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太和太和-某展览公司人力资源某展览公司人力资源管理体系咨询项目建议书管理体系咨询项目建议书1太和顾问咨询观太和顾问咨询观u 专业、独立的第三方专业、独立的第三方u 企业变革方案的策划者企业变革方案的策划者u 企业变革实施的推动者企业变革实施的推动者我们是我们是：2345678部门职责梳理和职位分析部门职责梳理和职位分析职位说明书样例职位说明书样例举举例例9职位价值职位价值评估体系评估体系 投入投入 参量参量 产出产出评估系统评估系统评估系统评估系统级别级别级别级别1 1职位等级职位等级职位等级职位等级薪酬等级薪酬等级薪酬等级薪酬等级薪酬结构薪酬结构薪酬结构薪酬结构级别级别级别级别￥公平性公平性公平性公平性/竞争性竞争性竞争性竞争性 分析分析分析分析参考市场、参考市场、公司支付公司支付能力能力确定薪酬确定薪酬水平水平程序程序程序程序:职位评估委员会职位评估委员会职位评估委员会职位评估委员会/太和顾问项目组成员太和顾问项目组成员太和顾问项目组成员太和顾问项目组成员国药励展项目组国药励展项目组国药励展项目组国药励展项目组/太和顾问项目组成员太和顾问项目组成员太和顾问项目组成员太和顾问项目组成员现行薪酬结构现行薪酬结构￥基准职位基准职位职位评估为设计具备内部公平性的薪酬结构体系提供依据职位评估为设计具备内部公平性的薪酬结构体系提供依据1.确定委员会职责、任职资格和组成人员；2.审定职位说明书；3.收集有关资料1.熟悉各评估要素的定义及等级划分2.掌握职位评估方法3.了解职位评估流程1.确定各要素权重；2.形成量表；3.提交讨论确认1.由外部咨询顾问对评估委员会成员进行指导；2.评估模型测试3.对发现问题进行调整。阶段阶段6评估结果调整与审批评估结果调整与审批阶段阶段5实施评估实施评估阶段阶段4评估指导评估指导阶段阶段3实施设计实施设计阶段阶段2熟悉要素及方法熟悉要素及方法阶段阶段1成立评估委员会成立评估委员会1.职位与评估要素配比；2.评估委员会成员分别对各职位进行评价；3.汇总评估委员会成员的评价结果。1.对评估结果进行数据转换2.形成公司职位排序3.由外部咨询顾问对结果进行校审4.提交总经理审批 级别级别级别级别2525太和顾问将通过科学的职位评估，确定各职位的价值，以此作为薪酬体系的基础太和顾问将通过科学的职位评估，确定各职位的价值，以此作为薪酬体系的基础职位价值评估职位价值评估主要工作流程主要工作流程10职位价值评估职位价值评估评估标准和评估工具评估标准和评估工具太和顾问提供评估要素及权重、要素分数对照表、标准职位等级及评估要素描述来进行评估确认太和顾问提供评估要素及权重、要素分数对照表、标准职位等级及评估要素描述来进行评估确认11等等级级总经理办公室总经理办公室财务会计部财务会计部规划投资部规划投资部2020191918181717财务会计部部长1616规划投资部部长1515总经理办公室主任1414总经理办公室副主任财务会计部副部长1、副部长2规划投资部副部长1313汽车分公司财务室财务总监、铸造分公司财务室财务总监、汽车销售有限公司财务室财务总监、外派子公司财务总监1212法律事务科科长、秘书科科长、调研科科长外派子公司财务总监（科长）、会计科科长、资金科科长、预算科科长、价格科科长、投资分析科科长、项目费用科科长规划管理科科长、对内投资管理科长、新事业发展科科长1111CI管理科科长、档案管理科科长对外投资管理科科长、固定资产管理科科长1010调研科调研员、法律事务管理科法律事务、法律事务管理科商务法律事务综合财务分析、预算管理、资金预算、税务筹划规划管理科投资分析与研究、规划管理科规划研究与管理、对外投资管理科对外投资项目策划以下为某公司职位价值评估的成果截图，以此作为薪酬内部公平性的基础依据。以下为某公司职位价值评估的成果截图，以此作为薪酬内部公平性的基础依据。通过职位评估，我们能清通过职位评估，我们能清楚地发现不同类别职位之楚地发现不同类别职位之间的相对价值，即使处于间的相对价值，即使处于同一行政级别的职位，它同一行政级别的职位，它们对公司的相对价值也可们对公司的相对价值也可能存在差异。能存在差异。另外，通过职位评估，我另外，通过职位评估，我们也能清楚地知道在同一们也能清楚地知道在同一部门内不同职位之间的相部门内不同职位之间的相对价值，体现出公司内部对价值，体现出公司内部的价值取向。