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企业激励机制调查报告锦集六篇【篇1】企业激励机制调查报告摘要良好的激励机制可以有效鼓舞员工的士气，提升员工对企业的忠诚度，是企业人员资源管理的重要手段。一味地激励则会引起相反的结果，因此，企业在人力资源管理中需将激励手段与约束手段共同应用。基于此，本文就企业激励与约束机制的优化策略提出几点看法和建议，希望能为企业人力资源管理提供有效的参考与借鉴。关键词人力资源管理激励机制约束机制激励和约束機制是企业常用的管理手段。如何恰到好处地发挥这两种手段的作用，既是一门学问，又是一门艺术。一、企业激励机制的优化（一）绩效体系绩效是员工普遍关心的问题，科学的绩效激励应包含以下方面：一是科学的薪酬机制。企业要按照工作性质、工作责任设立不同的岗位，把同一岗位划分为不同的岗级，对不同的岗位、岗级设计不同的薪酬标准;薪酬设计应降低固定部分比例，上调浮动部分比例。二是科学的奖金管理机制。奖金的发放应做到隐性收入显性化、实物分配货币化，形成总收入概念。与此同时，企业要不断丰富奖金的发放形式，可采取股权激励的方式，使员工分红与企业经营业绩挂钩，进而激发员工的积极性。例如，华为企业早在1990年就提出了员工持股的概念。华为员工的薪酬由工资、奖金和股票分红组成，这三部分数量几乎相当，极大地增强了员工的归属感，稳定了员工队伍。（二）人格尊重在现代社会，个体尊严受到了越来越多的重视，对员工人格的尊重是运用激励机制的前提。企业要为所有员工提供无偏见的工作环境，使每个人在企业中都有明确的个人前途，给予每个人中肯的反馈。在每个季度，主管都应与员工进行单独面谈，通过正式渠道解决面谈中发现的问题。员工可以通过业绩报告会、总经理座谈会、企业网页等途径反映个人问题，通过提出合理化建议或投诉与企业管理层进行沟通。企业管理层也应及时处理员工反映的事务，营造良好的工作氛围，使员工切身感受到自己的声音得到了重视，进而对企业产生归属感。（三）发展机会个人发展前景是求职者在求职过程中考虑的重要问题。一个员工如果数十年如一日地从事相同的工作，必然会产生倦怠之心。首先，企业要为员工提供培训途径，提升和发展员工的专业能力，让员工感受到自己在企业中并非一个简单的“螺丝钉”，而是有培养价值的潜在升职群体。这一方面可以增强员工的自信，一方面能激发员工的积极性。其次，企业要为员工提供上升的渠道，在员工达到一定工作年限或做出一定业绩时对其进行新的任命，使员工形成“有功必赏”的意识，进而为了获取更高的岗位而努力奋斗。（四）信任机制信任是人们沟通的真正桥梁，要想给予员工信任，应做好以下几点：首先，无须事事过问。很多时候，基层员工比企业领导更了解实际情况，也更有权做出决定，这时领导可以放手让员工去做决定，让员工觉得自己也有责任关注事情的进展，从而激发员工的责任心。其次，表现出对员工的信任。员工在获得信任后，就会对给予自己信任的人产生好感，增加员工的使命感和工作动力，从而能够促进企业业绩的稳步增长。二、企业约束机制的优化有激励就必须有约束，激励和约束是同一矛盾的两个方面，缺一不可。在约束方面，企业可从以下方面着手：（一）制度约束在制度约束方面，企业应在日常管理制度的基础上拟定以“竞争上岗、下岗分流”为核心的制度，形成人力资源管理约束机制，达到“能者上、庸者下、平者让”的目的。具体来说，可以从以下几个方面着手：首先，要把竞争上岗、下岗分流作为一项基础工作常抓不懈，推动人员管理的市场化。这包括人员进出市场化、劳动合同管理市场化、人员档案管理市场化、社会保障市场化。其次，要本着增强员工内部凝聚力、吸引外部人才、提升员工素质的原则，建立以求才、育才、用才为主的人力资源管理制度。最后，企业各项制度的规定要规范、详细、明确，在执行时要对事不对人，坚决依据制度行事，无论是部门领导还是普通员工，都要一视同仁地对待，让员工感受到制度的权威性，自觉遵守制度。（二）合同约束对于企业中的各项规定，员工应尽的责任与义务，享有的权利，应在合同中予以详细说明。