企业人力资源管理师二级历年真题第四章实操题题海.doc

第一部分：历年真题一、简答题一、在实施360度考评方法时，应密切关注哪些问题?(16分)  【07年5月】答：应注意以下问题：（1）确定并培训公司内部专门从事360考评的管理人员。(2分)（2）掌握实施360的最佳时机。（2分）（3）上级主管应与每位考评者进行沟通，要求考评者对其意见承担责任，确保考评者的意见真实可靠。（2分）（4）使用客观的考评程序。（2分）（5）防止考评过程中出现作弊、合谋等违规行为。(2分)（6）准确识别和估计偏见、偏好等对业绩评价结果的影响。（2分）（7）对考评者个别意见实施保密，确保每位接受评价的员工无法获知任一考评者的评价意见，上级评价除外。（2分）（8）不同的考评目的决定了考评内容的不同，所应注意的事项也有所不同。（2分）二、在企业人力资源管理师培训课程中，总共介绍了四大类 20 多种绩效考评方法，这些方法各具特点，各有各的使用范围。请问：在选择时可以从那些方面对其进行分析比较?（12分） 【08年5月】（考的可能性小）答：可以在以下六个方面对各种考评方法进行评价、比较：（1）经济性：在制定实施本方法过程中的所耗费的各种成本。(2分)（2）可行性：在执行本方法的过程中是否容易贯彻实施。（2分）（3）准确性：采用本方法所得到的考评结果误差偏向的程度。（2分）（4）功能性：本方法在一般评比、薪酬奖励和人事决策等诸方面的作用。（2分）（5）开发性：对于员工职业技能开发和行为激励方面可发挥的作用。（2分）（6）有效性：大多数人认为本方法是否是可靠、实用、有效的方法。（2分）三、简述绩效考评指标体系设计的程序以及绩效考评标准的设计原则。(12分) 【08年11月】【13年11月、湖北】答：（1）绩效考评指标体系设计的程序1）进行工作岗位分析（1分） 2）进行理论验证（1分）3）进行指标调查、确定指标体系（1分）4）对指标体系进行必要的修改和调整（1分）（2）绩效考评标准的设计原则1）定量准确原则。（2分） 2）先进合理原则。（2分）3）突出特点原则。（2分） 4）简洁扼要原则。（2分）四、在审核关键绩效指标和标准时应当关注哪些要点？ （15分） 【09年11月】【15年5月】答：审核KPI应注意以下五点：1）工作产出是否为最终产品。（3分）2）多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性。（3分）3）KPI的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目标。（3分）4）KPI指标和标准是否具有可操作性。（3分）5）KPI指标和标准是否预留出了可以超越的空间。（3分）五、简要说明提取关键绩效指标的程序和步骤？ （16分） 【10年5月】【14年11月】答：提出KPI的步骤如下：（1）利用客户关系图分析工作产出。（3分）（2）提取和设定绩效考评的指标。（3分)（3）根据提取的关键指标设定考评标准。（3分）（4）审核关键指标和标准。（3分）（5）修改和完善关键绩效指标和标准。（3分）六、作为一种绩效考评方法，评价中心技术主要采用哪些方法技术？（12 分） 【10年11月】（新教材已取消）答：评价中心包括了以下六种技术：（1）实务作业或称套餐式练习。（2分） （2）自主式小组讨论。（2分） （3）个人测验。（2分） （4）面试评价。（2分） （5）管理游戏。（2分） （6）个人报告。（2分）七、简述设定KPI常见的问题以及纠正方法。（14分） 【11年11月】答：设定KPI指标时常见的问题和解决办法如下：常见问题解决和纠正办法工作产出项目过多删除与工作目标不符合的产出项目；比较产出结果对组织的贡献率；合并同类项，将增值贡献的产出归到一个更高的类别绩效指标不够全面设定针对性强的更全面、更深入的绩效考评指标对绩效指标的跟踪和监控耗时过多跟踪“正确率”比较困难，可以反向跟踪“错误率”绩效标准缺乏超越的空间如果100%正确的绩效标准确定必须达到，那么就将其保留；如果不是必须达到，就修改绩效标准，以预留出超越标准的空间每栏2分，最多14分。八、简述用劳动定额法进行绩效考核的方法。