运营（POM）会议管理（）阶段性成果管理（）知识管理（）进度管理（）收益动态跟踪体系全成本管理体系2房地产企业的项目运营体系3架构管理资源配置计划管理运营监管成本管理投入控制执行力管理产出控制价值链的基本活动（业务链）项目决策项目策划设计管理工程管理销售管理客户管理价值链的支持活动（管理链）价值链的外包活动（供应链）产品定位产品设计产品生产产出控制价值链的基本活动（业务链）策划外包设计外包工程外包营销外包组织管控项目管理外包管理运营管理运营管理职能管理职能管理互为支持业务链增效房地产企业的项目运营体系项目运营的组织体系组织体系 -搭建搭建“有责有责 有序有序 有效有效”的管理金字塔的管理金字塔战略设计：战略设计：战略规划与设计战略梳理：战略梳理：明晰战略方向，及战略管理体系组织管理：组织管理：建立有效的管控模式及管控边界权责体系：权责体系：清晰的权责体系运作程序：运作程序：提升业务流程效率 操作指引：操作指引：实现管理精细化表格模板：表格模板：实现标准化管理HR管理体系：管理体系：完善HR的战略性管理作用绩效管理体系：绩效管理体系：建立绩效衡量体系薪酬体系：薪酬体系：完善的激励机制有责有责有序有序有效有效 IT IT支持支持 协同信息平台协同信息平台 高效高效战略与经营目标组织管控体系集团管控模式项目管理模式组织职能权责体系项目运营体系会议管理体系（C）知识管理体系(K)进度管理（T）阶段性成果管理（Q）流程管理体系流程制度指引表单模版管理支持体系薪酬体系HR体系绩效体系支支 撑撑指指 导导运营管理：运营管理：建立对进度、关键工作成果的监控机制，保障项目运营效率，控制项目风险。4项目运营体系模型体系模型 5房地产企业的项目运营体系示例 关键节点关键节点按期达标、阶段性成果阶段性成果项按要求编制并通过审批、对于重大决策事项采取会议决策体系会议决策体系把关。1 1）P-P-计划分级管理，逐级细分计划分级管理，逐级细分2 2）D-D-三要素管理三要素管理TQCTQC：关键节点控制关键节点控制(T(T)+成果成果标准管理标准管理(Q)(Q)+会会议议决策管理（决策管理（C)C)四要素管理四要素管理PTQCPTQC：运营绩效管理（：运营绩效管理（P)P)3 3）C-C-过程检查、监控、调整过程检查、监控、调整4 4）A-A-结果导向的节点考核驱动结果导向的节点考核驱动项目计划管理方法-通过计划管理，协同内外部资源，串联项目管理的所有要素，形成PDCA管理循环。原有水平新的水平P PA AD DC CP PA AC C D D P（Plan）计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；D（DO）执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容；C（Check）检查。就是要总结执行计划的结果，分清对错，明确效果，找出问题；A（Act）处理。对检查的结果进行处理，认可或否定。6PDCA循环组织保障层次分明强协同性标准统一形成封闭的闭环项目计划分级体系 序号序号分分 级级定义阐述定义阐述1 1 总部关键节点计划总部关键节点计划 对项目运营产生决定性作用,且影响到整个公司经营活动的工作项,作为总部关关键节点。键节点。项目开发中在关键线路上主要工作项,作为项目关键节点。项目关键节点。2 2项目主项计划项目主项计划将项目在全程开发过程中不同阶段的工作以某种逻辑关系进行编排，以全面展示项目整体开发进程的工作项。3 3项目专项计划项目专项计划指各专业根据主项计划编制的其专业线的职能计划，用于支撑主项计划的实现。