预算管理心得体会(3篇).docx

预算管理心得体会(3篇)预算治理心得体会篇一</h3 内部财务治理是企业治理的核心环节，各企业应在充分熟悉的根底上，实行措施，建立完善的内部掌握机制，形成以法人治理构造为依托的全员、全过程、全方位治理与掌握网络，搞好资金流、物资流、信息流的掌握和治理，防范和削减财务风险，促进企业经济增长方式的根本性转变，提高经济效益。概括起来，主要有以下几点: (一)理顺财务组织构造 企业对各项经济活动掌握得好坏，关键取决于其组织是否有效。企业组织构造既是进展变化的，又是相对稳定的，企业应依据自身的经营规模、内部条件和财务战略，打算其相宜的组织体制，从而提高财务治理效率，充分利用企业资源，削减内部摩擦和降低组织本钱，实现经济效益和企业价值化。企业要结合自身的法人治理构造、生产经营特点和区域分布状况，按治理掌握本钱与效率相适应的原则确定合理的组织构造，进展科学的职务分工、严格的职位设置和严密的授权治理，建立明确的责任制度，做到“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”，确保内部财务治理与掌握的有效运行。 (二)实施全面预算治理 企业实施预算治理是提高企业整体治理水平的重要手段，预算治理的核心在于对企业将来的行为事先安排和规划，对企业内部各部门单位的各种资源进展安排、考核、掌握，以使企业根据既定目标行事，从而有效实现企业进展战略。预算治理应在对市场进展科学猜测的根底上，以目标利润为前提，编制全面的销售预算、选购预算、费用预算、本钱预算、现金收支预算和利润预算，使企业生产经营能沿着预算治理轨道科学合理地进展。年度预算编制后，依据实际状况，分解为月度预算，进展月度经济活动分析，找出问题和生产经营的薄弱环节，也便于实行相应的对策。这样就可以时时把握企业全年利润目标的动脉，发觉缺乏，准时改良，提高企业经营治理水平。 鉴于全面预算编制的科学性、执行的强制约束性和奖惩鼓励机制，实施后可以大大提升企业的治理层次，增加竞争优势，促进企业进展和效益的提高。 (三)增加财务风险的防范意识 市场历来是机遇和风险并存的，低风险低收益的慎重和高风险高收益的_，往往使企业在决策面前进退两难。风险治理就显得尤为重要。充分衡量风险的程度，结合自身的承受力量，通过比拟、分析等方法权衡得失，选择方案以较小风险取得较大效益，是现代企业所共同追求的。但需要留意的是，在做出打算之前要针对不同风险制定一系列防范、保全和补偿措施，使企业在风险消失时不致慌张失措，束手无策。 (四)加强企业财务人员素养建立 财务治理具有很强的专业性、技术性、综合性和超越性，现代企业必需要提高财务人员的适应力量和创新力量，因此，财务人员素养的凹凸直接影响着企业财务治理水平的优劣，加强财务人员素养建立，是提高财务治理水平的关键。企业要定期组织财务人员培训和学习，建立财务人员业务考核机制和奖惩制度，充分调动财务人员的积极性，有效的加强企业的财务治理。 (五)建立科学的财务考核指标体系 没有完整科学的考核指标体系，就很难推断企业经营的好坏。现代企业必需要建立既能反映企业资产利润效率，又能反映盈利力量的考核指标体系，要把肯定数指标与相对数指标相结合，综合评价企业经营者的经营业绩。要严密结合企业生产经营实际，制定科学合理、操作性强、掩盖生产经营各个环节的财务指标规划，并实行动态治理，将业绩考核评价状况准时反应给奖惩决策的执行部门，作为企业内部人力资源治理的重要依据严格考核，促进企业保持持续快速进展。 (六)推动企业财务治理信息化 加强和改善企业治理要有新思路、新方法，要针对当前企业财务资金集中治理和监视掌握中的主要问题，从加强企业财务治理的信息化入手，大力推广运用计算机网络技术和统一的财务治理软件，以实现加强和改善企业财务治理、促进治理创新的目的。