在劳动法规定的框架内运用法律手段维护企业的合法权益，使员工明白哪些事项是不可逾越的“雷池”，技术专利、商业机密保护等均应在合同中体现出来，建立完整的合同约束条目，让无德之人不敢做有害企业利益的事。（三）激励中的约束激励是让员工与企业都获益的管理行为，但一味的激励是不可取的，也容易使员工产生骄纵的情绪。一旦企业哪次给予的奖励不够丰厚，就有可能引起员工的不满情绪，其后果甚至坏于不激励。对此，企业必须对激励机制做出一定的约束，让员工在看到实际利益的同时也看到达成激励的条件，保持冷静的头脑。具体来说，可以从以下方面着手;首先是增加时间约束。例如，企业给予员工的期权、年末奖，可以规定在35年后方可拿到。其次是条件约束。企业给予员工的奖励，要在员工达成一定的业绩之后才可发放，这样激励就成了员工奋斗的目标。三、结语在人力资源管理中，管理者应不断学习和完善员工激励与约束的方法，在尊重员工、平等交流的基础上发挥员工的作用，形成良好的企业氛围，推动企业的持续发展。（作者单位为九江诺贝尔陶瓷有限公司）参考文献1王海燕.高新技术企业知识型员工激励模式探讨J.人才资源开发，2023（10）：87-88.2刘雅婷.华为员工激励对优化国有企业员工激励体制的启示J.现代商业，2023（3）：104-105.【篇2】企业激励机制调查报告武汉一冶建安公司于九月二十四日至九月二十八日组织了一次关于国企改制的考察活动，考察的单位是山东建工集团、北京城建集团三公司。考察小组成员由一冶建安公司董事长龙惠均、工会主席张侠明以及企业策划部、人力资源部、党委工作部和部分经济实体的主要负责人组成，并邀请了一冶建设公司劳人部的熊婉君副部长、吕桂云科长一同前往。通过实地考察，我们认为这两家企业有一个共同点：一、经营层和员工对国企的改制达到了共识;二、产权清晰，责权明确;三、建立健全了激励机制和约束机制;四、建立了规范的法人治理结构;五、建立了和谐的外部环境;六、掌握了一批具有竞争实力的劳务分承包方。下面谈谈山东建工集团的基本情况和改制的具体作法：一、抓住第一次改革机遇，实行“项目法”施工，实现企业经营机制的转换和施工管理体制的彻底改革，为企业发展奠定了坚实的基础。山东建工由于受计划经济的影响，至1990年企业已陷入难以为继的亏损边缘，在这种情况下，企业为求生存、求发展，在没有任何上级部门指示和安排情况下，打破了传统的生产经营模式，自觉在省内率先推行“项目法”施工改革，并且一举获得成功。从一九九一年开始企业发展一年一个新台阶，一年向前迈出一大步，不仅扭转了企业陷入亏损边缘的被动局面，而且经济效益逐年较大幅度的增长。例如：施工产值1990年仅完成2600多万元，到2001年已达到12亿元，增长了462倍;实现利润1990年亏损84万元，到2001年实现利润6255万元;竣工工程质量1990年优良品率为25%，2001年提高到81.88%，同时加强配套改革，建立了企业技术、质量、安全、文明施工、财务、劳资、材料、设备、经营和预决算的十大业务系统并组建劳务及人才、材料供应、设备租赁、资金和生活服务等五大模拟市场。并进行了用工、人事和分配制度等三项制度改革，按月度对二级单位进行跟踪考核，建立健全了企业监督检查、审计考核体系，确保了企业稳步发展，为后来建立现代企业制度奠定了坚实的基础。二、抓住第二次改革机遇，在实行集团化经营的同时建立现代企业制度。现代企业制度作为一种微观经济，涉及到企业内外部机制的各方面，主要是建立和完善以下几个方面的制度。1、建立健全企业法人财产制度。山东建工集团按照国家的规定，对企业资产、债权债务由国资局和会计师事务所进行了资产评估、产权界定，核实企业法人财产占有量，进行国有资产登记，确定企业法人财产权。使企业资产、企业资本金的股权结构均做到了产权清晰。2、建立健全法人治理结构。山东建工集团在建立有限责任的改制过程中，始终把建立新型的领导体制放在重要地位。依法建立和完善了股东会、董事会、监事会和经理层的领导管理体制。使权力机构、决策机构、审计机构和执行层既相互分离，又相互制衡，并做到责权明确，各司其职，依法依规行使职权。3、建立健全企业财务会计制度。山东建工集团按照有关规定，建立健全了企业财务会计制度，主要是成本预测、计划、核算，企业资金管理(包括资金使用、回收、清欠)等制度，进一步完善了企业财务管理，确保了企业效益的稳步增长。