（15分）【12年11月】（新教材已取消）答：劳动定额法是比较传统的绩效考评方法，它的具体步骤是：1进行工作研究，从宏观到微观，运用科学方法对工作地上的生产流程、作业程序和员工的操作过程进行全面的调查分析，使其组织形式和作业方法达到精简、高效、健康、舒适、安全等方面的要求，最终实现劳动组织最优化，工作环境条件安全化，作业流程程序标准化，人工操作规范化，人机配置合理化，生产产出效率化的目标。2在工作研究即方法研究和动作研究的基础上，进行时间研究，运用工作日写实、测时和工作抽样等工时研究的方法，采用经验估工、统计分析、类推比较或技术测定的技术，对劳动者在单位时间内生产某种产品或完成某项工作任务的活的劳动消耗量做出具体限定，即制定出工时定额或产量定额，作为员工绩效考评的主要依据。3通过一段试行期，开始正式执行新的劳动定额，根据不同的工种和工序，企业可以采取多种不同形式的劳动定额，对员工绩效进行考评。九、采用问卷调查法设计绩效考评指标体系的具体步骤有哪些？(14分)【13年11月】答：问卷调查法的具体步骤是：第一步，根据绩效考评目的和对象，查阅工作岗位说明书，通过必要的现场调查，详细地采集与工作绩效各种要素和指标相关的数据和资料。第二步，列出所有相关的影响和制约工作绩效的要素及具体的指标，并进行初步筛选。第三步，用简洁精炼的语言或计算公式，对每个相关要素(指标)概念的内涵和外延，作出准确的界定。第四步，根据调查的目的和单位的具体情况，确定调查问卷的具体形式、所调查对象和范围，以及具体的实施步骤和方法。第五步，设计调查问卷。将需要调查的内容，以一定的格式编制成问卷。第六步，发放调查问卷。通过一定的渠道将调查问卷分发给调查者，选择的渠道应是可靠的。第七步，回收调查问卷，进行整理汇总和统计分析，取得最后的调查结果。十、KPI标准水平的种类有哪些？为什么要对关键绩效指标标准进行有效控制？【14年5月】答：KPI标准水平包括：1、先进的标准水平：包括同行业、国内同类企业与国际同类企业的先进水平。2、平均的标准水平：包括同行业、国内同类企业与国际同类企业的平均水平。3、基本的标准水平：它是指期望被考评者达到的水平，这种标准的水平是每个被考评者经过一定程度的努力都应达到的水平，决定了基本薪酬的支付。 在设定标准过程中，对关键绩效指标标准的水平控制是个极其重要的问题，应当引起足够的重视，因为：1、如果是标准太高，被考评者可望不可得，将会挫伤积极性，产生苛严误差，空有效价、没有期望值。2、如果是标准太低，被考评者轻松完成，不利于企业业绩提高，工作本身也失去了激励作用，考评失误意义，产生宽厚误差，空有期望值，没有效价。3、因此合理有效的KPI标准必须是先进合理、简明扼要、突出重点、定量准确，充分围绕着企业战略目标制定。十一、简述在绩效考核中，容易产生哪些问题和误差。【14年11月、湖北】答：宽厚误差（苛严、宽厚、集中）、晕轮、个人偏见、后继效应、首因和近因、自我中心效应、评价标准的影响。二、案例分析题一、MBS是一家美国知名的电脑公司，去年在人员的绩效管理上，MBS公司取消了以往绩效七级考核的评等方式，而改采用新的四级（1、2、3、4）评等方式，并实行钟形的绩效考评原则，即除非有例外状况，绝大多数的员工都能得到2等。MBS公司将这种新的绩效管理方案定名为：个人业务承诺（Personal Business CommitmentsPBC）制度，除了由各级主管做年终绩效考评外，员工亦可自己另外寻找6位同事，以匿名方式通过电子信箱进行考评，亦称之为“360度反馈”。员工个人表现被除评为第3等时，代表本人未达成业务承诺（MBO），你必须更努力工作，以达更佳的业绩； 如果得到特别差的4等时，你可能被给予“6个月留公司查看”的处罚（当然，被除数评为4等的人在公司占极小的比例）；评等2代表你达成目标，是个符合要求的好员工；得到1等的人称为“水上飞”（Water Walkers），代表你是高成就者，超越自己的目标，也没做错过什么事情。按照MBO绩效考评体系的要求，年初该公司的每个员工都要在充分理解公司的业绩目标和具体的KPI指标的基础上，在部门经理的指导下制定自己的PBC，并列举出下一年中为了实现这些业绩目标、执行方案和团队合作这三个方面所需要采取的具体行动，这相当于员工与公司签订了一个一年期的业绩合同。员工在制定绩效计划时，自己应按下列三个领域设定的年度目标；第一个承诺：承诺必胜（Win）。