因此，应用统一的计算机财务治理软件、实现财务信息与业务流程一体化，进而逐步引进、消化、开发使用国际先进的erp系统软件，是企业内部信息化进展的根本方向。企业应结合实际，积极引进开发运用统一的财务与业务一体化的治理软件，逐步实现生产经营全过程的信息流、物流、资金流的集成和数据共享，保障企业预算、结算、监控等财务治理工作标准化、高效化。 总之，由于我国的社会主义市场经济体制还处在逐步建立和完善的阶段，作为它的一个重要组成局部的现代企业制度因而也在探究与实践之中，这就打算了企业的财务治理要为适应新形势不断进展调整和探究，以使财务活动有效地、充分地反映、监视和调控经营活动，促进企业经济效益的进一步提高。只有这样进一步加强内部财务治理与掌握，才能促进治理素养和层次的全面提升，不断增加企业核心竞争力，迎接参加世贸组织后国际竞争的挑战，使企业立于不败之地。 预算治理心得体会篇二</h3 通过这些天对财务治理学的学习，我觉得上财务治理课程能得到的的收货就是建立财务观念和简洁的数据搜集整理流程，也使我对财务治理有了一个从浅到深的熟悉，才知道这门学科和我以前所感觉和想象中的完全不同，并不像想象中的那么简洁，不仅仅是要记住放在数值背后的涵义和潜在表现上，而是要理解各种比率的公式和推导过程。现就我对近几天的学习心得体会做如下总结: 首先，通过学习，使我真正的熟悉到财务治理是企业治理的重要组成局部，是从事财务治理活动的根本指导。它渗透到企业的各个领域、各个环节之中。我们要依据财经法规制度，根据财务治理的原则，组织财务活动，处理财务关系的一项经济治理工作。 财务治理也是直接关系到企业的生存与进展，从某种意义上说，财务治理是企业可持续进展的一个关键。如：企业财务治理的合理性会促使企业加强治理和核算、改良技术、提高劳动生产率、降低本钱，从而有利于资源的合理配置和经济效益的提高。从企业的长远进展来看，系统有效的财务治理是为了企业价值的化。 其次，我知道了财务治理的内容：主要包括财务活动和财务关系。 企业的财务活动包括投资、资金营运、筹资和资金安排等一系列行为。企业资金投放在投资活动、资金运营活动、筹资活动和安排活动中，与企业各方面有着广泛的财务关系。这些财务关系主要包括以下几个方面：企业与投资者之间的财务关系;企业与债权人之间的财务关系;企业与受资者之间的财务关系;企业与债务人之间的财务关系;企业与供货商、企业与客户之间的财务关系;企业与政府之间的财务关系;企业内部各单位之间的财务关系;企业与职工之间的财务关系。 财务治理的环节(职能)主要有：财务规划和猜测、财务决策、财务预算、财务掌握、财务分析、业绩评价与鼓励。其核心是财务决策，财务猜测是为财务决策效劳的，决策的胜利与否直接关系到企业的兴衰成败。 详细总结如下：一是要了解一个公司的经营状况状况，重点要把握一篇报告：即财务报告，包括会计报表、会计报表附注和财务状况说明书三局部;二组词汇：即反映企业在特定时点状况的词汇，包括资产、负债、股东权益，和反映企业在肯定期间经营状况的词汇，包括收入、费用、利润;三张报表：即资产负债表、利润表和现金流量表。二是资产负债表反映企业的现在，即企业现在的安康状况如何;利润表反映企业的过去;现金流量表_企业的将来。三是对资产负债表要做到“三看三留意”：三看主要是： 一看资产增减变化并找到变化的缘由;二看安康，如负债率是否高，短期偿债力量是否强等;三看真实的企业，利润是可以干出来的，也是可以算出来的。