从1994年完成改制，至2001年的七年中，山东建工集团取得了令人满意的成果。施工产值累计完成41亿元，实现利润2.1亿元，这两项指标的完成是改制前十年完成总和的近20倍。山东建工集团发展如此之快，就是得益于项目法施工和企业股份制改造。三、抓住第三次改革机遇，进行企业内部股份制改造，建立母子公司投资主体。山东建工集团在企业制度上进行再创新，实施国退民进企业改造。具体作法是：调整国有股权结构，进一步理顺国有股与企业的关系。主要是将48%的国有股，变现退出28.88%，国有股权实际参股19.12%。国有股所得的红利，主要用于对企业经营者的奖励。他们把国有股变现退出的股份，全部转让给企业经营者、经营者群体和技术业务骨干。调整后的股权结构是，经营者持股120万元，经营者群体每人持股4896万元。中层领导每人持股824万元。从而加大了企业骨干的经营风险，也进一步规范完善了企业激励机制和约束机制。四、进行企业战略性调整，实施企业战略管理。1、切实搞好企业组织结构调整：一是企业管理组织结构的调整，坚持企业管理制度创新原则，建立适应市场环境的管理机制，突出管理机构精干高效，减少管理层次，减少扯皮，明确岗位责任目标，解决多头管理的问题。从总公司到子公司甩掉传统的直线职能式管理模式，实行扁平化的矩阵式管理模式，突出业务系统化管理。集团总公司机关共77人，设五部一室即：市场经营管理部、企业战略管理部、工程项目管理部、财务融资管理部、质量技术监督管理部办公室等部室制管理，保留党群系统。实行部室制改革，不单纯是为了精简几个机构、裁减几个冗员，而是突出精干高效、做到减机构，不减职能，不削弱职能，减人不减工作效率、不减岗位责任。做到人人有事做，人人能做事，事事有人做，责任有人负。二是生产组织结构的调整，就是在坚持制度创新，机制创新的前提下，进一步规范改制子公司运作，突出解决机制不活、发展不均衡的问题，对发展缓慢、施工任务少、产值效益差、无大发展前途的子公司，实行内部兼并、重组方式调整。扶持发展快的骨干子公司，切实建立优胜劣汰机制，提高总公司经营管理的集中度。三是劳务分承包的调整，在过去众多的劳务承包单位中，经过严格的考核筛选确定了69家具有一定实力的劳务承包单位。每年对劳务承包单位进行考评，淘汰后5名，同时引进5家新的劳务承包单位，通过优胜劣汰保证劳务承包单位的素质。2、实施企业五大创新，全面提高企业市场竞争能力。一是企业制度创新。两级公司建立了经营者决策失误、造成损失责任追究制度，以提高经营决策者在进行重大事项决策时科学性，最大限度的减少失误。二是企业管理创新。关键是搞好项目管理，加强项目经理部的建设。其次是强化企业基础管理，明确职能划分，突出岗位责任到位、高效服务到位和战略管理到位。三是经营方式创新。首先是经营者、经营者群体及经营系统人员要认真学习WTO的基本规则和原则。特别要学会和运用菲迪克条款。其次要运用现代管理手段完善投标网络，实行网上信息发布，建立标书评价、分析和统一审查制度，最大限度的提高中标率。三是经营方式加快向集约型转变。正确处理产值与经济效益的关系，对规模大、垫资多、取费低的工程要进行前期评估，决定是否承接。四是科技人才创新。科技创新的重点是以信息化带动产业化升级，加大推广应用新技术、新材料、新设备、新工艺的力度。投资2000万元建设工业园研发中心，引进5名博士生，建立新型建材科研基地。加大微机开发利用，对大型新开工程全面实行微机管理和施工现场远程监控。人才创新的重点是加快培养造就一支适应入世环境的、与国际惯例接轨的高素质复合型人才队伍，以满足企业发展需要，山东建工集团现在拥有博士生5名，硕士研究生20余名，大本以上学历管理人员600人。五是创新。创建企业品牌，树立企业形象，着力建设好企业的精神文化、物质文化和制度文化，使建设逐步向企业文化管理过渡。得益于领导集团能审时度势，正确领会和执行党的企业改革的方针政策，积极争取地方政府的支持，抓住每一次机遇，不断深化企业改革。1、认清形势，理清思路，提高认识，转变观念。我们建筑行业是属于竞争性行业，是最早进入市场的行业之一。