这里表达的是成员要抓住任何可成功的机会，以坚强的意志来励志，并且竭力完成。市场占有率是最重要的绩效评等考量。第二个承诺：承诺执行（execute）.这里强调六个字，即行动、行动、行动，不光看你“怎么说”，更重要的是看你“怎么做”，以及取得的成果。第三个承诺：承诺团队精神（team），即各个不同单位和岗位之间，默契配合，不能出现无谓的矛盾的冲突，绝不能在顾客面前让顾客产生疑惑。这种绩效考核对一般MBS公司成员具有重要意义，而对负有管人责任的各级主管，则需要根据员工意见调查（Employee Opinion Survey），高阶主管面谈（Executive Interview），门户开放政策（Open Door Policy）的反馈，另加一个评等系数，并且占有整体评等50%的权重。结合以上案例，回答下列问题【07年11月】【13年5月】（问答式加方案设计式案例分析题）（1）根据该公司个人业务承诺（PBC）即三个承诺的考评体系要求，采用定性表述，给出PBC的四级评等标准，并填入表1的第二栏中。（8分） （2）请简述，PBC考评法有何优点和不足？（12分） 表1  MBS公司个人业务承诺（PBC）考评等效标准表 答：（1）对应的个人业务承诺的标准及对应等级如下：一栏两分（2）PBC法的优点如下：简化了评定等级，更突出了对大多数员工的激励; (1分)员工自始至终参与绩效计划的制定过程，增强了员工的自主性，提高了年度绩效计划的科学性和可行性; (1分)使员工进一步明确了公司、部门以及自己在本年度内所应当达成的目标要求以及努力的方向; (1分)突出了“行动”的重要性，积极倡导注重团队建设的个人承诺的企业文化; (1分)根据管理人员的特殊性，采取了具有针对性的绩效管理新模式，通过有效的绩效管理，最大限度地调动各级主管的积极性和主动性; (1分)新的绩效管理模式更有利于促进各级员工的成长和发展。 (1分)PBC的不足如下：PBC考评法实质上是目标管理法的进一步发展，由于计划目标是根据具体情况确定的，各个部门乃至各个岗位员工的绩效水平，难以横向进行比较; (2分)容易造成分配上的不公平，由于该公司推行的是钟形的绩效分配原则，即除非有例外情况，绝大多数员工都能得到2等，这对绩效优异的部门会认为不公，因为部门主管会认为本单位得2等的人要多一些;而对绩效差的单位，也拿到同样比例的2等，也造成分配上不公平; (2分)从考评者的角度看，以各级主管考评为主是科学合理的，由员工自己另外寻找6位同事，进行所谓的“360度反馈”，具有片面性和盲目性，会直接影响考评结果的信度和绩效。(2分)二、在A公司总部会议室里，王总经理正在听取本年度公司绩效考评执行情况的汇报，其中两项决策让他左右为难，一是年度考评结果排在最后的几名员工却是平时干活最多的人，这些人是否按照原有的考评方案降职或降薪？另一个是下一个阶段考评方案如何调整才能更加有效？A公司成立仅4年，为了更好地激励和评价各级员工，在引入市场化用人机制的同时，建立了一套新的绩效管理制度，它不但明确了考评的程序和方法，还细化了“德、能、勤、绩”等项指标，并分别作了定性的描述，考评时只需对照被考评人的实际行为，即可得出考评的最终结果。但考评中却出现了以下问题，工作比较出色和积极的员工，考评成绩却被排在后面，而一些业绩平平或者很少出错的员工却被排在前面，特别是一些管理人员对考评结果大排队的方式不理解，存在抵触心理。为了弄清这套制度存在的问题，王总深入调查，了解到以下情况：车辆设备部李经理快人快语：“我认为本考评方案需要尽快调整，考评指标虽然十几个，却不能真实反映我们工作的实际，我部总共才20个人，却负责公司60台大型设备的维护工作，为了确保它们安全无故障的运行，检修工需要按计划分配到基层各个站点进行设备检查和维护，在工作中，不能有一点违规和失误，任何一次失误，都会带来不可估量的生命和财产损失。财务部韩经理更是亟不可待：“财务部的工作基本上都是按照会计准则和业务规范完成的，凭证、统计、核算、拟表等项工作要求万无一失，但这些工作无法与创新力这一指标及其评定标准对应，如果我们的工作没有某项指标规定的内容，在考评时，是按照最高还是按照最低成绩打分？此外，在考评中用了传统的民主评议方式，我对内部人员参加考试没有意见，但让部门外的其他人员打分是否恰当？