三留意主要是：一要留意表中的资产代表历史，而历史不代表现实;二要留意表中的负债可能是风险，而表外的“或有负债”或许是更大的风险;三要留意表中的资产是企业的资源，但不代表全部，如品牌、营销网络、人力资源等无形资产无法在表中表达。四是对利润表要做到“五看”：一看结果;二看构造;三看成绩：关注财务成果、市场表现、根本业务活动等三个层面问题;四看问题：获利力量，包括销售毛利率、主营业务利润率、销售净利率、总资产酬劳率、净资产收益率等指标;五看人的因素对计算结果的影响，如本钱结转方法、折旧计算方法、费用摊销方法。五是对现金流量要关注。什么是“现金”?对企业老总说，现金就是企业的“血液”;对财务人员说，现金就是货币资金，包括库存现金和银行存款、其他货币资金和现金等价物。六是制定治理制度的一个重要作用是让好人不变坏，让坏人没时机。过去的阅历不肯定是良药，必需熟悉到每一步决策都不是重复过去，而是制造将来，而且思维定式永久存在，需要不断地打破它，克制它，有了好的开头，仍要努力经营，保证决策正确，才能获得更大的胜利。 最终，我觉得财务治理是一个把企业从阅历治理向科学治理过渡的重要工具。就像以前的那个在国际象棋的棋盘上放小麦粒的故事一样。国际象棋一共八八六十四个格子，假如不算过的话谁知道从一粒开头每次加多一倍的话到最终一个格子已经是天文数字了?财务治理也一样，所以不管是工作还是生活，你不理财，财不理你这就是很好的例证。 通过财务治理的学习，我不仅对财务治理的定义、内容和职能有了肯定的了解，而且我对财务治理的目标、财务治理对企业的意义、财务治理的手段有了更加深入的熟悉。使我在今后的工作和生活中，能够把握并树立财务治理观念，这就是我的收获，也为我在后续财务治理的学习方面起到了引路和指导的作用。 < 预算治理心得体会篇三</h3 目前全面预算软件许多，基于excel的，投入产出模型的，pert模型的，递阶掌握优化模型的等等。但是那种整合进erp或scm系统的预算模块特别不好用，预算需要调整时很麻烦，涉及一大堆数据更改，和已经执行的任务的数据更改，还要修正很多系统设置。我个人喜爱用单独的预算软件。各人可以依据详细企业状况选用，这里不争论软件问题。 1、全面预算简洁有用 有一段时间，治理学界有一种观点，认为全面预算治理不利于企业潜力的挖掘，由于在讨价还价的过程中，各级都会为了比拟简单完成自己的目标或为了下一年度便于完成目标，在预算指标上打潜伏，导致企业资源配置不能实现。而且漫长而反复的讨价还价过程让人筋疲力尽。建议使用过程治理，也即公司目标不进展分解，而由总部掌握整个运营过程，不断优化(实际就是动态规划思想，每一步都是)，不断监视和调整下级任务，这样可以有效挖掘出企业潜力。 我认为很有道理，就在某企业试行。结果发觉理论上美妙的东西在现实中不行行。由于他导致治理变得过于简单，结果反而比全面预算更糟糕。由于要进展过程掌握，所以必定要加大总部的掌握本钱和监控简单程度，同时事先并未明确各单位的详细指标，在协同作战时，大家根本无法协作，例如销售与物流会打翻天，相互指责对方没有完成任务，出问题也是相互指责。这时总部的协调任务实在过于沉重，比讨价还价要困难得多，由于全部责任都是你的，大家都站在旁边看你怎么指挥和协调。 所以试行一年后，大家全都同意放弃过程治理，恢复全面预算治理。 看来简洁的就是美妙的，是个真理。 2、全面预算是企业运营的根本地图 从总经理的角度看，全面预算就是把董事会的年度目标，例如销售收入、利润、本钱、劳动效率等等目标分解到各个下级单位。(不同的治理运营模式分解流程不同，例如有的分解到战略部门-投资中心，利润中心，本钱中心等等;有的分解到运营部门，例如生产部、销售部、财务部等等;有的分解到执行部门，例如工厂、车间等;还有的会分解到岗位)。