餐厅员工晋升考核标准.docx

餐厅员工晋升考核标准 一、 餐饮部员工各级薪资标准 二、员工转正晋级考核标准 1、见习生考核标准： 1) 新入店员工原则承受1-3个月的实习转正考核。考核达标前方可转为正式员工。考核内容及标准：新员工入职考核（占比40%），部门综合考评（占比60%）。（具体参考新员工晋级考核标准规划表）。 2) 员工在实习期完毕十天前完成各项考评，考核合格者由人事部门安排员工转正事宜。表现特殊优秀者可提前提出转正申请，由部门经理上报人事部，经考核合格后可提前转正。 3) 试用期内如员工不符合岗位要求可终止试用。时间期满后如不达标可延长考察期或退回人力部令其安排。 2、正式员工晋级标准： 1) 员工到达考核时间后，由个人提出申请，参加部门晋级考核，到达标准后由人事部报总经理处批准，次月执行新的薪资标准。 2) 员工在工作中为酒店部门作出重大奉献者，由部门报批，经综合办审批，报总经理签字，可直接对其进展晋级嘉奖。 3) 晋级员工在工作岗位如无法到达相关要求与标准，或消失重大失误，对部门与酒店造成重大损失或恶劣影响。部门经理或质检部负责人报人事部，对其进展降级处理。 餐饮部员工晋级技能考核标准 餐饮部经理： 质检部经理： 人事部经理： 时间： 时间： 时间： 晋升考核方法2023-07-12 15:56 | #2楼 一、目的 为了提升员工个人素养和力量，充分调动全体员工的主动性和积极性，并在公司内部营造公正、公正、公开的竞争机制，标准公司员工的晋升、晋级详细考核方法。 二、适用范围 公司全体员工 三、权责 1、人力资源部负责制定公司的员工晋升考核方法的制定和实施。 2、一线员工晋升，由相关部门经理或店长负责申报，由人力资源部组织技能考核和面谈，报总经理最终审核；治理层和重要技术岗晋升，由相关部门经理和人力部共同负责申请，人力资源考核，报总经理批示。 3、连锁运营部帮助进展分店员工业务相关学问技能的考核。 4、连锁运营部应于年初制定本年度业务学问技能考核详细考核方案。（包括考核方式、考核内容），交人力资源部核定后，协作进展详细的考核工作并参加最终的考核结果分析。 5、总经理负责对员工晋升的最终审核。 四、程序及内容 （一）晋升考核程序：（见附表） 各部门人员于每月十日前完成自评分，后由部门负责人进展初评分，部门负责人完成评语后于当月15日前以申请表的形式上交人力资源部，每月 15 日内由人力资源部负责对相关人员的审查和理论考核，25日前上报总经理审核。 详细时间为：初步定为每年三次，详细时间为每年四月、八月、十二月的15日到20日之间进展。 （二）考核内容： 1、前厅和厨房基层员工考核由两个局部组成： （1）日常工作考评（占考核总分值的 50%），由店长或部门负责人按当事人提出申请前整体日常工作表现进展综合评分，并与申请上交前通报餐厅全部员工三日内如无员工提出异议上报公司运营部。 （2）业务学问、技能的考核（占考核总成绩的50%）。由店长和部门负责人协作公司运营部设定考核内容，以笔试、口试和实际操作的方式进展，店长和部门负责人及人力资源部全程参加。运营部于考核完成后两天工作内将详细考核资料（包括口试记录、试卷、实际操作评价及最终得分）交人力资源部。考核得分在考核后半年内即其次次考核前有效，计入相应的晋升考核总分。 5）总务人员（选购、库管、出纳、保安、修理、宿舍管-理-员） 总务人员的考核分两局部进展：a、日常工作考评（占考核总分值的60%），由分店经理依据相应的日常工作检查考评表进展有关工程的考评（附后），每星期一次，于每月 26 日将考评表转直营部交人力资源部。b、综合素养考评（占考核总分值的40%），综合考评表（见附表）每月15 日下发，个人于接到考核表后2 日内完成自评分交分店经理，分店经理于 4 日内完成相应评分后转直营部，直营部完成评定意见并汇总考核成绩于下月5 日前将考核成绩及相关资料交人力资源部。 