的价值取向。职位评估结果职位评估结果职位矩阵职位矩阵举举 例例 12薪酬体系总体设计思想薪酬体系总体设计思想内部公平性内部公平性外部竞争性外部竞争性科学、合理的薪酬结构设计科学、合理的薪酬结构设计薪酬水平的市场定位薪酬水平的市场定位基于太和顾问的行业和地区薪酬数据库基于太和顾问的行业和地区薪酬数据库对薪酬现状进行认真分析，与市场数据进行比对，确定对薪酬现状进行认真分析，与市场数据进行比对，确定当前薪酬水平的市场定位当前薪酬水平的市场定位基于薪酬的市场数据，结合企业的发展目标和现状，确基于薪酬的市场数据，结合企业的发展目标和现状，确定新的薪酬策略，进行合理的市场定位定新的薪酬策略，进行合理的市场定位为职位付薪为职位付薪为个人付薪为个人付薪为业绩付薪为业绩付薪基于职位价值的评估，建立职位等级序列考虑个人不同资历、经验和学历，建立套档模型薪酬结构中包括浮动部分，与业绩挂钩，将短期激励与长期激励结合13薪酬体系薪酬体系薪酬曲线样例薪酬曲线样例14等等级级总经理办公室总经理办公室财务会计部财务会计部规划投资部规划投资部2020191918181717财务会计部部长1616规划投资部部长1515总经理办公室主任1414总经理办公室副主任财务会计部副部长1、副部长2规划投资部副部长1313汽车分公司财务室财务总监、铸造分公司财务室财务总监、汽车销售有限公司财务室财务总监、外派子公司财务总监1212法律事务科科长、秘书科科长、调研科科长外派子公司财务总监（科长）、会计科科长、资金科科长、预算科科长、价格科科长、投资分析科科长、项目费用科科长规划管理科科长、对内投资管理科长、新事业发展科科长1111CI管理科科长、档案管理科科长对外投资管理科科长、固定资产管理科科长1010调研科调研员、法律事务管理科法律事务、法律事务管理科商务法律事务综合财务分析、预算管理、资金预算、税务筹划规划管理科投资分析与研究、规划管理科规划研究与管理、对外投资管理科对外投资项目策划以下为某公司职位价值评估的成果截图，以此作为薪酬内部公平性的基础依据。以下为某公司职位价值评估的成果截图，以此作为薪酬内部公平性的基础依据。通过职位评估，我们能清通过职位评估，我们能清楚地发现不同类别职位之楚地发现不同类别职位之间的相对价值，即使处于间的相对价值，即使处于同一行政级别的职位，它同一行政级别的职位，它们对公司的相对价值也可们对公司的相对价值也可能存在差异。能存在差异。另外，通过职位评估，我另外，通过职位评估，我们也能清楚地知道在同一们也能清楚地知道在同一部门内不同职位之间的相部门内不同职位之间的相对价值，体现出公司内部对价值，体现出公司内部的价值取向。的价值取向。薪酬体系薪酬体系为职位付薪为职位付薪举举 例例 15薪酬体系薪酬体系为个人付薪为个人付薪在确定了职位等级的基础之上，对于每个等级，考虑到不同任职者的具体情在确定了职位等级的基础之上，对于每个等级，考虑到不同任职者的具体情况，每个等级分了八个薪档，个人具体薪档的确定，考虑个人的下列因素：况，每个等级分了八个薪档，个人具体薪档的确定，考虑个人的下列因素：因素因素项目项目权权重重1 12 23 34 45 56 67 7小小计计学历学历标准初中中专或高中大专大学本科硕士、双学士、第二学士博士得分工龄工龄标准不足1年 13年 46年710年1115年1620年20年以上得分现职现职级工级工作年作年限限标准不足1年 12年 34年 56年78年910年10年以上得分职称职称标准无职称初级中级副高正高得分总得分16薪酬管理系统薪酬水平对照表设计样例薪酬管理系统薪酬水平对照表设计样例XXXX公司薪酬设计对照表公司薪酬设计对照表职级职级档级档级1 1档级档级2 2档级档级3 3档级档级4 4档级档级5 5档级档级6 6档级档级7 7档级档级8 81234567891011121314151617举举 例例薪酬体系为业绩付薪薪酬体系为业绩付薪对市场数据进行对比分析进行薪酬水平设计对市场数据进行对比分析进行薪酬水平设计为岗位付薪为岗位付薪为个人付薪为个人付薪固定固定部分部分浮动浮动部分部分为业绩付薪为业绩付薪业绩管理和业绩管理和考核考核18重叠度31,850 2,127 2,405 30%13%1542,122 2,4402,758 30%13%1544%52,434 2,799 3,164 