财务工作经常得罪人，让被得罪过的人评价我们，能保证公平公正吗？”听了大家的各种意见反馈，王总陷入深深的思考之中。请结合案例，回答以下问题：【09年5月】（问答式案例分析题）（1）该公司在绩效管理中主要存在着哪些等待改造的问题？（10分）（2）请针对该公司绩效管理存在的诸多问题，提出具体对策。（10分）答：（1）该公司在绩效管理中存在如下的问题：1）员工绩效考评指标体系过于强调行为而忽视了结果，没有针对不同性质的岗位提出不同的考评指标，使考评指标和标准缺乏适用性和针对性。（2分）2）绩效考评指标体系重点不突出，没有从岗位工作的特点出发，提取反映各类岗位工作绩效的关键绩效指标，使考评指标和标准缺乏可操作性。（2分）3）考评指标缺乏量化和可测性，违背了SMART原则。（2分）4）绩效考评的方式存在着问题，采取传统的民主评议方式，使考评工作过于程式化、过于繁琐、无形中增加了考评人员的工作量。（2分）5）参与考评人员过多过杂，使考评结果的信度和效度明显降低，致使业务骨干的考评成绩反而欠佳。（2分）（2）解决措施如下：1）当务之急是解决目前存在的问题：一是召开不同部门层级的探讨会，通过沟通、交换意见，提出对各种问题的改进措施，予以施行。（1分）二是对评价错误的员工，以公开公正的原则对其作出评定，如果再次考评仍不合格者，按照规定对其予以处罚。（1分）2）重新制定公司年度绩效考评计划，在明确考评目的的前提下，对绩效考评的对象、内容、方式、方法、时间和步骤等作出明确规定。（2分）3）在工作岗位分析的基础上，按照岗位类别，提取各类岗位关键绩效考评指标，并运用SMART原则，采用定性与定量相结合的方法，确定各类考评指标的分级标准。（2分）4）坚持以上级考评为主，自评、下级、同级和外部人员考评为辅的原则，参加考评的人员必须是与被考评者存在密切业务联系的人员。（2分）5）对考评者进行必要的培训，使他们掌握绩效考评的基本技术和技巧，同时具备的考核素养和职业操守。（2分）三、某知名家具公司的产品销售一直采用代理商模式。随着竞争环境的变化，公司高层领导决定在保留原有营销方式的同时，组建一支属于自己的专职营销队伍。去年公司正式组建了销售部，招聘了20 名推销员。经过一年多的努力，这些人员给公司带来了较好的销售业绩，但是对这些推销员的考评工作却未走上正轨。人力资源部经理经过近一个月的时间为推销员设计了一套包含 20 多项指标的绩效考核体系。在征询意见时，销售部经理认为，这套体系所包含的指标过多过杂，需要进行认真的推敲与修改。请结合本案例，回答以下问题【11年5月】 （简答式案例分析题）（1）在设计推销员绩效指标体系时，可采用哪些具体方法?（4 分） （2）在确定推销员绩效指标时，一般可包括哪些工作步骤?（8 分） （3）该公司推销员的绩效指标太多，该如何进行调整? （4）虽然需要调整该公司推销员的绩效指标，但是有些指标是必不可少的，请列举至少四项适用于推销员的 KPI?（4 分） 答：（1）设计指标体系时，可以采取以下方法：（一方法一分，答出四点，即满分）1）要素图示法 2）问卷调查法 3）个案研究法4）面谈法 5）经验总结法 6）头脑风暴法（2）确定销售员的绩效考评体系，可以分为以下四个步骤：1）对销售人员进行岗位分析，初步确定绩效考评指标。（2分） 2）理论验证。（2分） 3）进行指标调查，确定指标体系，（2分） 4）进行必要的修改和调整。（2分）（3）可采取以下解决和纠正方法：（每点2分，答出两点，即满分）1）删除与销售人员目标不相关的指标。2）比较各项指标与销售业绩的贡献度，删除贡献度小的指标。3）合并同类项，将增值贡献率的指标划归到更高的指标类别。（4）推销员的KPI可以是（每点1分，答出四点，即满分）1）销售额 2）销售增长率 3）销售费用4）服务态度 5）客户投诉率 6）合同履行率四、某公司由于出现效率低下、管理混乱、人浮于事、产品成本上升等一系列问题，总经理决定以绩效考核为突破口，对公司的管理体系进行梳理，并将“末位淘汰法”作为绩效考核制度的一项重要改革。新的绩效考核制度规定，每年年底由部门负责人对下属员工进行百分制考核，各部门得分排名最后的两名员工将被淘汰。   实行末位淘汰制之初，效果很明显，员工积极性有了很大的提高，公司在市场上的表现也大有起色。但随着时间推移，一系列问题开始显现。