1）设定原则 A、标准合理，重点突出 首先标准的设置必需合理，即满意公司现有员工 80%以上的人员能到达“合格”级别， 50%以上人员能到达“良好”级别，“优秀”级别的人员占 20%以上，“不合格”员工数尽量掌握在10%以下。 其次是标准的设置必需抓住关键点，即公司所关注的重点。由于企业通过制定绩效考核的标准，从而到达标准、引导员工行为的目的，所以一个面面俱到的，过分细致入微的标准反而会模糊了企业所提倡的经营理念，让员工们显得无所适从，从而导致整个考核工作的无效。 B、界定清楚原则 即一方面对标准本身的认定要清晰明确，另一方面标准与标准之间的界限清楚，无穿插、含混的.现象，这样可以便利员工及其上级主管对自己或下属给出适当的评价，削减人为因素给绩效考核结果造成的偏差，增加考核结果的客观公正性。 C、依据公司战略目标适时应变原则 由于绩效考核标准是公司衡量员工个人在企中价值量的一个指标，所以考核的关键点不是一成不变的，应随公司战略重点及考核结果分析报告的不同而予以相应调整。 2）内容 总部：一般职员绩效考核标准由各部门制定，经理及总监的标准由执行总经理把握。 分店：关于业务学问、技能考核的考核方案、考核工程及标准的 设定由公司直营部完成，日常工作考评表的设定由人力资源部与直营部核定大体框架，由公司直营部完成设计。综合考核表的框架及工程由人力资源部综合直营部意见、建议后设定，内容及标准的定立则由直营部完成。详细见附表。 5 1）考核得分 对于业务学问、技能的考核得分及日常工作考评的得分大体上可以做到比拟客观，反映了员工的真实状况，所以在得分上不做任何调整。而综合考核因设有自评得分和主管评分两个栏目，所以人为因素较多，所以对于以下三种状况1）自评得分与主管评分间相差悬殊（包括两种状况：一是自评得分低，而主管评分高；二是自评得分高，而主管评分低的。对于“悬殊”的解释由人力资源部依据详细的考核状况进展认定）；2）自评得分与主管评分都过高； 3） 自评得分与主管评分都过低，人力资源部将调查实际的状况并对其得分进展相应的鉴定，其中若存在有意压制或严峻哄骗的状况，公司将视情节予以相应处理。 2）分数统计 绩效考核分数由各个组成局部的得分加总得到。总部人员的考核表由人力资源部于次月 5 日前上报执行总经理签批后，于次月10 日汇总报表财务部。分店经理的考核成绩由人力资源部于次月5 日前汇总后上报执行总经理审核，并于次月10 日汇总报财务部。分店其他员工考核成绩由直营部汇总于次月6 日前汇总交人力资源部，人力资源部审核后于次月10 日前报财务部。 3）工资调整 A、员工考核得分在 85-100 分之间的，其综合评价指标为“优秀”；得分在 71-84 间的，其综合评价指标为“良好”；得分在 61-70 之间的，其综合评价指标为“合格”；得分在60 分以下的，其综合评价指标为“不合格”。 B、详细操作见薪酬设计方案。 6）绩效考核面谈 绩效考核完成后，依据考核结果，人力资源部将组织进展绩效考核面谈。绩效考核面谈分两种状况：一是员工投诉，即员工如认为考核结果严峻失实或考核方式的严峻漏洞，可到人力资源部反映有关状况，针对前者须有真实的依据（不行心情用事，捏造事实毁谤他人，否则一经查出公司将严厉处理），后者应有相应的改良方案。二是依据考核结果针对两类人进展面谈，一方面是考核结果根本到达公司满足的程度，但还可以提升的员工，另一方面是绩效考核结 果没有到达公司满足的程度但可以得到改善的员工。 通过绩效考核面谈，加强公司与员工间的沟通，一方面使公司了解员工的主观动向，另一方面使员工更加清晰公司的期望值，从而调整标准自己的行为，使公司进展与员工个人的成长严密联系起来