连锁经营的赢利复制模式.doc

连锁的赢利复制模式：加盟越多 倒闭越快？2007-02-2711:21:22    连锁加盟实际是把一个店铺的赢利模式无限地复制。成功复制，长久复制。 但真正能做到“一本万利”的往往只是国外成熟的品牌，如麦当劳、星巴克、沃尔玛等。尽管这些品牌也面临本土化的变异，但万变不离其宗，核心要素基本不变。反观很多中国的加盟体系，规模稍大，“复制”稍多，就开始出问题，不要说“一本万利”，甚至连盟主都倒闭。为什么国内品牌频繁出现加盟越多，倒闭越快的现象？对于加盟体系而言，盟主的问题基本属于内部可控的，而加盟商有外部可控和不可控的因素，市场、政策法规则属于外部不可控的。在这里，我只想谈谈内部可控来自品牌商的因素。复制的是核而不是壳大家都知道，连锁加盟平台的整个运营管理系统，可以简单梳理为三部分：运营管理体系、培训体系、督导体系。运营管理体系是需要复制的内容，培训体系是进行复制的方法，督导体系是进行监督控制的保障。在理论上，我们希望先沉淀好运营管理，有一套清晰的商业盈利模式，并对这套盈利模式的可复制性进行评估、提炼，再进行培训，而后进行督导。卖品牌，不光是卖CI，卖产品和服务，而是卖运营模式，以及掌握这套运营模式的人才。但在现实中，往往很多都没准备好就开始忽悠了，所谓万事不备，猛吹东风，结局可想而知。一些品牌商将加盟想得很简单，只想着如何抢占市场份额，获得规模效应，以为把自己的招牌一卖，就各安天命，而不想着如何指导、保证加盟商在预期内盈利，如果在预期内无法盈利，则加盟商变卦是自然的事。肯德基在国内的加盟费曾经高达七八百万，应者如云。肯德基之所以收这么高的加盟费，不但是为了获利回套，更重要的是设置一个高门槛，确保加盟者愿意跟肯德基的营运模式操作，否则加盟商的高额投资就付诸流水。一些品牌商，虽有一套“完整”的运营手册，但手册的可操作性、有效性却有问题，比如:品牌商的旗舰店是大卖场，营业员很多，但加盟商是小卖场，营业员只有一两个，整个管理模式都不一样，而这些不一样更多的是体现在细节管理上。另外，品牌商通常都是运作自己的产品和服务多年，积累了不少经验，也沉淀了不少人才，更有很多天时地利的因素，有些优势是不可再生的，有些资源是稀缺的，品牌商之所以盈利，跟这些优势和资源息息相关，但加盟商短期内却无法拥有。因此，品牌商一定要评估好加盟商盈利的关键因素是什么，否则，加盟商便会拖累品牌商，把品牌商辛苦建立的伟业拖向深渊。树立一个品牌也许需要5年，但毁掉一个品牌只需5分钟；投资在一个品牌上面的人财物，与所谓的市场份额、收取的加盟费相比，也许是沧海一粟。从企业文档标准开始也许很多人会说：所有这些问题，最核心的根源在于缺乏人才。那么：连锁加盟品牌的人才最关键的素质是什么？我的答案是：对标准化的认知、捍卫和执行！近几年，我一直从事为品牌商打造人才的工作。我们从高校招聘高素质的大学毕业生，通过严格的训练，变成品牌供应链各个环节的储备人才。学员们聪明、好学，追求增值为企业增值，为自己增值有许许多多的优点。几年下来，我们总结训练成果发现，我们投入最多精力的，是学员对标准化的执行。现今是资讯时代，企业内外部信息太多，我们必须提高学员的信息素养。其中如何高效处理大量的文档信息是关键。很多人习惯了写一份报告开一个文档，导致电脑里各式文档一大堆，时间长了，连自己都难以寻找，也没时间翻看，别人就更不用说了。我们曾经让员工在公司内部网，寻找他自己三个月前写过的一个文档，找半天也找不到。企业常常要救火，根源是信息不准确、实时，等到问题出来了大家才知道，因此，搭建好的信息系统是重中之重，好的信息系统就像GPS(全球卫星定位系统)，让企业防患于未然。但是，一个略有规模的信息系统，必然信息满天飞，有的企业，每天大大小小的文档有上百个，加起来超过十万字，而且很多报表、文档需每天更新，信息量如此庞大，管理如何达致高效、低成本、扁平化，标准化非常重要。标准化是通往高效管理的高速公路，让任何车辆(部门、项目、新人)一上来都能不费力气地前行。标准化就是成本和效率我曾经在企业里以物流为例，帮助大家认识标准的重要性，起到不错的效果。曾与一位卖皮具的老板打交道，他说最近接了一张很大的国外订单，很麻烦，各种包装盒子的尺寸、重量都要规定得死死的，就因为外包装纸箱不符合规格，结果要重新做，延误了货期，最后被罚款。