首先，干活越多的人，出错率越大；越坚持原则的人，得罪的人越多。结果是这两类人的绩效得分都很低，按照公司的规定，他们将被淘汰。企业很多中层主管对此意见很大，认为如果这样的员工都会流失，将没有人干活和敢说真话了。其次，公司产品项目部在激烈的市场竞争中取得了非常好的业绩，很难从中选出最差的两个人。由于淘汰最后两名员工是绩效考核的核心内容，这让很多部门领导处于左右为难的境地。请结合本案例，回答以下问题：【12年5月】（问答式案例分析题）（1）该公司的“末位淘汰制”主要存在哪些问题？（2） 请对该公司“末位淘汰制”进行综合评析，并提出改进的建议。答：（1）该公司的“末位淘汰制”主要存在以下问题：没有对不同的部门进行区别对待，搞“一刀切”，产品项目部就是一个典型事例；没有建立一套科学合理的绩效考评体系考核的人为因素影响过大；没有建立相关的配套制度，如培训制度、晋升制度、薪酬制度等； 没有根据企业不同发展阶段的变化及时进行调整。（2）对“末位淘汰制”的评析：末位淘汰制在实施之初，针对人浮于事等问题的改善较为有效，当公司管理步入正轨并不一定会取得较好的效果；末位淘汰制的基础是客观公正的绩效考核否则考核缺乏激励机制；末位淘汰制的实施前提是假设员工绩效符合正态分布，具有一定的局限性；末位淘汰制的持续和不当使用，有可能使员工产生不公平感和危机感，容易产生抵触情绪，影响绩效水平的提高。（3）建议从以下几个方面加以改进：健全完善各项基础工作（如定编定岗定员定额，工作分析等工作），建立一套科学合理的考核评价体系；采用多种管理模式如KPI法、360度考评方式，鼓励员工积极参与，进行全员性的绩效考评尽量减少绩效考评中各种人为因素的干扰；建立完善的内部员工流动制度，强化培训，提高后进员工的岗位技能水平。第二部分：课后习题一、简述绩效考评指标体系设计的内容（P319、两种大分类、各自有三种内容）、原则（P324、增加到8条原则），以及具体设计方法（P325、六种方法）和程序（P329、四个程序）【老教材】。二、简述绩效考评标准的种类（P330、四个类型、针对前面的标度）、设计原则（P333、四个原则），绩效考评标准量表的种类（P334、四个量表、针对四个二次量化）和评分方法（P335、单一和多个指标）。【老教材】三、简述KPI的定义（P336、明确它的三个意义、和一般考评的四个区别）设定KPI的目的（明确考评过程中存在的两个问题、导致问题的三个原因、以及KPI对应能够解决三个问题的三个作用），选择KPI的原则（P338，不要和提取一般指标混淆）、以及确定工作产出的基本原则（四个原则，结果优先、客户导向、设定权重、增值产出，新教材已取消） 【老教材】四、简述提取KPI的基本方法（P339，不要和提取一般指标的方法混淆）、步骤和程序（P341）。【老教材、重点】五、简述绩效监控的目的、内容（P347、目的和内容对应）与关键要点（P348、三个要点）。【新教材】六、简述绩效辅导的作用（P348）、时机与方式（P349、主管主动和员工主动两种时机；三种方式）。【新教材】七、简述不同绩效管理阶段绩效沟通的目的和侧重点（P350与P357结合、PDCA），绩效沟通有哪些技巧（P358，和第三节第四单元的绩效反馈技巧结合在一起）。【新教材】八、简述绩效考评指标的概念和种类（P359、三类校标、代表三种不同方法、类推到针对不同的指标、不同的岗位、不同的行业、不同的考核内容、不同的工资模式、不同的HR职能），对不同类型的考评方法进行比较（P360表格、更记熟归属于四个大类的20种方法名称）。 【新教材、重点】九、简述在绩效考评活动中可能出现的各种偏误（P362-P364），并提出避免绩效误差的方法（P362-P364，是针对每种不同误差的处理方法；P365-P371，是在总体上避免出现这些问题的两大方法，考核原则与培训考评者）【新教材、重点】十、说明构建和完善企业KPI指标和标准体系的基本方法。（综合第一节第三单元、第三节的第一单元，此题书本没有固定答案） 【新老教材结合、难点】十一、简述360考评的内涵（P371、要明确上级、下级、自我、平级、客户各自是何特点，但属于老教材内容）和特点（P373、优缺点），以及实施程序（P374、PDCA背诵）和实施过程中的注意事项（P375）。