7PDCA地产总部的关键节点节点名称节点名称节点性质节点性质完成标志说明完成标志说明节点设置导向节点设置导向土地合同签订（或项目转让协议）土地合同签订（或项目转让协议）总部关键节点总部关键节点 合同签定合同签定进度进度报审修建性详细规划(报总规)项目关键节点 总规批复意见办理建设工程规划许可证项目关键节点 获取建设工程规划许可证完成”五图一书”项目关键节点”五图一书”现场施工图全部完成项目关键节点 各专业施工图办理办理建筑工程施工许可证建筑工程施工许可证总部关键节点总部关键节点 获取获取建筑工程施工许可证建筑工程施工许可证资金资金工程开工工程开工总部关键节点总部关键节点 项目开桩项目开桩进度进度基础（桩基）完工项目关键节点-地下室结构完成正负0.00项目关键节点-结构达预售条件结构达预售条件总部关键节点总部关键节点 多层与别墅为封顶，高层达结构多层与别墅为封顶，高层达结构2/32/3资金资金结构封顶项目关键节点 按规定时间完成（含塔楼结构）外架拆除项目关键节点-销售示范区开放销售示范区开放总部关键节点总部关键节点 展示区的所有工程按竣工标准完成展示区的所有工程按竣工标准完成客户客户项目开盘销售项目关键节点 正式对外销售销售完成销售完成40%40%总部关键节点总部关键节点 完成销售面积的完成销售面积的40%40%资金资金销售完成销售完成70%70%总部关键节点总部关键节点 完成销售面积的完成销售面积的70%70%资金资金工程检查调试、初验及整改项目关键节点-办理项目竣工验收备案项目关键节点 获取竣工验收备案表集中交付业主集中交付业主总部关键节点总部关键节点 集中交付日集中交付日客户客户获取商品房地产权属证明书项目关键节点 获取商品房地产权属证明书8龙湖地产项目公司的17个关键节点编号编号任务名称任务名称执行部门执行部门节点设置导向节点设置导向1 1办理国土使用权证发展部进度2 2交地（发展部向工程部交地）发展部进度3 3完成方案设计研发部精细化4 4完成初步设计研发部精细化5 5完成施工图设计研发部精细化6 6取得施工许可证工程部进度7 7项目开工工程部资金8 8景观施工进场工程部精细化9 9竣工备案工程部资金1010交房营销部客户1111交房完成95%营销部资金1212售楼处、样板房开放营销部客户1313取得预售许可证营销部资金1414开盘营销部资金1515完成40%销售营销部资金1616完成70%销售营销部资金1717完成95%销售营销部资金示例项目公司的关键节点9主项计划模板展示主项计划是贯穿整个项目运营过程的主要工序的整合，是把握整个开发进度与运营质量的主线。示例10 各专业根据主项计划编制的其专业线的职能专项计划，用于指引专业内部为配合项目运营的各项工作；1、设计专项计划专项计划模板展示11示例2、营销专项计划12专项计划模板展示示例3、工程专项计划专项计划模板展示13示例4、成本专项计划14专项计划模板展示示例5、采购专项计划专项计划模板展示示例156、开发专项计划16专项计划模板展示示例房地产项目开发工期分析表开发阶段步骤分项多层(9层以下)二类高层(1018层)一类高层(1930层)前期阶段项目定位及开发策划3060天方案设计2030天初步设计3045天地质勘探2030天施工图设计6090天报批及其他4590天临时设施及施工招标3060天综合工期一般为9个月，快则6个月，慢则一年主体工程 施工基础工程砼基础：2030天；桩基：3090天，验收30天。地下室工程40天6090天60120天主体结构工程每月3层每月4层每月46层土建后期及设备安装90150天150240天180300天综合验收室外配套设施工程60180天收尾阶段产权证办理及财务清算三个月半年附注：此表的建筑物类别划分按高层民用建筑设计防火规范GB50045-95 17示例-执行过程中三维度管理（TQC）T:T:关注进度的完成关注进度的完成Q:Q:监控阶段性成果监控阶段性成果C:C:通过会议决策通过会议决策项目计划的执行 PDCA示例181 1）实时跟踪）实时跟踪;2 2）通过运营会议汇报、预警和协调）通过运营会议汇报、预警和协调;3 3）通过运营简报上报和周知）通过运营简报上报和周知;4 4）结合项目管理软件实施）结合项目管理软件实施;项目计划的跟踪与调整计划预警计划预警工作要点工作要点及流程及流程提出预提出预警人警人预警时间预警时间责任部门责任部门/责任人责任人流程说明流程说明及标准及标准项目主项计划（不涉及集团关键节点的）向部门领导预警运营部门至少提前15天预警责任部门/各专业负责人预警信息应包含预计完成日预计完成日期、进度推迟期、进度推迟原因、弥补措原因、弥补措施施。