企业的经营机制、组织结构是否适应市场经济的要求，是提高企业市场竞争能力和市场占有率的重要一环。我们公司虽然也实行了改制，但改革的步子不大，仍残留着浓厚的计划经济痕迹。内部经营机制不活、组织结构不合理、企业管理不完善等与企业改革发展和市场经济要求不相适应的情况还相当严重。企业粗放经营有余，集约经营不足，产权关系不明晰，企业发展后劲不足等问题也比较突出。这些问题的存在，严重影响乃至削弱了企业整体优势，阻碍了企业发展。为此，公司领导层要深入学习党的一系列改革开放的路线、方针、政策，深入探讨市场经济的发展规律和建筑市场的前景，从而认清建筑业的形势，理清企业发展思路，提高认识，统一思想，领导班子的思想观念应由计划经济向市场经济转变，经济增长方式应从粗放型向集约型转变，我们认为领导班子解放思想、转变观念，提高认识、理清思路是企业改革改制的首要条件。2、必须建立规范的法人治理结构。十五届四中全会指出：“公司法人治理结构是公司制的核心。要明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责，形成各负其责、协调运转、有效制衡的公司法人治理结构。”山东建工集团改革的成功经验已证明在进行股份制改造中，通过经营者持大股、管理业务骨干多持股，不仅实现了投资主体多元化、股权结构多元化，而且是建立有效制衡法人治理结构的基本前提，由于股东会、董事会和监事会组成人员代表不同的所有者利益，所以才能形成相互约束、有效制衡的法人治理结构，才能保证对企业经营决策的正确性，最大限度地减少决策失误。3、必须建立行之有效的风险机制。实践证明，经营者持大股、技术业务骨干多持股明显优于人人持股。特别是经营者持大股是确保股份制改造成功的重要保证，只有经营者持大股才能形成较强的风险机制，才能充分发挥经营者的创造力。经营者出资越多，思想压力越大，压力越大，工作动力越大，工作积极性和主观能动性就越高，其智慧和潜能更能淋漓尽致的发挥。技术业务骨干多持股，能促进他们关心企业发展，增强企业的凝聚力。通过经营者持大股、技术业务骨干多持股，较好的把职工切身利益与企业命运紧密联系在一起，形成了以资产为核心的有效激励约束机制。4、必须统一全体员工的思想认识，加强企业凝聚力。5、必须发挥党组织的政治核心作用，加强和改善党的领导是加快国有企业改革和发展的根本保证。总之，党的十五届四中和五中全会，为国有企业改革和发展进一步指明了方向，只要我们进一步解放思想、抓住机遇、转变观念，勇于改革，以敢闯、敢试、敢干的胆略进行制度创新，就能开拓企业发展的新篇章。【篇3】企业激励机制【摘要】随着企业规模的不断扩大，企业各项制度在不断完善，很多企业尽管建立了以激励机制为核心的人力资源管理制度，但是在实际运营过程中发现很多企业尚存在诸多不尽人意之处。只有发现问题改进问题，企业才能留住人才，使员工的积极性和创造性继续保持和发扬下去。【关键词】企业人力资源管理激励机制激励机制是人力资源管理中的重要组成部分，又是现代管理学的重要内容。从心理学角度看，激励是指人的动机系统被激发后，处于一种活跃的状态，对行为有着强大的内驱力，促使人们为期望和目标而努力。建立科学有效的激励机制，可以极大地开发人的潜能，充分调动人的积极性、主动性和创造性，使其以最大的热情投人到学习和工作中，这已成为企业提高工作效率，实现企业组织目标的重要手段。但是在实际运行中，很多企业的激励机制并不能很好的发挥其作用，员工的积极性被打击，从而演变为对企业的不满意，人才流失严重。纵观企业激励机制，主要特点如下：一、考核机制不科学、有待完善企业对员工的考核是任用和奖惩员工的基础，在整个企业管理制度中具有举足轻重的作用，其实质是对人员的工作态度、工作能力、工作绩效等方面在检查衡量的基础上作出阶段性的综合评价。很多企业，由于生产车间多、工种多、岗位多，在员工考核上缺乏科学的、定量的、具体的考核标准，仅以简单的、定性的考核方法对员工进行评价，较为宏观，带有一定的模糊性，不能进行整体的综合评价。同时，考核体系被分解为多个考核系统，出现了同一指标被多次考核、同一事件被多次考核的现象，员工可能会被同一指标进行重复的考核，严重影响了情绪。