【老教材、重点】十二、基于信息化的绩效考评系统包含哪些部分？其实施流程如何？（P377-P380、三系统对应三流程）【新教材】第三部分：模拟题一、简答题：一、简要说明绩效面谈的种类。(10分) （新增加后面四类）答：绩效面谈可以分类如下：1）根据面谈的内容可以分为：（1分）a 绩效计划面谈（1分） b 绩效指导面谈（1分）c 绩效考评面谈（1分） d 绩效总结面谈（1分）2）根据面谈的过程及其特点，可以分为（1分）a 单向劝导型面谈（1分） b 双向倾听型面谈（1分）c 综合型面谈 （1分） d 解决问题型面谈（1分）二、简述用总体评价法对绩效管理系统进行检查，可以对哪些方面进行评价？（15分）【12年11月】 答：为了提高绩效管理的水平，可以运用多种检测手段，对企业绩效管理系统进行总体的评价。在评价中，应从以下内容人手进行调查研究与分析。(1)总体的功能分析，(2)总体的结构分析，(3)总体的方法分析，(4)总体的信息分析，(5)总体的结果分析，通过对上述诸方面的深入全面探讨和剖析，可以揭示绩效管理系统中存在的各种问题，从而为绩效管理系统的调整提供了客观的依据。三、绩效考评方法可以分为哪几类？各类绩效指标方法分别采用哪些效标？答： 在设计和选择绩效考评方法和指标时，可以根据被考评对象的性质和特点，对考评对象进行全面的考评。 从绩效管理的考评内容上看，绩效考评可以分为四类：品质主导型、行为主导型、结果主导型和综合型。 （1）品质主导型的绩效考评，采用特征性效标，以考评员工的潜质为主，着眼于“他这个人怎么样？”重点是考量该员工是一个具有何种潜质如心理品质、能力素质的人。主要包括心理测量方法。 （2）行为导向型的考评方法，采用行为性效标，以考评员工的 行为为主，着眼于“干什么”“如何去干的”，重点考量员工的工作方式和工作行为。主要包括：主观考评方法，主要有排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法；客观考评方法，主要有关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。 （3）结果导向型的绩效考评方法，采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主，着眼于“干出了什么”，重点考量“员工提供了何种服务，完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？”。主要包括目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法。 （4）综合型的绩效考评方法，综合采用各种效标，是对员工的综合水平进行考评的方法，主要包括图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法和评价中心法。 四、说明在绩效考评活动中可能出现的偏误。答：偏误如下1、分布误差。包括了宽厚误差、苛严误差和集中趋势，最好的解决方法是强制分布法。2、晕轮效应。最好的方法一是详细的工作记录、二是设计科学合理的指标和标准；三是做好考评者的培训与考评。3、个人偏见。尚无很好的方法解决。4、优先和近因效应。解决方法在于掌握全面的资料，不仅在事前了解，还要在事中和事后掌握真实详细的信息。5、自我中心效应，包括了对比偏差和相似偏差。解决方法和晕轮效应类似。6、后继效应。解决重点在于培训考评者一次只评价被评人绩效的某一方面，然后再评价另外一个方面，最后把所有的结果汇总起来。7、评价标准对考评结果的影响（注意了！没有指标）方法就是根据一般的指标和kPI的标准设计方法和程序，设计科学、合理、先进和合理的考核标准，标准来源于岗位分析、企业战略、以往的数据或者同行业标杆企业的水平。二、案例分析题一、某公司又到了年终绩效考核的时候，从主管人员到员工每个人都很紧张，大家议论纷纷。公司采用强制分布式的末位淘汰法，到年底根据员工的表现，将每个部门的员工划分为A 、B 、C 、D 、E 五个等级。分别占10%、20 、40%、20 、l0%，如果员工有一次被排在最后一级，工资降一级，如果有两次排在最后一级，则下岗进行培训，培训后根据考察的结果再决定是否上岗，如果上岗后再被排在最后10% ，则被淘汰，培训期间只领取基本生活费。 