30%13%1544%62,792 3,210 3,629 30%13%1544%73,202 3,682 4,163 30%13%1544%83,673 4,224 4,774 30%13%1544%94,213 4,845 5,476 30%13%1544%104,832 5,557 6,282 30%13%1544%115,542 6,374 7,205 30%13%1544%126,357 7,311 8,264 30%13%1544%137,292 8,386 9,479 30%13%1544%148,364 9,619 10,873 30%13%1544%159,594 11,033 12,472 30%13%1544%1611,004 12,655 14,305 30%13%1544%1712,622 14,515 16,409 30%13%1544%1814,478 16,649 18,821 30%13%44%职等最小值中位值最大值带宽中位值延展中位值级差1,0003,0005,0007,0009,00011,00013,00015,00017,00019,00021,000上限带宽下限带宽散点中位值趋势线3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18上限带宽下限带宽散点中位值趋势线3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 181,0003,0005,0007,0009,00011,00013,00015,00017,00019,00021,000 2,100 2,291 20%9%16 2,4402,662 20%9%1516%2,800 3,055 20%9%1423%3,200 3,491 20%9%1625%3,700 4,036 20%9%819%4,000 4,364 20%9%2155%4,850 5,483 30%13%1412%5,550 6,274 30%13%1545%6,400 7,235 30%13%1442%7,300 8,517 40%17%1547%8,400 9,800 40%17%1554%9,700 11,317 40%17%1353%11,000 12,833 40%17%1559%12,700 14,817 40%17%1453%14,500 16,917 40%17%1557%16,700 19,483 40%17%54%1,909 2,218 2,545 2,909 3,364 3,636 4,217 4,826 5,565 6,083 7,000 8,083 9,167 10,583 12,083 13,917 34 5 67 89101112 13 14 15161718职等最小值中位值最大值带宽中位值延展中位值级差重叠度 太和顾问以市场回归后数据，充分考虑国药励展人力成本预算与可操作性，对前期薪酬设计方案完成相应调节太和顾问以市场回归后数据，充分考虑国药励展人力成本预算与可操作性，对前期薪酬设计方案完成相应调节举举 例例薪酬管理系统薪酬方案调整样例薪酬管理系统薪酬方案调整样例19太和顾问将设计薪酬管理手册，作为纲领性文件为国药励展薪酬管理提供全面的准则和依据太和顾问将设计薪酬管理手册，作为纲领性文件为国药励展薪酬管理提供全面的准则和依据举举 例例薪酬管理手册薪酬管理手册目录目录薪酬管理系统薪酬管理手册薪酬管理系统薪酬管理手册20业绩管理体系的建立业绩管理体系的建立业绩管理的流程业绩管理的流程业绩指标项设定、业绩管理体系设计业绩指标项设定、业绩管理体系设计业绩目标值设定业绩目标值设定业绩合同签订业绩合同签订业绩实现和业绩指导业绩实现和业绩指导业绩评估和考核业绩评估和考核业绩考核结果的运用业绩考核结果的运用反馈、改进、申诉反馈、改进、申诉指标需调整？指标需调整？