然后再把各种指标分解到月度、周，甚至有的企业把有的指标分解到天，例如零售业就是把销售额预算分解到天。 全面预算主要包括策略规划(推断市场趋势，制定经营策略，是经营预算的依据和根底)、目标设定(一般采纳bsc设定，包括企业整体目标以及从财务、客户、内部营运流程、员工学习与成长四个方面的目标)、经营预算(主要包括销售数量预算表、销售金额预算表、销售本钱预算表、期末存货预算表、营业费用预算表、治理费用预算表、财务费用预算表、制造费用预算表、人力资源预算表等)、资本支出预算(包括固定资产的购置、扩建、改建、更新等预算)、财务预算(包括现金预算、估计损益表、估计资产负债表、估计现金流量表、关键营运指标预算表等)、预算说明书(主要说明编制预算采纳的会计政策以及与预算有关的重要事项，例如业务前提条件或根底、主要业务交易量、产品毛利率水平、信用政策、折旧政策、税收政策、重要费用支出工程说明、估计已产生但帐面未处理之呆坏帐状况说明、资金借贷及利息费用状况说明等)等等。 制定预算一般使用固定预算，弹性预算，滚动预算等几种方法。 全面预算是企业运营的根本地图，所以特别重要。 3、全面预算治理为什么会失败 制订年度预算是一件劳命伤财的苦差事，局部高级治理人员在制订预算上花费的时间高达其全年全部工作时间的30%。 国内使用全面预算治理的企业许多，但我们都知道，绝大多数只是走走过场，玩玩数字嬉戏，根本没有起到掌握企业运营过程的作用。为什么会这样? 下面我们先看一个真实的例子： (1)、某零售商业集团公司在8月中旬开了例常的年度其次次董事会，主要争论企划部依据公司战略规划制定的下一年度滚动规划，确定下一年度主要的工作目标，例如销售收入增长50%，税前利润增长50%，税前销售利润率到达5%等等。 (2)、9月份企划部依据上述指标，开头制定预算大纲：包括预算的总目标及实现目标的主要步骤、次序、要点和pert图，为预算的制定确定大的方向，并开头预备次年的销售猜测和销售规划的相关资料。 (3)、10月份各战略部门(例如各种投资中心、本钱中心、利润中心)、各职能部门、各子公司依据下发的预算大纲，结合各单位的kpi编制、提交各自的初步草案，及制定草案的根底资料，由总部计财部开头进展预算平衡，提出预算需使用的一些关键性假设，并使各部门或各单位在这些假设上达成全都，为预算的编制供应坚实的根底。 (4)、制定销售预算。销售预算左右整个企业的全部业务，并且是其他分预算编制的根底。在对关键性假定达成全都后，首先编制销售预算。 (5)、编制其他分预算。 (6)、然后拿到会议上请相关部门和公司领导评审。 由于总部对运营细节了解不够，市场信息把握不全，加上评审流程和方法有严峻问题，对规划本身的合理性和可行性不行能提出太多真正有价值的见解，所以评审的重点不再集中在预算本身，而是转到如何进展市场渗透、产品和效劳组合清单、现场治理如何改良等业务问题和职能部门的工作重点方面。 (7)、总裁与各单位领导讨价还价，以确定各分预算的最终定案。(这是一个马拉松战斗，持续通宵达旦是常事，身体不好的人千万不要试图实施全面预算治理) (8)、通过两轮评审和修改后，各单位将自己的规划提交公司经营会议评审通过，由总裁办汇总后，经营规划宣告下达。同时，计财部组织各部门预备经营预算，通常会在经营规划下发一个月后把经营预算定下来。而人力资源部则依据经营规划和预算编制考核指标，制定中高层的目标责任书(即绩效合同)，然后由总裁代表公司与中高层分别签订，作为绩效考核的依据。 (9)、12月份依据讨价还价结果，计财部对预算进展再次平衡、审核，正式下发实施。 (10)、总裁开头指导各单位倒排时间表 依据年度全面预算，在年度规划中，把每月规划排出，在月度规划中，把每周规划排出。 