主管人员与员工对此都有意见，但公司强制执行。财务部主管老高每年都为此煞费苦心，把谁评为E 档都不合适。该部门是职能部门，大家都没有什么错误，工作都完成得很好。去年，小田有急事，请了几天假，有几次迟到了，但是也没耽误工作。老高没办法只好把小田报上去了。为此小田到现在还耿耿于怀，今年不可能再把小田报上去了。那又该把谁报上去呢？ 请根据上述资料,回答以下问题： （简答式案例分析，可结合2012年5月的真题一起看）(1) 财务部是否适合采用强制分布法进行绩效考评？为什么？(8 分）  (2) 强制分布法有何优点和不足？（12分）  答：（1）财务部不适合使用硬性分配法进行绩效考评。强制分布法是假设组织中员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，那么按照状态分布的规律，员工的工作行为和工作绩效好、中、差的分布存在一定的比例关系，在中间的员工应该最多，好的、差的是少数。（4分）从案例中可以看出，财务部门员工的工作行为与工作绩效并不符合正态分布，员工业绩之间的差距很小，不具备推行强制分布法的前提。（4分）(2) 强制分布法优缺点如下:可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。（3分）适用的范围有限，如果员工的能力呈偏态分布，该方法就不适合了。（3分） 只能把员工分为有限的几种类型，难以具体比较每个员工的绩效差距。（3分）不能为诊断组织与员工工作中存在的问题提供准确可知的信息。 （3分）二、某公司多年以来，为了提高对一线员工的绩效管理水平，一直坚持分类管理的原则，即一般生产岗位的人员采用结果导向型的方法，如以生产原始纪录为基础的直接指标法；而服务性和辅助性岗位的人员则采用行为导向型的考评方法，如行为观察量表法等。这些方法虽然能够体现岗位的工作性质和特点，但人力资源部门还时常收到员工的投诉，出现了诸如考评指标过高或过低；同级岗位员工绩效水平相当但考评结果却相差很大；各级主管对考评程序和方法把握得不好，各个单位进度参差不齐、尺度有松有紧等问题。请结合本案例说明为了有效避免和解决上述可能出现的情况和问题，在绩效考评中应注意采用哪些必要的措施和方法？（18分） （简答式案例分析题，新教材增加内容）答：1、以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提，明确绩效管理的重要意义和作用，制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系。（3分）2、从企业单位的客观环境和生产经营条件出发，根据企业的生产类型和特点，充分考虑本企业员工的人员素质状况与结构特征，选择恰当的考评工具和方法，更加强调绩效管理的灵活性和综合性，一切从实际出发，有的放矢，不断总结成功的经验，认真汲取失败的教训，从而有效地避免各种考评误差和偏颇的出现。（3分）3、绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系。（3分）4、为了避免个人偏见等错误，可以采用360度的考评方式，由多个考评者一起来参与，使绩效考评作出更准确可靠的判断。（3分）5、企业单位必须重视对考评者的培养训练，定期总结考评的经验并进行专门的系统性培训，使他们不断增长绩效考评及其各种相关的管理知识，掌握绩效考评的各种方法，具有实际运作的操作技能，能独立地调整，处理绩效考评中出现的偏误和问题，（3分）6、企业应当重视绩效考评过程中各个环节的管理，如加强组织沟通和反馈，消除被考评者的紧张，抵触等不良心理；重视绩效考评各种会见、面谈活动的开展；注意不断地调整劳动关系，完善薪酬奖励制度等。（3分）三、设计一份企业绩效管理系统评估调查问卷。（方案设计题）答；调查问卷是书本重点，三四五六章都有，不仅考简答，也有可能考方案设计，应该记住它的设计模板和格式1）基本资料（调查人与被调查人的，如果是匿名的，则不能让被调查人填写姓名）2）欢迎词 3）要求客观、公正填写4）具体的填写要求（选择题和主观题）5）具体题目：A 选择题方面：每题五个选项，选项成等差数列，方面起见，A选项10分，B选项8分依次类推，E选项2分。