部门内部预警的，影响到主项计划的应报总部运营部门。各专项计划部门计划专员至少提前7天预警涉及关键节点的专项或主项计划向分管领导预警运营部门/部门计划专员1、开放、开盘、竣工备案、入伙节点预期滞后30天的，需提前90天进行预警；2、预期滞后15天的，需提前45天进行预警，并提出纠偏措施；3、其他节点提前15天预警示例19PDCA将计划节点按照重要性分类项目计划的考核PDCA示例序号序号类别类别分值分值扣分原则扣分原则1A类：直接影响销售和结算重大节点，包括：规划方案通过审批、基础开始时间、销售开放时间、销售开盘时间、竣工备案时间、交付使用5一旦延误，扣5分2B类：直接影响下个专业的关键节点3延误7d，扣1分30d延误7d，扣2分延误30d，扣3分3C类：除上述节点的其他节点1一旦延误，扣1分按照类别根据延误时间加减分20项目运营的阶段成果管理运营质运营质量评价量评价阶段完阶段完成标志成标志运营知运营知识积累识积累对项目各阶段性成果的完成质量，由项目经理、项目团队、下游相关人员进行评价明确项目信息流的管理，每阶段成果完成后向项目成员发出可进入下一阶段的明确信号项目运营知识的积累和共享降低降低项目项目运营运营风险风险，提升提升项目项目运营运营质量质量 为提高项目运作效率，降低项目管理风险，项目从拿地开始到项目结束全过程各关键关键节点应节点应形成的工作输出成果的工作输出成果，并符合阶段性成果的控制标准（含模板和成果说明）。21大多以某一专业主导，其他专业配合或参与制定，实现跨专业的协同跨专业的协同是专业实践的专业实践的长期思考和总思考和总结结，具有较强的专业性涵盖了项目开发全过程的关键环节，并体现了成果之间成果之间的输入输出关系的输入输出关系，形成形成一套逻辑严密的成果体系严密的成果体系关注项目开发过程中对对产品实现和风险控制产产品实现和风险控制产生影响生影响的关键环节 系统性系统性专业深度专业深度关注重点关注重点价值链前移价值链前移跨专业协同跨专业协同重点关注房地产开发开发价值链前端价值链前端对项目风风险和利润险和利润影响大的点项目运营的阶段成果管理22阶段性成果的要素要素阶段性成果要素成果编制须有输入条件规范的输出标准(模板)明确的完成时限需要评估(会议决策审批流程下游部门评估)主导责任部门项目运营的阶段成果管理23 阶段性成果控制表控制表项目运营的阶段成果管理24阶段性成果案例案例项目定位项目定位策划报告策划报告是“项目定位策划阶段”结束的标志不得晚于概规设计开始前完成概规设计方案的基础通过“项目定位策划评审会”评审通过项目运营的阶段成果管理25 会议决策体系目标明确目标明确 高度协同高度协同 决策高效决策高效 成果规范成果规范 -会议决策体系，是在项目计划的基础上，为确保计划的按时会议决策体系，是在项目计划的基础上，为确保计划的按时 高效实现，并确保阶段性成果的高效协同与决策高效，成果高效实现，并确保阶段性成果的高效协同与决策高效，成果 标准规范而采取的一个决策形式。标准规范而采取的一个决策形式。会议管理目的：会议管理目的：1）会议是PMO的主要决策形式；2）保证关键事项的科学，有序决策；3）提高决策效率；关键词：关键词：项目运营的会议决策体系2627项目运营的会议决策体系项目运营会议项目运营会议项目运营会议项目运营会议：为解决项目运营中的业务问题而筹备召开的会议。：为解决项目运营中的业务问题而筹备召开的会议。日常运营会议日常运营会议日常运营会议日常运营会议：解决日常经营管理问题或临时遇到的问题而需要召开的：解决日常经营管理问题或临时遇到的问题而需要召开的会议。会议。