例如12月31日要实现上述目标，那么全年12个月每月的销售额度、利润、应收帐款、商品配置清单、促销规划等等必需进展分解，然后细化到上述岗位任务上，确定每个岗位每月的工作指标，然后把每月指标再细化到每周，并把指标分解到每个员工头上，形成千斤重担大家挑，人人头上有指标，完成好了有嘉奖，不能完有惩处。 (11)、总裁开头指导各单位倒排工作流程 由于很多工作是并行的，所以流程是网状穿插的，这时就由总裁负责协调各个单位的协同和协作。总裁必需理出协同规划，也即倒排工作流程。例如制造业一般12月以催收应收帐款为主要任务，那么对应收帐款的掌握就必需在以前进展，而应收掌握又不能影响销售，假如影响销售又影响生产规划执行，等等如此下去，始终排到原始规划流程。 (12)、总裁开头指导各单位制定任务完成指南和要点 全面预算必需列出主要任务完成的方法。例如应收帐款如何预警，如何催收;产品质量如何检测，包括检测流程、检测指标、检测工具等等，又例如包括对供给商的生产过程如何进展监视，包括监视流程、监视清单、监视掌握点的选择等等;又例如物流配送系统如何组织，包括外包治理清单、调度协调工作清单、工作质量掌握清单等等，这些就构成了预算的作业指导书，告知员工怎么完成任务，保证预算可以有序完成。否则对员工来讲，预算只是告知他们干什么，但怎么干还是不清晰。 接下来，各单位根据下发的全面预算开展各项工作。于是，这时办公楼内，一些来实习的大学生，就拿着各种销售报表、运营周报、效劳动态等报告等串来串去，处处散发。各职能部门也常常把自己完成的工作总结总结，然后上报分发。(但实际上没有人会仔细去看这些东西。) 为了落实全面预算，总裁办每周组织一次pdca经营例会，检查规划的执行状况，并安排下周的规划。会议上，各单位自然是对自己工作做得好的地方着力渲染，对未完成的目标和规划则分析缘由-根本上的模式是：客观环境和上游环节协作、连接等缘由，谈到自己的问题往往就剩下一条-人手不够! 于是，人力资源部门经理焦头烂额地诉苦：现在招人的确很不简单，况且上个月已经进了不少了。 这时，财务总监开头强调：今年的销售状况比去年可比下降了，人事费用在持续上升，假如不掌握人力本钱，赢利指标将很难达成。 大家又争吵一阵，总裁一看再争论下去也不会有什么实质性的结果，抓紧部署一下下周的任务，最终强调大家的目标是全都的，各单位肯定要相互协作，力争完成下周的目标。 人力资源部固然不想让绩效考核流于形式。依据年初制定的目标责任书中的指标，他们想方设法搜集考核数据和评价表格，但苦于公司的数据根底比拟薄弱，而且必需依靠各单位报数据，各单位主管好像很不重视，所以部门的统计人员也就应付着完成人力资源部安排的任务。对于报上来的数据，人力资源部由于对业务不熟识，也无法知道其精确性。有些指标须由相关单位打分评价，评价表格发放下去后，迟迟收不上来，收上来的表格许多一看就知道未仔细填写，有些评价表各项的得分根本上是总分值，而且各单位间把握的标准尺度差异很大。到季度绩效考核的时候，只好将就着给各单位评分，大家虽然知道评分不准，但也找不出反对的充分理由，也就认了，但心理颇为不服，也把怨气发到人力资源部门，认为他们只会做找茬的工作。人力资源部也觉得很委屈，称自己是在做吃力不讨好的工作。 预算监控就更无从谈起了。由于预算本身的精确性和性不强，大家根本就没有把预算掌握当回事。计财部独立地进展着预算统计和分析工作，根据总裁的指示，每月组织一次预算分析会。在预算分析会上，计财部除了供应一大堆枯燥的统计数据外，就是作一些不痛不痒的财务分析，供应一些诸如掌握销售费用、降低运营本钱之类的建议。会后，一切又恢复原样。 