总共设计10题。B 大题目方面：询问的主观题，给出足够的填写空间，是让被调查人对于问卷之外的内容进行补充和个性化的了解。（具体的内容，要根据不同目的的问卷设计，结合书本每章的知识）6）评分规则：一是每到选择题的不同选项的评分方面起见，采取上面的评分办法；二是总分在多少区间属于什么级别，最好是100-90是非常满意、90-80是很满意、80-60是满意、60-50是不太满意、50以下是不满意。7）实际的得分和实际的等级。8）最后是双方签字和落位日期。（如果是匿名，则不要被调查人签字）四、甲食品公司是一家销售额为3亿元，总部设在北方某大城市的合资食品公司，以生产冰淇淋、饼干食品为主，员工总数800人，外方合作伙伴是一家著名的国家食品公司。过去4年，该公司的业务一直以平均每年70%的速度增长，但同时也面临着激烈国内与国际竞争，其中最大的压力是本土企业的价格战，如果不降价，就导致公司产品的平均价格将比本土竞争对手高出40%。为了保持产品竞争力，公司打算降低价格，但仅仅采取这一个方法，势必影响利润，因此，王道在于研发新产品，保证利润。可以说，公司的战略目标非常清楚，它要实现两个目标，一个是提高运营效率，降低运营成本20%，以抵消产品降价对利润的影响；二是建立产品差异化，做好研发，必须把新品的研发周期缩短20%，同时还要保证新品的销售额占全年营业收入40%。然而，该公司实施新战略6个月后，不管是降低运营成本还是开发新产品，都么有太大建树。问题如下：1、甲食品公司战略不成功的原因是什么？ 2、甲食品公司应采取什么方法去应对？（问答式题目）答：一）根据分析，公司不成功的原因是该公司没有建立一个战略性的绩效管理体系。虽然各个部门都有自己的目标，但是这些目标和公司的战略并不紧密。同时，该公司对个人和部门的绩效管理，仍然基于传统的岗位分析进行，没有随同战略的变化有任何的改变，而且各部门各自为政，协作不充分，不能达成企业目标。比如：建立产品优势不仅仅是研发部门的事情，还要和生产、工艺以及销售部门通力合作。然后，公司对于销售部门的考核则侧重于销售额、回款额等，并没有体现出新品开发的要求和指标，尤其是KPI指标中没有新产品开发这类别，销售部门肯定把更多精力放在常规熟悉产品的业务上，不用看，也知道，在这种情况下，想把新品的收入占到公司营业收入40%，非常困难。再如：公司降低营运成本，也没什么建树。降低成本最有效手段就是改善库存管理。但是公司库存过高，不仅占用了资金，也造成了保管、维护等各项费用。进一步发现，产生高库存的原因是销售人员往往给出高于实际的销售预测。销售人员的奖金来源于销售额，而生产部门的奖金标准是生产成本。销售部门担心库存不够影响交货，宁愿多报，从而导致了不能很好的销一补一与以销定产。如果把预测的准确性也做为一项指标考核销售人员，并与奖金挂钩，问题就会好转，当然，生产部门需要把生产计划完成率作为KPI指标。 二）整改方法，就是首先从企业层面，明确公司的战略，并在此基础上，把目标分解到不同的业务部门，做好各关键部门人员KPI和公司战略的一致性，同时，强化好各个部门的分工和业务协作，涉及到变动的部分，必须对应的更改相应的工作说明书以及定额管理等，总之，必须采取三位一体的MBK考核体系，把公司、部门和个人考核指标做好分解和整合，保证一致。对于承载重点考核的部门和个人重点关注，涉及到的工作说明书、岗位规范、定额标准、薪酬标准均要对应调整，尤其要重视好组织结构和薪酬战略这两个关键因素。 在具体的设置上，要坚持KPI指标的相关要求和程序，同时，做好过程监控与反馈、结构考核与沟通的工作。具体来说：以销售部门为例，除财务指标直接由公司目标分解外，还可以考虑设立销售预测准确率和提供每月市场分析报告和销售额分析报告，查看新品的销售额比例。五、李某是某公司生产部门主管、该部门有20多名员工，其中既有生产人员又有管理人员，该部门采用的考评方法是排队法，每年对员工考评一次。具体做法是：根据员工的实际表现给其打分。每个员工最高分为100分，上级打分占30%。同事打分占70%，在考评时，20多人相互打分，以此确定员工的位置，李某平时很少与员工就工作中的问题进行交流，只是到了年度奖金分配时，才对所属员工进行打分排序。问题如下：（问答式加简答式案例分析题）1、部门在考评中存在哪些问题？2、产生问题的原因是什么