而内销就很简单，对外包装基本没有规定。我们属下的工厂是长期做国外订单的，对于这个规定已经习以为常，但我想问大家是否思考过，为什么国外订单这么麻烦呢？如果以我们的仓库管理和物流标准，肯定不明白老外为何如此挑剔；我们的仓库都是以人工为主，仓务员推着叉车，找到库存的位置，调整叉车将货物拿出来，大一点，小一点没关系，重一点，轻一点也没关系。而现代的物流仓储基地全部是自动化操作，仓库是立体式的，只要将货物基本数据输进电脑，则各种物流自动化设备就会启动，存取都无需经过人工。如果某车货的包装标准不一致，则意味着难以进入主要的物流通道。原因是不能为了这车特殊的货物，启动其他物流自动化设备。另外，体积不符合标准，会造成空间的浪费无论是运输还是仓储的空间。出口的货物，从集装箱，到码头，到船运，到物流中心，到分拆，再到终端，整个物流供应链，工具、设备都是配套统一的，可以一条龙顺畅地走下去，如果有一船货是特殊的，则一条龙就要全部调整，成本、时间都划不来。这就是标准化的威力！现代物流最重要的是信息化和自动化，而所有这一切都是建立在标准化的前提下。作为个体，我们总是习惯了选择自己最喜欢、最方便、最容易的做法，所以我们喜欢个性化，确实，从个体而言，标准化是没有太大意义的。但从整体来说，只有标准化才能节约大量的成本和时间，极大地提升效率。标准化，只有站在整体的高度才能理解是怎么回事。强化员工的标准意识有一篇文章是这么写的：“沃尔玛崇尚的是西方流水线式的操作，上至管理人员下至营业员，均属于流水线上的一个部件，任何违反指令的操作，均被禁止，这对于崇尚人情味的管理的中国员工来说比较难以接受的。另外一个方面，流水线式的操作对员工的安分守己要求程度比较高，机械性的重复劳动打击了员工的积极性，导致了不少高素质人才的流失。”在我看来，这段话恰恰反映了中国员工对标准化的认识不到位。西方管理讲团队协作，是建立在标准化的基础上，而我们的团队是讲人与人之间的关系、合作意愿、默契。有一个有趣的现象，境外人士谈起在中国做加盟连锁的难处，不约而同的都说是地区差异性。英国怡和集团中华区总裁曾经告诫我：做品牌，最重要的是小心差异性，不要说远了，光广州和佛山就不一样。有人分析说，原因是境外企业不懂中国的国情民性，应对能力不足。在我看来，除此以外，核心原因也许是他们崇尚标准化，所以一旦遇到地区差异便不知所措，因为对境外企业而言，调整标准是一件非常大的事情。而国内品牌很少谈到品牌失误来自于地区差异，因为国内品牌标准化程度低，因此显得灵活性强，对差异反应快，应对能力强。我们国内的品牌，做连锁加盟，大多数只是将资源集中在做终端的标准化：统一的店面、形象、价格这些都是做给别人看的；而真正为自己而做的后援运作则难以标准化，员工的标准化意识极为薄弱，结果也就很难长久下去，这便是“加盟越多，倒闭越快”了。这两年，特许加盟热在国内方兴未艾。对千百万中小投资者来说，创品牌毕投资巨、风险大，那就加入特许经营的行列吧，借别人的品牌开个加盟店，一样赚大钱。对企业来说，通过特许经营是实现企业品牌快速扩张的一条捷径。麦当劳、肯德基还有许多高档时装、化妆品、汽车品牌，都是靠着特许加盟连锁的形式成就了自己的超级品牌梦想。但特许加盟也同时给企业的品牌营销提出了更高的要求。如何选择合格的加盟商，怎样让自己制定的标准不走样，搞不好，品牌没有扩张还被一两粒老鼠屎坏了整个牌子。本期茶座我们请来企业一线的经理和品牌营销专家一起聊聊这个话题。 统一是关键阿波：音响行业这两年发展很快，正从奢侈品变成像彩电、空调这样普通的家用电器。像CAV、爱浪等领导品牌都是通过特许加盟的形式开专卖店来实现迅速扩张。从你们的实践 来看，一个品牌要做特许加盟，最关键是什么？ 李滋平：我把特许经营的核心理解为统一：价值观念统一，品牌形象统一，产品形象统一，价格统一，员工形象统一等等，只有实现这些方面的高度统一，才能将特许经营模式的优势完全发挥出来。大家都知道，麦当劳是在这一领域内做得最为成功的品牌之一，为此我们也通过一些途径详细的了解了一下卖当劳在员工培训等方面的一些情况，结果给了我们很大触动，并从中看到了我们和卖当劳之间悬殊的差距。 