项目运营的会议决策体系 会议体系-目的明确，形式规范28项目运营项目运营项目运营项目运营会议体系会议体系会议体系会议体系项目运营的会议决策体系 会议体系-目的明确，形式规范29非运营会议体系非运营会议体系非运营会议体系非运营会议体系会议管理的要素要素会议管理要素召开时间会议召集人、与会部门会议目的输入成果输出成果会议主持人与决策者项目运营的会议决策体系30实现显性知识和隐性知识共享保障公司快速复制与高效周转的实施，保证公司各项目不犯相同的错误 知识管理的目的目的项目运营的知识管理战略规划计划管理和经营调度项目拓展项目策划设计管理营销策划和销售管理工程管理客户服务物业管理人力资源管理财务管理成本管理IT管理报批报建法务管理n为各专业领域知识管理工作的日常开展提供了指导n为各领域知识管理年度工作任务的分解提供了参考n为知识管理系统的建设直接提供了需求约束知识管理体系知识管理体系价值价值龙湖的知识管理规划示例31龙湖的知识管理界面项目运营的知识管理示例价值链管控价值链管控工作协同工作协同业务协同 作业流程、标准时间协同 开发节奏按照房地产开发链中各环节创造价值的特点（微笑曲线），进行有针对性的管控。房地产开发价值链的管控33-各种业务活动在开发节奏上保持一致项目运营的时间主轴规划 一月一月二月二月 三月三月四月四月 五月五月六月六月 七月七月八月八月时 间设计时间施工时间12345345677.5方案总规建筑结构配套 室内开工桩基+0展示区开放时间主轴规划时间主轴规划方案方案（以龙湖地产500亩以下或续期开发的项目为例）项目运营的时间主轴规划方案34根据开发时间主轴（设计、工程主导）按计划模板与标准工期编制全程开发主项计划，在每各阶段设置关键工作项，以关键节点、阶段性成果、关键会议进行管理。设计时间施工时间12345345677.5方案总规建筑结构配套 室内开工桩基+0展示区开放 设计设计 工程工程场地平整、临建建设项目前期管理人员到位完成项目总规设计完成桩基施工图、部分主体结构、水电配套施工图完成全部建筑与结构施工图家私定版、定样、采购家私摆放完成产品策划、项目概念设计室内及绿化规划设计确定各工种施工班组、乙供材料商、编制施工进度计划和施工方案基础、地下室施工1-6层结构施工7-11层结构施工样板房装修12-16层结构施工样板房装修16-18层结构施工展示区园林园建完成全部配套、室内、园建、绿化施工图项目“工作”的在时间主轴上的分解成本成本采购采购 营销营销完成项目前期投资估算项目总造价预算、编制甲供材料及分包工程招标计划项目总造价预算、编制甲供材料及分包工程招标计划确定装修施工单位、甲供装修材料确定门窗工程、煤气工程、电视电话、智能化工程等施工单位市场调研、提出项目概念定位及规划设计建议、明确项目定位项目展示面策划方案(样板房位置与数量、销售环境要求等)项目周边市场调研销售策略方案(认筹)、销售定价策略预售开放展示要求、展示面围蔽方案、项目开盘方案、销售人员培训价格表预售开放项目核心价值梳理、项目营销推广策略总案、示例35房地产企业的流程结构房地产企业的流程结构：战略、业务业务、管理支持。36房地产企业流程的编制“龟形图”的分析方法如何进行流程清单策划？37房地产企业流程的编制具体阐述“龟形图”的分析方法38示例房地产企业流程的编制 具体流程编制方法流程设计一定是基于目标导向，首先要考虑流程最终的目的是什么。如：目标成本管理流程如：目标成本管理流程目标目标1 1：确保目标成本控制在规定范围内：确保目标成本控制在规定范围内.-如何设定目标成本,进行全过程的动态成本监控是流程关注重点.目标目标2 2：降低风险提升项目收益：降低风险提升项目收益.-不仅仅是如何控制成本.还需考虑在产品策划阶段及后续设 计阶段的前期成本管理.那么论证阶段的成本估算、方案阶 段的成本测算,以及限额设计、竣工后的成本后评估等,都是 流程的关注重点.1、确定流程的目标房地产企业流程的编制392、识别关键流程的关键点三步法:确定流程目标、设定流程的可衡量指标（KPI）识别流程关键点及时处理投诉确保顾客满意及时处理率投诉处理满意率确定流程目标确定流程KPI处理过程跟踪顾客方案确认识别流程关键点举例:房地产企业流程的编制40THE END41