报表、报告、例会、数据、考核、核算、分析，如此循环往复，一年忙下来，经营状况离规划目标差了一大截，(销售增长只实现了35%，利润增长实现36%，税前利润率4.6%)全面预算宣告失败。 固然，可以简洁说预算治理失败，数据不真实是的一个问题。主要中层领导应付了事，由于真实数据太多，工作量太大。于是大家都觉得反正都是弄虚作假，又何必做得那么累。 但是从根本缘由分析，有两方面缘由，一是企业治理根底不好，二是总裁专业力量缺乏。 治理根底不好，首先表达在企业运营状态不稳定，企业特别比率常常超过10%，且一样或类似特别常常发生。说明企业治理人员对运营流程的掌握是低效甚至失控的。一样或类似特别重复发生，显示特别未能根本解决，资源重置本钱高。 其次是各种工作改善措施并未在财务报表上反响出来，只可能是各流程未串联成体系，对改善措施产生抵消作用。 三是不断重蹈覆辙，说明组织并未有一个统一有效的指挥中枢。 四是一线人员工作合格率屡次依工作标准抽检，达不到80%，说明组织的培训和考核都严峻不合格。 上述问题导致整个预算体系不断消失问题，不是指标完成参差不齐，就是不断消失瓶颈堵塞，不得不中途调整预算，疲于奔命。 总裁力量缺乏，首先是指在预算制定过程中，总裁整体平衡感不好，把握不住的平衡点，且与下属讨价还价力量不够。 其次是在预算执行过程中，总裁的指挥协同作战力量缺乏，没有把握企业实时状态，并对下一阶段主要问题进展预判的力量，且无法组织大兵团在时间、空间上协同，为统一目标努力。形成各自为政，内部竞争，甚至自相残杀。 4、我理解全面预算的特点 (1)、全面预算是一个多目标问题，追求的是非劣解或满足解，而非单目标的解。 例如利润与本钱就是冲突的目标。过于追求利润化，可能会降低企业需要储藏的增长潜力，削减研发费用，市场营销费用，售后效劳费用;也可能会削减员工福利、薪酬，结果是员工不满，消极怠工、罢工，有意破坏，反而导致利润无法实现。 所以实际上考验的是总经理的平衡力量。 (2)、全面预算的约束条件包括时间、空间、人力、物力、资金和信息，相互之间不是独立的，有关联性、替代性和补偿性。 这种约束条件的特点，使目标实现就有多种不确定因素，讨价还价就成为一个必定过程。 (3)、全面预算的目标实现过程是不均衡的，有的会比拟快，有的比拟慢，有的前快后慢。所以不断需要协同各单位动作，避开消失窝工、堵塞、瓶颈状况。 所以协同指挥就成为实施全面预算治理的核心手段。 5、利益平衡 (1)、内外利益平衡 某种程度上，总经理是股东和员工之间的利益中介。股东都是比拟贪欲的，恨不得员工都不吃不喝，把全部产生的剩余价值变成分红;员工则盼望获得的收益。 明显，总经理假如过度偏向股东，帮忙其榨取员工血汗，员工将不会卖总经理的帐，这样企业的运营指标将很难完成，最终总经理也得被股东炒鱿鱼。所以员工握着总经理的小命。总经理必需照看好员工。 但是，假如总经理过度偏向员工，帮忙他们向股东争取利益，股东将感到聘请了一个叛徒，也会请你走人。 所以如何在股东和员工利益之间保持平衡，就成为总经理的第一个考题：如何找到平衡感，踩好跷跷板。 而这种平衡感在全面预算上表达出来，就是销售额、利润、本钱、人事费用等等指标。 (2)、长短利益平衡 一般状况下，除非你只想干一年，否则必需为企业预留局部进展潜力，例如在研发、市场营销、人才储藏等等方面必需有足够投入，否则就是竭泽而渔，其次年将没有任何可以增长的时机。同时，你也不能薄情员工太狠，削减他们的福利甚至薪酬，否则将导致消极怠工或罢工，甚至有意破坏。反而影响你的理论目标实现。 固然，你也不能不重视当期财务指标，假如太不像样子，董事会马上会让你走人。 所以如何平衡当期财务指标与企业长期增长潜力就成为总经理的一个大问题。反映到预算上，就是利润与费用，与本钱的关系。