在一家卖当劳新店开业之前，提前一个月就开始招聘员工，员工招聘回来之后，要经过一个月的严格培训。在他们开始工作之前，每一位新员工都会收到一本手册，手册里对餐厅的卫生和个人形象做了具体要求，并写明了汉堡、薯条等卖当劳产品的制造过程。同样，为消费者服务的过程也被系统化到每一个细节，比如说：汉堡必须在烤好后10分钟内送到顾客手里，薯条是7分钟，否则就要扔掉。正是由于麦当劳这种事无巨细的工作方式和态度，让麦当劳一直以来的事业发展从来没有出现过偏差。而是接连不断的向前发展。 吴海明：吴海明：行为系统的统一最难做。执行层面的统一很难。一个小制度的执行因为人的不同，包括地域文化的差异性，更难了。因此一定要加强培训，样板店的榜样宣传。 李滋平：培训是解决这一问题最好的方法。通常员工总是愿意为了更好地工作而接受培训，如果培训对公司来说是个问题，那么管理者就有问题，管理者没有能够抓住突出的控制机制。一个企业成败最关键的因素之一是人，我们希望各品牌管理中心把培训工作当作重点来抓，通过建立一个强势的营销团队来带动公司的发展并建立稳固的市场地位。对人员培训的流程，开发二级商的谈判技巧，售后服务，员工凝聚，装修辅导等，这些培训做得很细。每个人都有一本厚厚的营销宝典。 阿波：统一就要有样板、有示范。你们怎样做的？ 李滋平：对，我们就在全国设了八个样板工程，东北、西北、西南等八大地区各设一个，这些样板工程是我们从加盟店中挑选而来的，进行重点帮扶。周边的加盟商来参观学习后，回来改进。区域下面每个省、省下面的市县，每一级都有自己的样板工程。  把品牌交给什么样的人阿波：刚才李总讲了最关键的人，特许加盟的成败在于你把牌交给什么样的人来经营，如何挑选加盟商呢？ 李滋平：这点确实很重要。我们不是首先看你有多少钱，而是先看看你对品牌的兴趣和对这个行业的理解；第二步才是看你在当地的经营和资金实力配套。实际上从我们的实践中发现，往往是资金实力不是很大的人有冲劲。这些中小经销商往往很想通过一个优秀的品牌来推动动自己企业的发展。通过大品牌的影响力、号召力、规范的管理来提升竞争力。通过名牌，进商场加大谈判能力，对员工自信心、凝聚力、自豪感都有帮助。 还有一点就是，我们从选加盟商这一关就设置门槛，宁缺勿滥。 阿波：谁不希望加盟商越多越好，一开始就设门槛会不会把人吓走。 李滋平：这就要看你品牌的号召力够不够了。另外，如果这第一关把不住，以后搞不好就更麻烦了。只有事先进行约束，才能好统一。像我们的前期招商都要交保证金。刚开始时，许多经销商不理解，不愿讲。但我们给他讲交保证金的目的是主要约束作用，合同终止，保证金会退给加盟商。从实践看，交保证金在相当程度上促进了管理的规范和加盟商的健康发展。如果没什么门槛，没做好足够的思想准备。往往刚开始一股热情，遇到点困难就退缩了。 吴海明：最重要是经营理念的理解。以品牌的内涵选代言人。 这个代理商到底是想获得长期还是短期利益。关键是管理方式，这个行业里的从业经验，这个最重要。拿钱做店面装修、拿货都是很容易做得到。拿过来后怎么做、怎么管，这个要考察。不少企业只注重资金够 不够 ，这只是学到门面。像黄振龙凉茶，他也赚到钱。 如何面对终端变局阿波：这两年渠道和终端变化很大，在家电领域，以国美苏宁为代表的专业家电加锁快速崛起，对像音响这些的行业来说，如何处理好自己的专卖店与连锁卖场之间的关系？ 李滋平：我们也看中国美苏宁的扩张，通过与他们的合作来扩张我们的品牌。我们在国美、苏宁里也开店中店。效果也不错。我们的许多销售纪录都是在那里面创造的。我们提音响家电化，也是考虑更好地和国美苏宁合作。但在二三线那些大型连锁还没到的地方还是保留了相当多的专卖店，大型连锁还没到。 吴海明：目前渠道终端变化很快。从价格来考察，大卖店做量和形象，自己做利润。像音响这样的家电产品，中低档的先放在家电大卖场，但像家庭影院，有许多专业的售前售后服务维修，特别是个性化的产品，还是要在自己的专卖店里。 另外从趋势看，这种专业大卖场的比重会越来越高。以后还要不同形式的国美苏宁，还会更多。一些经销商自己也开始建终端。像在一些社区旁，就会出现像松厦、大山这样的小型专业家电卖场，也有竞争力。 作为厂家来说，一定要学习与卖场打交道，如何摸清大卖场的牛啤气，什么样的产品适合他们销售、谈判时要注意。