21业绩管理体系的建立业绩管理体系的建立业绩指标的设计和分解业绩指标的设计和分解公司级公司级公司级公司级部门级部门级部门级部门级具体岗位具体岗位具体岗位具体岗位财务类财务类顾客市场类顾客市场类内部运营类内部运营类学习和发展类学习和发展类部门部门1目标目标部门部门2目标目标部门部门n目标目标岗位目标岗位目标岗位目标岗位目标岗位目标岗位目标公司的战略、愿景、目标公司的战略、愿景、目标公司的关键成功因素、关键能力公司的关键成功因素、关键能力公司级业绩指标公司级业绩指标岗位目标岗位目标22业绩管理体系的建立业绩管理体系的建立业绩指标库举例业绩指标库举例维度维度指标项指标项计算公式计算公式评估标准评估标准考核频次考核频次 数据来源数据来源考核人考核人财务净资产收益率净利润/净资产*100%年预算达成率（利润、成本）实际指标/预算(计划)指标*100%年净利润销售收入-销售成本-总费用-应缴税金年成本费用利润率当年税后利润总额/当年成本费用（制造成本期间费用）*100%年应收帐款实际回笼率 应收账款实际回收额/总应收账款净额*100%年客户/市场客户满意度满意销售客户数/总销售客户数*100%年产品售价增益率产品售价增益率=高于平均售价的销售额/销售总额*100%年内部运营汽车级产品比例汽车级产品比例=汽车级产量（重箱）/入库总产量（重箱）*100%年总成品率总成品率=入库产量（重箱）/总拉引量（重箱）*100%年每重箱单耗数（燃料、原材料、电、包装物等）每重箱单耗=原、燃料、电用量/产量年包装(RMB/重箱)年油（Kg/重箱）年电(Kwh/重箱）年公司工作指令完成执行率总经理下达工作指令或会议决定完成件数/总经理下达工作指令或会议决定任务件数年环保达标年学习与发展合理化建议实施率全年产生效益额年培训合格率培训合格人数/参加培训人数年23举举 例例部门业绩指标库部门业绩指标库绩效管理系统绩效管理系统形成业绩指标库形成业绩指标库24举举例例4.确定权重确定权重5.确定目标值确定目标值和挑战值和挑战值6.检查指标和目检查指标和目标的内部一致性标的内部一致性3.设定工作目标设定工作目标2.选择、分解或设选择、分解或设定关键业绩指标定关键业绩指标1.界定职位职责界定职位职责每年评定员工业绩表现制定提高和改善业绩的具体方案2.监督、评议业绩合同 1.制定业绩合同 业绩评估 3.业绩考核及奖惩每年对合同进行滚动式的修改根据业绩评估结果决定合同受约人的业绩奖金额度、晋升培训计划绩效管理系统绩效管理系统实施业绩合同实施业绩合同业绩合同的实施经过制定、评估和奖惩兑现三个主要过程业绩合同的实施经过制定、评估和奖惩兑现三个主要过程25绩效管理手册将界定绩效管理的组织、业绩评估与定期回顾的具体实施要求，关键业绩指标管理的职责绩效管理手册将界定绩效管理的组织、业绩评估与定期回顾的具体实施要求，关键业绩指标管理的职责分配，业绩合同制定流程等，并提供可参考的操作表格分配，业绩合同制定流程等，并提供可参考的操作表格绩效管理系统绩效管理系统绩效管理手册制定绩效管理手册制定员工绩效管理实施办法员工绩效管理实施办法第一章第一章总则总则第二章第二章绩效管理职责绩效管理职责第三章第三章绩效管理指标体系绩效管理指标体系第四章第四章业绩合同的签订业绩合同的签订第五章第五章业绩评估业绩评估第六章第六章业绩评估结果运用业绩评估结果运用第七章第七章特殊情况处理特殊情况处理第八章第八章业绩指导业绩指导第九章第九章绩效管理制度修订绩效管理制度修订第十章第十章业绩评估申诉与监督业绩评估申诉与监督第十一章附则第十一章附则举举 例例26人力资源规划人力资源规划与公司战略的相互关系人力资源规划人力资源规划与公司战略的相互关系 人力资源规划包括员工队伍规划、人力资源管理人力资源规划包括员工队伍规划、人力资源管理规划以及管理组织保证三个部分。规划以及管理组织保证三个部分。战略规划战略规划远景、使命、发展方向远景、使命、发展方向业绩衡量业绩衡量未来对各职能的要求未来对各职能的要求结果结果财务财务内部客户内部客户关键业务流程关键业务流程学习与成长学习与成长员工队伍规划员工队伍规划现有员工队伍的描述现有员工队伍的描述未来的员工队伍预测未来的员工队伍预测差距分析差距分析人力资源管理规划人力资源管理规划人员管理规划人员管理规划人力资源管理组织规划人力资源管理组织规划 人力资源规划在三方面影响组织实现战人力资源规划在三方面影响组织实现战略目标的能力：略目标的能力：将人力资源管理与公司战略紧密将人力资源管理与公司战略紧密 相连；相连；分析未来变化，在人力资源方面分析未来变化，在人力资源方面 制订应对措施；制订应对措施；提高人力资源使用的经济性。提高人力资源使用的经济性。