同时企业现行绩效考核方法缺乏及时性，在各企业内部，主要运用考勤制、评分制、主管部门检查制等办法进行考核，次月月底兑现本月的结果，这样无论奖罚，都已经失去了时效性。有些企业的某些部门在考核过程中掺杂的主观因素过多，管理者对绩效考核的目的认识模糊，而员工很少能对考核结果作出评价，考核结果完全由管理者决定，这样使得考核结果缺乏全面性和客观性，不能充分反映员工的实际情况，从而使考核效果大打折扣，使员工丧失工作积极性。二、激励机制的正反面容易出现偏差激励机制可以从正反两个层面去理解，正面的激励体制是对员工符合组织目标期望的行为进行奖励，能使人产生积极的情绪，从而激发员工的积极性，使其创造更多的个人价值；而负面激励是对违背组织目的的行为进行的惩罚，具有一定的消极作用，在实际操作中容易产生挫折心理和挫折行为，过多的负激励还使员工产生挫折感和对立情绪，最终难以通过不断的自我激励来激发更多正面的行为。因此，在管理中应该以正激励为主，负激励为辅。但是在企业各级各层的考核细则与条款中可以发现，在正负激励的应用中，虽然也运用正激励的手段，但更加注重负激励，往往都是规定了行为准则或工作定量，用以约束员工的行为，在不能达到时会被扣分或减发奖金等，与此同时奖励条款少之又少，表面来看是管理的规范化，但制度的不断强化无形中忽视了包括凝聚力在内的众多精神层面需要，特别是一些严厉的惩罚措施更加容易使员工产生消极和对立的情绪，丧失了他们对企业的归属感和安全感，更无法发挥自我思考与创造的能力，消极怠工，进而引发恶性循环。三、物质激励形式单一，精神激励无针对性在企业现有的物质激励手段中，提高奖金是最常用的形式，这种形式尽管可以直观的让员工感受到自己工作的成效，但是这种激励的时效性非常短暂，员工从中获得的满足程度不高，成效不高。精神激励是无形的，包括成就感、自我价值的实现等。在精神激励方面，可以实现的形式常有晋升、提供培训深造机会、培训及被领导表扬等，但是企业在运用精神激励的时候，往往不考虑员工的情感、员工的需要、员工之间存在着个体差异性和动态性等，常常对员工进行不分层次、不分时期，缺少有效的且具人性化的精神激励，导致精神激励忽视了“因人而异、因时而异”的基本原则。并且很多高级管理者管理意识陈旧，认为人才培养的成本高于直接招聘的成本，企业员工经培训后掌握的技术水平越高，会流失的越快，因此不重视也不愿意进行人才培养，造成相关精神激励手段的方式非常不完善。这些现象在一定程度上压抑了员工特别是高技术人才员工的需要，产生激励与需要的错位，造成激励的边际效应逐年递减，企业费事费财，效果也不尽如人意。1而晋升机制作为精神激励的主要手段在实际运用中没有发挥其主要功效涉及到人群相对狭窄，且不完善，主要表现在：缺乏制度化管理，资历主义、论资排辈、裙带关系等的现象广泛存在，挫伤了有才能的员工的积极性，降低了工作效率；虽然晋升取决于员工的工作实绩，但工作实绩表现优秀的员工并不都能晋升自己期望的职务，而晋升的前提条件是必须有职位空缺，这种职务设置的有限性与个人需要的无限性形成矛盾，导致级别晋升受阻，导致员工的期望大于现实，影响晋升制度激励功能的发挥；晋升专业较单一，很多技术型企业，历年得以晋升的管理者绝大多数为本企业相关专业的技术性人员，另外一些非专业的管理者几乎没有通道晋升，他们对企业的贡献无法被认可，工作热情难以得到长久保持。四、企业文化建设成效较低，难以形成共同的价值观很多企业在经营过程中把最大限度的获取利润作为自己发展壮大的首要目标，往往忽视了企业文化的建设，这种价值观的缺失，表现在实际管理中缺少对员工进行价值观、企业文化及企业管理理念方面的教育。正是由于企业文化的缺失和不足，使得员工和企业缺乏共同的价值观，个人的价值观和企业理念的严重错位，不能形成为企业贡献的持久动力，使各部门之间缺少凝聚力，严重影响了工作效率的提高。这种工作的氛围成为阻碍企业人力资源管理健康发展的绊脚石，使得相应的激励机制无法正常的运行。2综上所述，在当前经济条件下，企业要迎接挑战，就必须不断强化人力资源管理，建立一支有竞争力有创造力的员工队伍，并充分挖掘和发挥人力资源的潜能，运用得当的激励体制，不断增强企业核心竞争力。