27人力资源规划人力资源规划举例举例战略举措战略举措立足集团招标中立足集团招标中心的职能，为集心的职能，为集团提供优质、高团提供优质、高效的招标服务效的招标服务加大现有业务的加大现有业务的市场开拓，配合市场开拓，配合公司经营方式的公司经营方式的转变转变由单一性招标企业由单一性招标企业向综合性、实业型向综合性、实业型公司转变公司转变企企业业战战略略行动方案行动方案对人力资源战略的要求对人力资源战略的要求通过提升现有业务通过提升现有业务的服务管理品质，的服务管理品质，获得并巩固品牌优获得并巩固品牌优势、专业技术优势势、专业技术优势依据现有业务的品依据现有业务的品牌优势和专业技术牌优势和专业技术优势，打入新的地优势，打入新的地区市场区市场开发国际贸易、工开发国际贸易、工程咨询、工程承包程咨询、工程承包等新业务，增强风等新业务，增强风险防范能力险防范能力 加强业务监管力度，加强业务监管力度，规范业务流程，提规范业务流程，提 升业主对服务的满升业主对服务的满 意度意度 在原有的招标代理在原有的招标代理 基础上，增加进出基础上，增加进出 口代理、工程咨询、口代理、工程咨询、工程承包等业务产工程承包等业务产 品品 加大集团外业务的加大集团外业务的 开发力度，将水电开发力度，将水电 工程招标业务范围工程招标业务范围 覆盖全国，逐渐实覆盖全国，逐渐实 现专业化壁垒现专业化壁垒 企业需要招聘和培养优企业需要招聘和培养优 秀的市场开拓人才秀的市场开拓人才 企业要制订提升现有人企业要制订提升现有人 员管理能力、专业技术员管理能力、专业技术 能力的计划能力的计划 建立关键人才的储备管建立关键人才的储备管 理和激励机制理和激励机制 企业应培养一支管理能企业应培养一支管理能 力超强的人才队伍力超强的人才队伍 招聘和培养一批精通新招聘和培养一批精通新 业务人才业务人才战略分解战略分解举举 例例28岗位目标岗位目标企业决策人职业生涯目标企业决策人职业生涯目标企业目标企业目标企业部门目标企业部门目标岗位职员个人目标岗位职员个人目标职业生涯发展规划职业生涯发展规划员工个人发展目标与企业发展目标的关系员工个人发展目标与企业发展目标的关系29职业生涯发展规划职业生涯发展规划职业生涯发展的管理职业生涯发展的管理30技术阶梯技术阶梯管理阶梯管理阶梯业务阶梯业务阶梯职业生涯发展规划职业生涯发展规划建立多种职业发展通道建立多种职业发展通道31n明确薪酬及绩效实施行动计划n确定实施组织模式n确定相关实施职责n中高层经理方案宣贯n基层核心员工方案宣贯n启动设计方案n收集回馈信息n回馈信息汇总分析n调整方案n调整后推广实施说明：说明：以上计划是根据已往项目的一般情况确定的，实施时，根据项目的目标和实施范围会有所调整上图表现的是项目实施的主线工作计划，实际实施过程中还应有相关的宣贯和培训方案方案调整方案启动及反馈方案宣贯确定管理职责制定实施计划12345项目实施辅导项目实施辅导实施工作计划实施工作计划 32项目成果方案有效实施的保障条件项目成果方案有效实施的保障条件项目成果方案有效项目成果方案有效实施的保障条件实施的保障条件明晰的项目组织职责明晰的项目组织职责完善的项目管理过程完善的项目管理过程严格的质量管理严格的质量管理完整的实施方案完整的实施方案有效的沟通与积极的合作是项目设计和实施的必要条件有效的沟通与积极的合作是项目设计和实施的必要条件33机密文件，仅供客户使用，严禁翻印致：国药励展展览有限责任公司致：国药励展展览有限责任公司谢谢谢谢!太和顾问太和顾问地址：地址：北京市朝阳区丰联广场北京市朝阳区丰联广场A座座16层层研发中心电话：研发中心电话：(010)67862096/67861759邮编：邮编：100020研发中心传真：研发中心传真：(010)67862096/67861759转转19电话：电话：(010)65889882/65885656/65881760网网站：站：传真：传真：(010)65889882-280/65881759电视导航邮件：电视导航邮件：上海办事处：上海办事处：(021)58369277/9278/9280深圳办事处：深圳办事处：(0755)25838030/1/2/6/7中国中国.上海上海浦东南路浦东南路855号世界广场号世界广场23层层 中国中国.深圳深圳深南东路深南东路5002号信兴广场地王商业中心号信兴广场地王商业中心43层层广州办事处广州办事处：020-85251226/27/30/58中国中国 广州广州 天河区天河北路天河区天河北路183-187号大都会广场号大都会广场9层层结束语结束语谢谢大家聆听！谢谢大家聆听！34
